1、會 計 之 友 2010年 第 7期 上OF ACCOUNTING一 、 基于價值創造的財務戰略 、 財務 戰略管理的含義近百年來, 財務管理作為一門獨立 的學科, 在企業管理中始終扮演著重要 角色 。 隨著經濟的發展和改革的深化, 財務管理的作用在企業管理中更是越 來越顯得重要 。 現代企業經營環境的重 大變化和戰略管理的廣泛推行對企業 財務管理所依據的理論與方法提出了 新的要求與挑戰, 從而將其推進到新的 財務管理階段, 即由傳統財務管理上升 到財務戰略管理階段 。 財務戰略管理是 在新時期條件下對財務管理活動的客 觀要求, 是戰略理論 、 財務管理理論和 企業理財環境綜合發展與共同作用的

2、 必然結果 。財務戰略是企業為了在激烈的競 爭中取勝而以獲取長期的收益為導向, 通過對企業的行業環境 、 自身能力和資 源進行充分分析后,針對企業的融資 、 投資和資金分配等財務活動制定的一 套系統的 、 長期的行動方案 。 財務戰略 管理就是對這套系統的方案進行制定 并保證其有效實施的過程 。 基于價值創 造的財務戰略管理模式可以定義為以 企業價值最大化目標為出發點, 企業價 值評估為基礎,價值驅動因素為核心, 通過投資活動 、 經營活動和融資活動的 財務管理循環以及價值規劃 、 價值控 制 、 價值評價等財務管理職能進行企業 價值創造, 實現企業價值可持續增長的 一種財務管理模式 。 從企

3、業價值創造的 角度出發財務戰略管理可以理解為:企 業為了實現價值創造而選擇的投資 、 籌 資 、 股利分配等經營活動, 以及在實施 這些活動中怎樣展開競爭已實現企業 價值創造的最大, 由此決定企業價值創 造的基本模式和潛力 。二 、 基于價值創造的財務戰略管理 實施層次框架的構建思路(一 確立財務戰略實施原則 1. 切實性原則企業是在開放環境下運行的組織, 財務戰略管理體系的設計必須建立在 對內外環境進行分析 、預測的基礎上 。 因此, 必須要明確企業的現狀, 分析企 業的優勢與劣勢, 以確認企業目前的機 會和威脅, 才能保證財務戰略實施的有 效性 。2. 整合性原則財務戰略管理體系是一個完整

4、的系 統,其中的各個層次和模塊不允許相互 脫節, 必須做到前后如一, 力爭在實施過 程中發揮整個系統的最大效力,實現價 值最大化的增長 。3. 權變原則由于客觀環境變化具有不確定性 、 預測的不準確性,因此企業財務戰略管 理體系應該能夠隨著環境的變化而變 動,財務戰略的實施也要能隨著進行相 應的變動, 以達到實現價值創造的目標 。(二 確定財務戰略目標企業財務戰略目標是其一系列戰略 舉措的基本前提,是指按照企業總體戰 略的要求,綜合運用各種價值管理手段 及財務資源以降低融資成本,改善投資 決策, 合理賺取與管理利潤, 確保企業管 理者目標與投資者目標的最佳平衡, 實 現企業整體價值優勢持續穩定

5、增長 。(三 強化財務戰略思想在日益紛繁的市場經濟環境中, 企 業必須要有自己恒定的價值追求,能準 確地找到有用的信息,確立合適的經營 理念, 對企業資源進行有效地整合, 謀求 整體價值最大化 。 因此, 要有效實施財務 戰略管理, 就必須強化財務戰略思想 。(四 樹立持續創新理念創新與競爭優勢相互促進,沒有創 新就沒有競爭優勢的形成,沒有競爭優 勢的形成與保持的愿望,也就沒有創新 的動力 。 創新是企業持續存在和發展的 動力之源 。 要將企業的財務戰略有效運 行下去就必須要有競爭優勢,這就意味 著企業只有不斷地創新思想 、創新舉措, 才能創造更多的競爭優勢,實現企業價 值的增加 。 因此,

6、企業必須樹立持續創新 的理念 。三 、 基于價值創造的財務戰略管理 實施層次框架的構建對企業價值以及價值管理進行研究 分析之后,在借鑒企業價值管理框架的 基礎上,從四個層次來分析構建基于價 值創造的企業財務戰略實施框架,該框 架由基礎層 、 目標層 、 聯結層和運行層構 成 。 通過實施框架的建立不僅可以有效 地解決財務戰略實施過程所存在的有關 問題,而且能保障制定的基于企業價值 的財務戰略有效實施,最終實現企業價 值增加的目標 。(一 價值創造型財務戰略實施的基 礎層這個層次的重點是支撐財務戰略 的實施, 其目標是為財務戰略實施營造 良好的氛圍和有效投入財務戰略實施 的各種資源 。 這一基礎

7、建設是一個長期 的過程, 它在企業財務戰略實施中起著 極其重要的作用, 合適的企業基礎建設 起支撐作用, 傳統的基礎建設不僅不能 支持新財務戰略的實施, 甚至還會阻礙 戰略的有效實施 。 因此, 在制定 、 實施新 財務戰略的開始, 就應該改善企業的基 礎建設, 才能有效地支持財務戰略的運 行 。 影響企業財務戰略實施的基礎因素企業財務戰略管理實施框架構建的研究青島理工大學耿喜華 李 倩【 摘要 】 在當今日益紛雜的經濟競爭環境中, 企業要得到持續發展, 必須制定出一套適合本企業發展的財務戰略, 以不斷增加企業價值, 實現價值最大化 。 財務戰略的實施和制定同樣重要, 制定比較全面 、 系統的

8、財務戰略實施目標 、 結構體系 、 運行機理等, 關系到財務戰略 實施有效運轉的重要方案 。 文章著重從財務戰略的實施方面展開分析,探討基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建 。 【 關鍵詞 】 財務戰略; 財務戰略管理; 價值創造; 財務戰略實施管 理 論 壇30 FRIENDS OF有很多, 有外部的 、 內部的, 有硬性的 、 軟 性的 。 企業在這一層次的建設中要找出 財務戰略實施各方面的支撐因素,從領 導支持 、 戰略溝通 、 治理結構 、 企業文化 等多方面建立起強大的支撐層,為價值 創造型財務戰略管理的成功實施提供必 要的保障 。 另外, 這個層次是一個長期的 過程 。 企

9、業文化的建設和公司治理結構 的建構是一個長期而動態的過程,領導 的支持和戰略溝通也是長期互動的過 程 。 因此, 這個層次需要投入大量的時間 和資本,不能因為過程的艱巨而半途而 廢, 基礎層一旦做不好, 整個財務戰略實 施就會受到影響, 甚至得不到實施 。 (二 財務戰略管理的目標層目標層是整個財務戰略管理體系的 核心和出發點,通過建立財務戰略的目 標來反映企業真正想實現什么,從而實 現對企業財務戰略目標的理解 。 企業價 值最大化是基于價值創造的財務戰略管 理的目標,也是企業價值管理倡導者提 出的核心理念 。 為了使企業的相關業務 層, 更有效提高企業價值, 以達到企業價 值最大化這一最終目

10、標,首先要在企業 內部,清晰 、 準確地闡明企業價值的內 涵,通過建立財務戰略實施的目標來反 映企業真正想實現什么,從而達到理解 企業財務戰略的目標 。 這個層次的目標 是企業價值創造,即最大限度的增加企 業的價值 。(三 財務戰略管理聯結層 價值 創造的驅動因素聯結層是用來聯接目標層和運行層 的, 其目標是實現企業價值目標, 指導運 行層順利的運行 。 為了消除傳統的目標 層和運行層互相脫節的現象,建立連接 層以有效聯接目標層和運行層 。 這個層 次需要部門間的大量互動工作,以實現 目標層和運行層的有效聯接 。 但這個層 次應在短時間內形成,以免耽擱財務戰 略的運行時間 。 另外, 價值驅動

11、因素是變 量而非固定不變的常數,與其相關的標 準即為主要績效指標,需要從以下方面 來考慮:第一, 價值驅動因素應該與整個 組織的價值創造緊密結合起來; 第二, 價 值驅動因素的確定和衡量應該使用財務 與經營兩方面的績效指標; 第三, 價值驅 動因素還應該考慮持續發展能力 。 (四 基于價值創造的財務戰略管理 的運行層運行層是財務戰略實施運行中最關 鍵的部分,是基于價值創造的財務戰略實施框架的關鍵層次 。 這一層次的關鍵是順利實施既定的財務戰略,保證企業財務戰略目標的順利實現 。 財務戰略的目標是企業價值最大化, 因此, 建立 “ 基于企業價值創造的運行過程 ” 是本層的重點,保證使運行層的運行

12、真正達到企業所要的目標 。 此過程需要一個較長的形成期 。 這個層次有兩個主要的部分:預算和評價 。 這兩部分是財務戰略實施中不可缺少的關鍵環節 。1. 基于價值創造的財務預算財務預算是計劃和控制的基本手段, 是一種有效的財務戰略管理方法, 基于價值創造的財務預算是加強企業全面 、 全過程的經營理財管理, 而不僅僅是財務預算本身的管理 。 企業要以價值為導向, 運用現代管理理論和方法, 在科學經營預測與決策基礎上,對企業資金的籌集 、 使用和分配等財務活動所進行的計劃 、 組織 、 調控和分析, 使資金能按照預定的財務戰略計劃流轉和運動,實現企業財務戰略目標的有效管理機制, 是集戰略思想 、

13、目標思想 、 系統思想和人本思想于一體的綜合性管理 。財務預算管理既是管理控制的主要手段又是財務戰略形成與實施的工具, 因此致力于提高管理效率和增加企業價值導向的預算管理必然會增加企業價值 。 在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業價值:(1 提高預算程序的效率 。 利用信息技術整合企業信息流程達到提高預算效率的目的; 從詳細地編制與反饋轉向只關注關鍵數據, 在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源, 可以直接降低成本費用, 使節省出管理人員的時間用于更富效率的活動中, 從而提高企業的實際價值 。 (2 提高預算的戰略相關性 。 主要途徑是在思想和方法上同時使用財務指標和非

14、財務指標 。 此外, 還要區分經營預算和資本預算的本質, 經營預算是維持性的 、 戰術性的, 而資本預算是發展性的 、 戰略性, 二者的計劃方法 、 理念都應大不相同, 資本預算更具戰略權變性, 而不僅僅是一個財務成本收益的配比問題 。 (3 提高預算中的預測準確性 。 有效方法就是將控制職能從預算中剝離, 通過科學的模型進行更加準確 、 迅速和低成本的預測, 在此基礎上編制預算, 同時由于環境的波動性增強, 更多企業采用滾動預測方法來及時 調整預算 。2. 財務戰略實施的評價建立有效的財務戰略評價機制是企 業財務戰略管理過程中必不可少的一部 分, 它利用財務戰略實施的效果, 并結合 企業預算

15、,同時在財務戰略評價的過程 中不斷修正評價指標, 以促進價值創造, 達到企業價值最大化的目標 。 合適的財 務戰略評價體系的構建是企業實施財務 戰略管理,實現價值創造最大化的有力 保障 。在分析經濟增加值 (EVA 和平衡計 分卡的基礎上, 可以確立 “ 一個中心 、 四 個層面 ” 的評價模式 。 “ 一個中心 ” 即是以 “ 企業價值最大化 ” 為中心, “ 四個層面 ” 是把業績評價指標分為財務指標和非財 務指標, 其中財務指標占一個層面, 指標 的選取應用 EVA ,非財務指標選三個主 要層面, 則選用 “ 平衡計分卡 ” 的非財務 指標:顧客層面 、 內部業務層面 、 學習和 創新層

16、面 。 在 EVA 和平衡計分卡聯系使 用中,財務層面是其他三個方面的出發 點和歸宿點 。 其他三個方面的改善必須 要反映在財務指標上,其他三個方面的 績效只有達到一定的平衡才能實現財務 指標的提升 。 這樣便可幫助管理者認識 到:平衡計分卡上的各項指標是用來確 定方向 、 集中力量 、 揭示問題以及發現機 會的, 絕不能成為企業行動的最終目標, 企業所有行為的最終目標都是為了 EVA 的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選 擇能使 EVA 增加具體策略的有力工具, 將組織高層戰略目標轉化為具體目標, 這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都 是為實現 EVA 增長這個總目標服務 。 此 外,企業還應該根據自身條件制定