1、新形勢下基層行員工隊伍建設問題研究以農業銀行鹽都支行為例鄭進順孫祥王進摘要：在今年農行系統各個層級的工作會議上都規劃了未來三年的發展遠景，其中“轉型 發展”是農行系統未來發展的主要手段，也是對全行所有層面的管理者和員工提出新形勢下的 新任務。要完成轉型發展必須依靠全系統所有員工理念、業務、管理等方式上的轉型和創新，更 要正視經營行在員工隊伍建設中面臨的種種矛盾和難題，這是涉及到未來農行提質增效發展 的根本和必須首先解決的重點問題。本文從農行鹽都支行員工隊伍現狀分析入手，研究在轉型 發展過程中員工隊伍建設面臨的挑戰和現實意義。一、客觀分析員工隊伍建設“三有三缺乏”的現 實問題（一）有外部經營資源

2、，缺乏的是與發展速度和 市場競爭相匹配的營銷隊伍。在地方經濟迅速發 展，居民收入大幅提高，金融需求不斷擴張的現實 情況下，農行在崗從業人員增幅緩慢，有些行甚至 出現負增長，這與地方客戶資源的快速增長和農行 自身業務需要不相匹配。以鹽都區為例，至 2012 年 末，全區 GDP 達到 325 億元，公共財政預算收入 22.48 億元；全區工業和服務業增加值分別達到 160 億 元 和 102 億元；居民和農民純收入分別增長 18.6%和 14.5%；全區全年新簽約億元以上各類項 目 170 個，新開工 109 個、新竣工 78 個；2013 年全 區招商年內簽約超 5 億元的項目要達到 25 個

3、以 上，并組織實施“百企升級”和“中小企業成長”工 程，新上“百企千萬”技改項目 115 項，年內新增規模以上工業企業 20 家。可以說鹽都區金融資源呈 現了快速劇增的勢頭，但與之比照的是，全區農行系統在崗從業人員較“十一五”期末出現負增長 7%，直接或間接減員達 13 人，因此，農行員工總體 規模迫切需要一個較大幅度的增長。從市場營銷這 個角度來看，農行缺乏一支高技能的專業營銷隊伍 和復合型的高端人才，“客戶資源”與“營銷人才”之 間出現了嚴重的不對稱。還以鹽都農行為例，現有 從事專業營銷的客戶經理和管戶經理共 23 人，占 全行員工總數的 13.5%，而鹽城某行的一個公司業務部的專業營銷人

4、員就達 50 多人，占本行員工30%以上，市黃海農商行一線營銷專業人員也達130 人，占員工總數的 29%，在絕對數量上農行處 于劣勢。從質量上看，這支隊伍普遍存在年齡偏大、 專業知識匱乏、營銷技能不強的問題，這都是農行 長期以來對營銷人才隊伍建設重視不夠和“客戶經 理誰都能做”的片面理解而形成的，如不快速改變 這一現狀，將成為農行市場競爭中最致命的軟肋。（二）有約束機制，缺乏的是更加有效的激勵機 制和壓力傳導方式。農行通過近幾年來的改革和發 展，在經營、管理、用工、營銷等方面出臺了一系列 的制度、辦法，但激勵機制和傳導機制的作用發揮 存有缺失。一方面，激勵機制轉化為勞動生產率過 程中往往帶有

5、行政的命令式和公式化，一般情況下 都伴隨著硬性的目標來實施的，這種“為了任務而 計價”、“為了目標而激勵”、“有門檻的激勵”形式， 出現不公平和不合理的狀況就不可避免，少數單位 及員工時有情緒不高漲，甚至“看船沉”的現象就不 足為怪。加之近幾年來農行給了員工一個保障的收 入底線，少數員工出現對現有收入相對的滿足感， 尤其是一線柜員業務量工資實施后，占員工總數 40%左右的一線柜員出現“小富即安”的思想不在 少數。在此情況下，激勵政策往往只能在少數單位 和營銷人員身上起到作用，當單位與單位、員工與 員工之間收入出現明顯差距時，精神狀態出現明顯 反差也就有了發生的可能。另一方面，缺乏用正確 有效的

6、壓力傳導方式把激勵機制激活，突出反映在全 國 中 文 核 心 期 刊現代金融 2014 年第 1 期 總第 371 期47企業文化建設各個層面的管理者尤其是基層網點負責人傳導方 式簡而化之，就任務下任務，就辦法定辦法，就考核 抓考核，在對員工內外部形勢分析說不透、農行發 展愿景講不透、上級行考核導向讀不透、績效考核 抓不透的情況下，正面的傳導變成“誤導”屢見不 鮮。因此，少數單位員工在思想上出現逆反心理，心 態上出現抵觸情緒，行為上出現不配合的現象，影 響了整個員工團隊的戰斗力。（三）有足額的干部職數，缺乏的是順暢的干部 任用和退出機制。近幾年來，農行在干部任用上都 實行了公開競聘公示制度，同

7、時實行了引咎辭職制 度，應當說從用人機制這個角度看是可行的，但具 體實施的渠道并不完全暢通。以鹽都農行為例，近年 來，在干部隊伍建設上作了有效的嘗試，也取得了明 顯成效，干部隊伍的素質也有明顯提高，但依然還存 在“四多四少”的矛盾：即悟性較強的干部少，不善于 總結提高的干部多；開拓創新的干部少，忙于日常事 務的干部多；年輕化、知識化、專業化的干部少，趨于 “老化”的干部多；會組織推動的干部少，單打獨斗的 干部多。鑒此現狀主要有三個方面原因：一是干部任 用的空間小，可供任用的人才資源捉襟見肘；二是在 干部日常管理中，偏重于經營結果而忽視過程的控 制，偏重于考核排名而忽視長效發展的資源積累，偏 重

8、于薪酬杠桿評價而忽視工作能力的考量；三是退 出機制嚴重缺失，未能真正建立起“能者上，庸者下” 的競爭機制，對工作連續幾年無起色的干部下不了 決心打開退出通道，致使干部隊伍結構得不到及時 調整，素質得不到有效提高。二、直面員工隊伍建設所面臨的新挑戰（一） 員工整體素質亟待提高是最大的現實挑 戰。以鹽都行為例，近年來，通過優先充實一線柜員 的實施，使全行一線柜員年齡結構得到了有效改 善。但新老斷層的問題并沒有得到根本解決，至目 前擔當一線柜員年齡超過 45 周歲的員工仍達 22 人，占 31%，這個層面的員工在業務不斷創新的現 實面前思想理念、業務技能都難以跟上時代發展步 伐，業務素質距轉型要求相

9、行漸遠；另一方面，新近 進行的員工由于用工形式的不同、教育培訓的不到 位、業務技能的不成熟等原因還沒有真正擔當起網 點主力軍角色。因此，在網點一線柜員隊伍中給客戶的感覺是農行網點環境、業務效率、整體形象并 沒有得到較為感官的改變。再從營銷一線隊伍分析 看，“三大員”（網點主任、客戶經理、大堂經理）共有 37 人，平均年齡達到 47 歲，其中超過 50 歲的 16 人，占 43%。為此，創新用工機制，尤其是創新用工 形式和疏通員工退出通道是農行迫在眉睫急需解 決的首要問題。（二） 經營混業化對現有在崗員工提出了新的 課題。當前，金融業發展顯現混業化經營的趨勢已 愈加明顯，產品多樣化、交易信息化、

10、業務渠道化的 新趨向使農行在員工隊伍建設中對高端人才和復 合型人才的需求量急劇增加。對于經營行來講，目 前這樣的需求也只能是可望而不可求，只能在現有 員工隊伍中艱難地尋求支撐點，把各種新業務、新 產品通過生搬硬套，強行灌輸等手段，迫使員工在 “一知半解”的狀態下而營銷，最終不能取得最理想 的效果，這是其一。其二，在混業化經營的趨向下， 員工不能“混崗操作”的矛盾也非常突出，隨著交易 信息化和業務渠道化的快速推進，外勤人員能夠勝 任柜員工作的人員愈來愈少，而柜員能夠勝任營銷 崗位的又屈指可數，導致形成現有員工隊伍崗位難 交流、業務難交叉、人員難調度的局面。因此，引進 高端和復合型人才對我們提出了

11、全新的要求。（三） 必須高度關注同業在人才競爭中的新動 向。近年來，金融同業的三個新動向必須引起我們 的高度關注。首先，與農行的用人機制相比，同業顯 得更加靈活，其引進人才的主要特征為完全市場 化、年輕化，成本低、實用性強；其次，方向性地大量 吸收有目標大客戶的人才資源，并將是否有客戶資 源作為吸收新員工的主要條件之一；其三，同業搶 挖農行有潛質的管理和營銷人才的趨向愈來愈熱， 而農行在用工機制上，一方面人才引進的通道不順 暢，體制過于僵化，另一方面又出現人才留不住，存 量人才出現流失的現象愈來愈突出，導致員工隊伍 的整體素質難以提高，結構得不到及時的優化。三、用創新的機制推進員工隊伍建設（一

12、）抓好“三支隊伍”建設。一是抓好干部隊伍 建設。把執行力強、業務精良、懂經營會管理、奮發 有為、有統馭全局能力的年輕員工選拔到領導崗位 上來，這支隊伍是經營行決策的直接執行者，是業全 國 中 文 核 心 期 刊48 現代金融 2014 年第 1 期 總第 371 期企業文化建設務經營的頂梁柱，因此，必須通過民主科學的選任 用人機制，真正選準人、用準人。當前，干部隊伍年 齡結構矛盾同樣很突出，一方面，要大膽啟用新人 來充實干部隊伍，尤其對 21 世紀新入行的員工要 幫助他們制定好職業規劃，有目的地進行培養后， 通過直接聘任、公開競選、員工測評、自我推薦等形 式把他們任用到領導崗位上來。另一方面，

13、要動真 格地啟用干部退出機制，確立一個科學合理的干部 退出考評標準，通過對干部隊伍連續 13 年的綜合 考評，實行末尾淘汰制，讓不稱職的干部及時退出， 不斷提高干部隊伍的素質和戰斗力。二是抓好營銷 隊伍建設。在營業網點“以服務個人客戶為主，兼做 對公結算平臺”的業務定位后，經營行應創造條件 對營銷人員實行扁平化管理，即以縣級支行為平 臺，建立一支占全行員工 30%左右的專業營銷隊 伍，歸口一個部門領導和管理，劃分若干個營銷小 組，實行專項目標、專項考核、專項費用、專項計價、 專項管理來集中優勢兵力搶占“大市區”客戶資源 制高點。三是抓好一線柜員隊伍建設。加快臨柜人 員年輕化的調整步伐，在網點形

14、象上實行有效的轉 型；實行崗位任職資格制度，對柜員進行評級分類， 在柜員隊伍中注入競爭機制，對不能勝任現有崗位 的柜員適度進行淘汰，讓其去做“業務員”，促進柜 員隊伍業務技能和工作效率的提高；從內部風險控 制這個角度出發，要不斷對柜員操作合規、遵紀守 法、責任心和事業心的教育和培養。（二）創新用工機制。與其他金融機構相比，由 于農業銀行用工機制無論在渠道和管理模式上都 存有諸多的局限性，往往只是為補足行員而用工， 而不是根據業務需求和發展的規劃吸收新人。因 此，經營行應在用工問題上來一次重大變革，尤其 在一線柜員的需求上加大推進市場化用工進程。一 方面，在派遣用工上積極探討“晉升和退出”機制，

15、 在農行勞務派遣業務用工隊伍的不斷壯大的現實 中，既年輕又不乏優秀人才，我們要在這支隊伍中 注入競爭和激勵機制，通過綜合考評，給與優秀人 才“晉升”通道，使這支隊伍在競爭機制中快速成 長，成為農行未來的生力軍；另一方面，應該大膽嘗 試將有客戶資源、業務資源甚至有行政資源的人士 想方設法地挖掘到農行來為我所用，農行畢竟是企 業，在這方面應該把用工的自主權用在最合適的人身上，可以說，成功引進一個“資源人才”能抵上十 個甚至上百個員工所創造的價值，何樂而不為呢？（三）完善薪酬機制和激勵機制。首先要在認真 總結已實行的薪酬制度的基礎上，進一步完善以經 營效益為核心的考核指標體系，使員工的工資收入 有一

16、個合理的增長機制。對經營行而言，全員的工 資收入總額增長幅度應與全行當年經營效益增長 幅度相匹配；對營業網點而言，員工工資收入的增 長幅度應與本單位當年大客戶和大項目營銷、通過 各種業務渠道實現的中間業務收入、貸款利息收入 和其他收入增長幅度相吻合，這樣員工就會自發地 通過工資收入增長率愿景目標來規劃本單位和自 身的中間業務收入增長率目標，自覺地直接參與到 各類產品營銷中去。其次，從經營管理和內部風險 控制角度出發，要進一步完善經營單位工資與管理 水平掛鉤的薪酬機制，將工資分配從過去的三類細 化到四類，即基本保障工資、管理工資、績效工資、 獎勵工資。基本保障和管理工資是作為一個單位做 好日常對外服務和內部管理工作，在確保不出風 險、不出事故基礎上給予的相對固定的工資，是對 全員參與日常業務經營和管理所得的基本勞動報 酬，有利于穩定軍心，增強員工對農行的依賴感。再 次，提升激勵效應，重視留住人才和積極引進人才。 對全行業務經營和管理作出較大貢獻的員工要舍 得獎勵，要公開地、大張旗鼓地給予獎勵，在全行營 造一種積極向上的激勵氛圍和效應，并成為吸引人 才和留住人才一個主要的長效激勵機制。（四）加強全員培訓，提高員工的綜合素質。一 要實行培訓專業化，經營行應配置專門的培訓機構 和專業培訓人才，改變過去“誰都上臺講一通，照本 宣科難精通”的所謂培訓，授課人員要上層次，