1、動態競爭環境下戰略管理的分析框架(常州工學院經濟與管理學院,江蘇常州213022摘要從外部環境到內部因素的關注、從靜態資源到動態能力的分析,動態競爭理論將戰略研究的重點轉向企業間的競爭互動,注重企業戰略管理過程中的行為特征;強調企業戰略管理過程中互動的動態特征。互動性、層次性、合作性及其柔性構成了戰略管理的重要特征,這為企業在動態環境下構建持續競爭優勢提供了一個新的戰略思維模式。關鍵詞戰略管理范式;動態競爭理論;競爭互動中圖分類號F270.7文獻標識碼A 文章編號1673-0461(200901-0038-04一、戰略管理范式的演進自Andrews 、Chandler 以及Ansoff 等人運

2、用戰略思維將企業作為整體進行系統研究以來,戰略管理的研究范式獲得了極大的發展。Andrews 定義“戰略”為企業所能做的(組織的優勢與劣勢與在環境中能夠做的(環境的機會與威脅兩者之間的適配程度;Porter 則指出戰略管理研究的重點在于解釋企業如何達成并維持競爭優勢。演化至今,戰略管理領域出現了多樣化的分析觀點,其中包括了產業經濟理論、認知理論、博弈論、交易成本理論、社會學理論、市場導向、資源基礎觀點以及動態能力方法。盡管并不存在一個觀點或方法可以完全解釋所有企業的競爭優勢,但通過各種觀點的碰撞以及學者持續的研究,我們可以從中梳理出企業維持持續性競爭優勢的邏輯,并闡明戰略管理范式的演進趨勢。P

3、orter 競爭優勢理論的分析框架強調“企業與環境的聯系”以及在市場中擁有的具有吸引力的“定位”,更側重于一種“由外而內”的觀點,即企業戰略與外部環境之間的互動關系。其中,外部環境的“產品市場分析”則是戰略制定的基礎,企業內部因素只是決策時附帶考慮的因素;而這也引起了普遍的質疑,尤其在企業競爭日趨激烈的產業發展環境下,藉由定位所產生的優勢只能是暫時的。隨著環境不確定性的增強,戰略的制定往往無法適應外部環境面的變動,也使戰略側重于企業外部定位的觀點受到極大的限制。Grant (1991認為產業層面的戰略分析忽略了企業戰略與企業內部的資源、技術之間的連接,認為企業內部所擁有的資產或能力,才是持續性

4、競爭優勢的主要原因1。Wernerfelt (1984則正式提出了“資源基礎觀點”,認為企業優勢來源于企業所擁有的資源數量、質量和使用效率,而不在于外部的環境因素2。資源基礎理論將企業的戰略管理建立在“異質性”假設的基礎之上,認為企業獲得超額利潤的源泉是擁有獨特、價值性、稀缺性和非流動的資源;異質性資源難以在企業之間自由流動,也難以用其他資源替代,因此,企業內部資源條件(尤其是那些具有戰略性資產特性的企業資源決定了企業的競爭地位,是企業盈利能力差異的重要原因。企業是實體資源與無形資產及能力的集合,沒有兩家企業擁有相同的經驗、取得相同的資產與技術或是建立了相似的組織文化,其中,“資源”是由企業所

5、控制或擁有的可得要素,而“能力”則是企業部署資源的能量。在資源基礎觀點的思維邏輯下,企業所擁有的專屬資產與能力成為競爭優勢的源泉,企業的戰略管理便是如何比競爭者更有效地選擇、累積符合戰略取向的能力與資源。與Porter 競爭優勢理論所采取的“由外而內”分析方法相比較,資源基礎觀點則遵循了一種“由內而外”的思維邏輯。但其對企業內部因素的關注仍無法充分解釋企業在快速與無法預測的環境變動下的競爭動態。在快速變化以及復雜性的市場環境中,資源基礎觀點所強調的長期競爭優勢是不切實際的,而且忽略了“時機”的策略性意義。此外,Eisenhardt and Martin (2000則指出。資源基礎觀點對企業戰略

6、管理的實踐而言仍是模糊的,其并沒有清楚地闡述究竟何種機制、何種資源能達成持續性的競爭優勢3。這與資源基礎觀點忽略過程動態性的研究取向分不開的,因而促成了戰略管理理論轉向了動態能力觀點。根據Teece et al.(1997的定義,動態能力是企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來陳杰作者簡介陳杰(1975-,男,江蘇鹽城人,經濟學博士,研究方向:世界經濟,戰略管理。2009年1月第31卷第1期當代經濟管理CONTEMPOR AR Y ECONOMY &MANAGEMENTJan.2009Vol.31No.1滿足快速變動環境的能力4。這將企業的戰略管理研究置于能力的過程動態性基礎之上,即

7、在激烈變動的外部環境下,企業應不斷更新自身的能力以配合與適應外部環境的變動。從這個意義上來看,動態能力觀點延續了資源基礎觀點對企業“內部”因素的關注,同樣遵循了“由內而外”的思維邏輯;但與資源基礎觀點所不同的,動態能力強調企業內部因素與企業外部環境的配適度,并以一種動態的觀念指明企業競爭優勢形成與發展,其最終更超越了“由內而外”的思維邏輯,而將“內外之間的互動”作為企業戰略管理的切入點。從戰略管理理論范式的演化來看,動態能力觀點則將競爭優勢理論側重的“由外及內”與資源基礎觀點強調的“由內而外”整合在一個統一的分析框架之中,將外部環境的變動趨勢與企業內部資源或能力的演進過程連接在一起,從而為激烈

8、變動的環境下企業的戰略適應性以及持續競爭優勢的形成與發展提供了一種新的戰略思維模式。基于對“程序”、“位置”與“路徑”層面互動的闡述,動態能力觀點將企業競爭優勢的形成與發展置于一個動態的過程之中進行考察,更好地反映出企業策略行為與競爭優勢的動態演化軌跡,使我們能夠在一個快速變動的環境中,更好地把握企業競爭優勢的形成與可持續發展。從動態能力觀點來看,戰略體現為內部環境與外部資源的互動過程,體現為短期的策略行為與長期的戰略行為之間的互動,這也為我們提供了一個新的適應動態競爭格局制定企業發展戰略的思維模式。二、企業的持續競爭優勢:動態競爭理論從戰略管理范式的演進過程來看,上述范式并非是一個非此即彼的

9、關系。競爭優勢理論側重于產業的外部環境分析,指明企業競爭優勢的戰略基礎(某種程度上類似于對“程序”的分析;資源基礎理論側重于企業內部資源與能力的分析,闡述企業能夠獲取何種競爭優勢(類似于對“位置”的分析;而動態能力觀點則強調動態基礎上產業演化與企業能力培育之間的互動(引入動態的“路徑”概念,探討企業如何在激烈變動的外部環境中增強能力的適應性(強調“程序”、“位置”與“路徑”間的互動,并在戰略的不斷調整過程中實現可持續的競爭優勢。根據這一演化邏輯,當我們考慮到產業并非企業的簡單組合(產業的演化是由一系列的企業競爭行為引發的時,企業間的競爭互動必然成為戰略管理研究的一個方向,而這也正是動態競爭理論

10、所倡導的研究取向。動態競爭理論延續了動態能力觀點“戰略是動態的”的論斷,認為企業所采取的競爭行為會引起其他參與競爭的企業一系列的回應行為,企業競爭互動的過程影響并在一定程度上型構出產業演化的軌跡。因此,動態競爭理論將戰略研究的重點轉向企業間的競爭互動行為分析,主張從競爭行為的視角研究企業的發展戰略,其認為戰略是一系列競爭行為的集合,這些行為包括并購、進入新市場、新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等;而企業要有效發揮戰略的整體效率,則必須將其轉化為大量優質的競爭行動并且有效地加以執行。在激烈變動的競爭(或稱作“動態競爭”環境下,企業競爭行為的適應性與連續性對其整體的戰略管理的效率有

11、著決定性的影響。動態競爭理論強調企業的戰略管理往往面臨著一個動態競爭的市場環境。這種動態競爭具有以下主要特征:動態競爭是以高強度和高速度的競爭為表征的,其中每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢,并削弱對手的競爭優勢;競爭對手之間的戰略互動構成了動態競爭的重要特征,競爭互動則成為企業競爭戰略的決定因素;任何企業的先動戰略優勢往往只是暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所消減;任何競爭優勢都是暫時的,而不是可以長期保持的;競爭戰略的有效性不僅取決于對時機的選擇,更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。在動態競爭的環境下,動態競爭理論基于競爭互動的視角將戰略管理細分為一系列策略行為的連

12、續組合,因而表現出與傳統戰略理論相區別的兩大特征:一是注重企業戰略管理過程中的行為特征;二是強調企業戰略管理過程中互動的動態特征。(1對競爭行為的關注。競爭行為是企業為了獲得或保持競爭優勢而實施的企業行為。從先行進入者的角度來看,其往往能夠獲得與客戶或(與供應商的合約捆綁、專利與牌照、學習曲線、品牌領先等先發優勢,而對跟隨者而言,其將更多地從模仿創新、市場拓展等方面獲得后發優勢。針對跟隨者的模仿競爭行為基礎上的反擊,先行進入者必須持續地發展其優勢,并采取一系列的競爭行為進行“卡位”:提高競爭對手進入的障礙、不斷發展新的競爭優勢。在這一(追隨者模仿與(先行進入者阻礙模仿的動態過程之中,競爭行為構

13、成了企業戰略管理的重要因素。(2強調競爭行為的互動性。企業間競爭戰略的互動性不僅僅體現于追隨者與先行進入者之間競爭行為的對應性,同時也表現為企業在產業發展過程中存在的戰略合作行為。一方面,“競爭的顯著特征就是,企業是相互影響的,一個企業競爭行動的結果依賴于另一個企業的反應。”因此,基于動態競爭的戰略管理就是要研究企業競爭行動中的兩個基本方面,即“進攻”與“回應”;而這種進攻與回應的連續對應性則反映了企業競爭行為的互動性,在戰略管理的實踐中,企業必須時刻關注其他相關企業(特別是競爭對手的行為,并且適時根據其他企業的競爭行為制定并實施本企業的策略性行為。另一方面,產業的演化與企業的發展均存在著階段

14、性或周期性的特征。結合產業的生命周期特征以及Greiner,L.E.(1998關于企業演化過程中危機與發展的階段性特征來看,企業的發展與產業的演化存在著階段上的高度一致性,企業的戰略管理必須根據產業的演化與企業自身的發展階段而作出適應性的競爭行為5;而在動態的競爭互動過程中,通過合作推動產業的成長以及市場的拓展與深化同樣構成了企業重要的策略性行為,尤其是在產業成長階段或存在產業發展危機的時期,企業間的合作能夠極大地推動或拓寬產業發展的空間,從而為企業通過盈利模式的重建實現快速成長、擺脫危機奠定增量基礎。三、動態競爭環境下的戰略特征及其框架在Brandenburger and Nalebuff(

15、1996看來,動態競爭環境下企業的戰略管理是一種特殊的博弈過程,企業間的競爭互動是實現雙贏的非零和博弈過程6。強調合作的重要性,能夠有效克服傳統企業戰略過分強調競爭的弊端,為企業戰略管理注入新的思維;利用博弈理論與方法來制定企業的競爭戰略,則強調了戰略制定的互動性和系統性,為企業的戰略管理提供了新的分析工具。1.戰略的互動性動態競爭理論通過競爭行為進攻與回應的博弈分析突出了企業戰略管理過程中的互動性;準確預測、把握競爭對手的策略性行為成為企業戰略管理的基礎。預測競爭對手的策略性行為,一是要辨識競爭信號(如競爭對手進行的市場測試、改變市場策略或進行某些特別行為等來判斷競爭對手未來發展的戰略軌跡;

16、二是根據Porter的五力分析框架,了解競爭者以往的行為,把握其根據優劣勢可能采取的策略性行為,并判斷潛在競爭者的可能戰略取向,從而確定競爭者的潛在競爭行為;三是對產業演化與市場區隔特征進行分析,確認產業與市場發展過程中的潛在機會,藉以預測競爭者可以采取的策略性行為及其潛在優勢;四是通過分析影響客戶和其他相關人員行為的社會、文化、政策、法律和科技的力量和趨勢,以確認環境變化可能給競爭對手帶來的機會及其相應的策略性行為。只有辨識了競爭對手可能實施的策略性行為,洞悉其可能進入某一特定市場領域的意圖,企業才能相應地采取對應性的策略,在對手競爭行為未達到實際策略效果之前,化解或避免其競爭行為可能對企業

17、帶來的損失。2.戰略的層次性王永貴(2003指出,在當前的超強競爭時代,企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭,表現出明顯的層次性,即在任一時刻企業之間的競爭都是層次展開的。王永貴將企業的競爭優勢分為由內而外的四個層次,即基于戰略邏輯與企業遠景的競爭優勢、基于戰略資源與核心能力的競爭優勢、基于價值鏈管理的競爭優勢以及基于產品與市場細分的競爭優勢。企業的競爭活動是在這四個層次上同時展開的,每一層次的競爭優勢及其相對應的戰略行為都有其獨特的內容,而且彼此之間存在著內在一致的聯系性7。因此,為了對企業在每個層次的進攻或回應的策略性行為提供強有力的支撐,企業必須分別在這四個層次上同時構造出

18、一定的競爭優勢;企業各個層次上的競爭優勢的發揮都要通過產品市場層次競爭行為的有效性加以衡量,企業則必須持續不斷地把深層次的競爭優勢逐層向外推進,使之并轉化成相鄰外部層次的競爭優勢,并為該層次的競爭行為提供支撐。在動態競爭環境下,企業的整體競爭優勢是每一個層次競爭優勢的綜合。這也意味著在制定戰略時,企業需要在每一個層次上作出一組戰略(或策略選擇,而戰略的總體方向和具體內容則體現在這些選擇之中。3.戰略的合作性企業基于合作的戰略管理取向可以分為兩個方面:一是傳統戰略管理理論強調的企業與相關客戶、供應商間的合作關系;二是企業與競爭者之間基于競爭的戰略合作。Brandenburger and Nale

19、buff(1996的合作競爭理論闡述了戰略管理的邏輯思維:繪制價值鏈確定所有博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種博弈結果確定合作競爭戰略擴大發展機會、實現共贏6。企業戰略管理的基礎是不斷創造讓客戶滿足的產品與服務,與客戶(以及供應商保持持續穩定的合作關系,有利于企業基于創新的戰略管理實踐;而在動態競爭環境下,企業與競爭者之間往往面臨著同樣的戰略邏輯與發展遠景,產業的成長構成了企業與競爭者共同的市場拓展與機會創造基礎,這也意味著企業與競爭者之間不僅需要面對現有的產業發展情勢(即靜態的產業發展空間,通過競爭獲取各自在產業或市場上的位置,而且也需要面對共同 的產業演化或

20、變革趨勢(即動態的產業發展空間,通過合作推動產業的成長,擴大彼此之間共同的市場發展空間,實現產業快速成長基礎上的戰略雙贏。從這個意義上來看,動態競爭理論的戰略管理思維不僅整合了企業基于價值鏈基礎的互動合作,而且在產業成長的基礎上拓寬了企業基于合作的競爭戰略范疇;這種基于非零和博弈基礎上的競爭與合作之間的互動,既是合作基礎上的競爭,也是競爭基礎上的合作。4.戰略的柔性王迎軍、王永貴(2000將戰略柔性視作動態競爭環境下營造企業競爭優勢的關鍵維度8。戰略柔性是組織為了達到控制自己命運的目標而與內部和外部環境進行互動,從而持續地塑造環境或進行調整并作出快速反應的能力。在動態競爭環境下,競爭環境中持續

21、發生的、不可預測的變化要求企業整體戰略能夠作出快速的根本性調整;而企業中諸如戰略邏輯、戰略意圖(企業遠景、管理過程等要素卻往往存在著慣例的路徑依賴,其變化通常需要較長的動態反應時間,再加上戰略邏輯(或遠景目標與戰略路徑之間存在著的因果模糊性將極大地制約著企業戰略的環境適應性調整速度及其進攻回應能力。因此,增強戰略的柔性將成為動態競爭環境下企業戰略管理的關鍵;保持和培育戰略柔性有助于企業更靈活、更有效地應付動態競爭環境的高度不確定性,使組織保持足夠自由行動的能力,降低組織的迷失程度。根據王迎軍、王永貴(2000的分析,戰略柔性取決于構成企業各系統要素的資源柔性以及管理人員在運用資源時的協調柔性。

22、資源柔性,即構成企業系統的所有相關資產存量和流量保持一定的柔性,其包括資產的有效使用范圍、資產移作它用所需的時間和發生的成本。保持資源的柔性有助于克服動態反應時間的系統效應,能夠在一定程度上彌補戰略管理過程中存在的、導致因果模糊性的局限性。協調柔性,即企業系統中的管理者及其他人員通過重新確定資源的分配方向、重新構造和重新配置資源等途徑,對把柔性資源應用到各種新的戰略用途的活動進行協調的能力8。由于企業各系統要素是相互依賴的,一個系統要素能實現的柔性依賴于其它要素所能實現的柔性,因此協調柔性對于企業在動態競爭環境下柔性資源的有效應用顯得至關重要910。因此,從競爭互動的觀點來看,動態競爭環境下企

23、業持續競爭優勢的形成與發展不僅僅取決于戰略邏輯(遠景目標基礎上的戰略行為,而且也取決于一系列進攻與回應的策略行為,企業之間的競爭互動構成了動態競爭環境下企業維持與提高動態競爭能力的基本戰略取向(見圖1。圖1、動態環境下的戰略分析框架參考文獻1Grant,R.M.,Prospering in Dynamically-competitive Environments:Organizational Capability as Knowledge Integration J.Organization Science,1996,7(4:375-387.2Wernerfelt B.A Resource-B

24、ased View of the Firm J.StrategicManagement Journal,1984,5(2:171-180.3Eisenhardt,K.and J.Martin.Dynamic Capability:What are they?J.Strategic Management Journal,2000,21:1105-1121.4Teece,D.J.,G.Pisano and A.Shuen.Dynamic Capabilities andStrategic Management J.Strategic Management Journal,1997,18:509-533.5Greiner,L.E.Evolution and revolution as organizations grow J.Harvard Business Review,1998,76(3:55-67.6Adam M.Brandenburger and Barry J.Nalebuff.Co-opetition M.New York:Doubleday ,1996.7王永貴.戰略柔性與企業高成長M.天津:南開大學出版社,2003.8王迎軍,王永貴.動態環境下營造競爭優勢的關鍵維度基于資源的“戰略柔性”透視J.外國經濟與管理,2000,(7:2-12;(8:23-25.9秦劍,王迎軍.