1、京東組織發(fā)展OD “全家桶”今天談?wù)劸〇|組織發(fā)展OD ,京東有大 OD和小OD。1、京東的大 OD所謂大OD ,就是京東整個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展?fàn)顩r，小 OD就是負(fù)責(zé)組織發(fā)展的 OD的 工作內(nèi)容，大 OD是小OD的工作背景和前提。簡(jiǎn)單看一下京東這幾年的組織變化，2017 年之前，京東組織架構(gòu)為核心五大業(yè)務(wù)：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業(yè)部、京東智能。2017 年5月調(diào)整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。對(duì)于京東大 OD來(lái)說(shuō)，最有革命性變化的是，京東在 2017 年下半年提出第四次零售組織轉(zhuǎn)型，后來(lái)叫無(wú)界零售，玩法眼花繚亂。為了應(yīng)對(duì)頂層變化，京東首席人力官 CPO隆雨對(duì)京東 HR的愿景

2、做了全新的展望， 提出 “OTC價(jià)值主張”（OTC 是Organization 組織、Talent 人才、Culture 文 化的縮寫(xiě)）。OTC 核心含義是一句話：基業(yè)常青，文化先行；戰(zhàn)略落地，人才先行；致勝未來(lái)，組織先行。OTC本質(zhì)就是京東 OD的指南針。同時(shí)，京東在 無(wú)界零售”頂層戰(zhàn)略指引下， 2017年京東考慮從組織管理機(jī)制、組織價(jià)值驅(qū)動(dòng)、組織開(kāi)放生態(tài)建設(shè)方面要向積木型”組織形態(tài)轉(zhuǎn)化。什么是積木型組織呢？在積木型”理論中，京東是基于整個(gè)零售業(yè)態(tài)的，提出零售業(yè) 態(tài)的每個(gè)參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨(dú)特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起, 構(gòu)成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。簡(jiǎn)言之，積木型組織

3、不是京東組織內(nèi)部的組織模型，而是一個(gè)包容生態(tài)的組織模型。給大家簡(jiǎn)單拆解一下。(1)以客戶(hù)導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織核心就是構(gòu)建前中后臺(tái)的架構(gòu)。前臺(tái)職能定位為快速響應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求；中臺(tái)職能定位為通過(guò)組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力；后臺(tái)職能 定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。這是不是業(yè)務(wù)版本的三支柱？圖1:客戶(hù)導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織補(bǔ)充案例：京東提出 TBP (Technical BP,技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴)模式，借鑒HRBP模式，TBP核心團(tuán)隊(duì)由前臺(tái)研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理組成，直接面對(duì)業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，同時(shí)在中臺(tái)研發(fā)配置了由定向支持 TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP “外

4、援團(tuán)”，以虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)需求實(shí)現(xiàn)。(2)以?xún)r(jià)值導(dǎo)向的鉆石型組織所謂鉆石”由三個(gè)支柱、兩個(gè) T型構(gòu)造而成，其中正 T型代表人才能力的廣度和深度；倒T型代表組織提供的平臺(tái)價(jià)值和發(fā)展空間；三個(gè)支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化的文化三要素。圖2：價(jià)值契約的世組織組織恰值X個(gè)體價(jià)值清律契約X心理契約生HR實(shí)名俱樂(lè)郡補(bǔ)充案例：京東 45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來(lái)，僅僅靠勞動(dòng)合同和 KPI是不行的，一定要和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。比如采取“七上八下”原則(80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達(dá)到70%的準(zhǔn)備度即可任用)提倡大膽啟動(dòng)新人。(3)竹林共生導(dǎo)向的生態(tài)

5、型組織所謂竹林共生就是共生、互生、再生”，為什么不提森林生態(tài)，而提竹林生態(tài)呢？京東認(rèn)為，森林的個(gè)體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關(guān)系。未來(lái)生態(tài)伙伴會(huì)有越來(lái)越多有共同價(jià)值觀的企業(yè)會(huì)形成竹林生態(tài)”。圖3才竹林共T的生態(tài)型組織補(bǔ)充案例：2017年10月，京東創(chuàng)立了 TELink人才生態(tài)聯(lián)盟(TalentEco Link ),為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，比如京東和聯(lián)合利華開(kāi)展的人才互換培養(yǎng)項(xiàng)目，雙方選派優(yōu)秀員工到對(duì)方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對(duì)組織與人才發(fā)展趨勢(shì) 的前沿性研究，并邀請(qǐng)了管理大師拉姆查蘭等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)專(zhuān)家、學(xué)者加

6、這個(gè)“鉆石型”組織模型由京東已經(jīng)提出來(lái)一年了，現(xiàn)在京東落地的怎么樣，大家可 以拭目以待。2、京東的小 OD所謂小OD ,就是具體的京東組織發(fā)展崗位的OD要做什么了。根據(jù)京東組織發(fā)展與績(jī)效管理部高級(jí)總監(jiān)毛茜分享，京東小OD有一個(gè)“3E+2D 分析模型:公司也期即效能Efficient組織機(jī)制Engine氛國(guó) Emotion管理理念文化人員配四,考咳激勵(lì)敬業(yè)慝價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、茂理鳳楙制度 流程 數(shù)據(jù) 系統(tǒng) 工具匕實(shí)名俱先都組織發(fā)展3E 分析模型干什么用的呢？可以理解為思考框架，作為組織能力診斷分 析和解決問(wèn)題思路的基礎(chǔ)指導(dǎo)框架。(1 ) Efficiency組織效能上下聯(lián)動(dòng)京東OD全家桶3E +

7、2DEfficiency 組織效能 一一上下聯(lián)動(dòng)3E + 2D從組織績(jī)效、人力效能以及組織健康度等方面對(duì)組織效能進(jìn)行綜合評(píng)估。以組織績(jī)效評(píng)估為例，京東主要KPI與OKR 兩套績(jī)效管理工具，應(yīng)用于不同的管理場(chǎng)景。KPI在推進(jìn)短期績(jī)效實(shí)現(xiàn)和貫徹強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向方面作用顯著，考慮關(guān)注組織中長(zhǎng)期發(fā)展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從 2016 年開(kāi)始，京東內(nèi)部試點(diǎn)推進(jìn) OKR。克琛績(jī)效考檢機(jī)制績(jī)效考核季度罐效考核機(jī)制季度評(píng)級(jí)A+ABCC-季度系數(shù)1.5121S80.6年績(jī)效考梭年度評(píng)級(jí)S4321年度系數(shù)1.51210.80.6工資組成；基本工資（70%） +績(jī)效工資（30%基本工資+錨效系數(shù)）+鑄補(bǔ)+工齡補(bǔ)砧+ 全勤獎(jiǎng)（2

8、） Engine 組織機(jī)制 軟硬兼施從管控模式、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配置和考核激勵(lì)四個(gè)關(guān)鍵緯度進(jìn)行組織機(jī)制的設(shè)計(jì)和問(wèn) 題診斷。以管控模式舉例，自 2016 年，京東開(kāi)始全面推進(jìn)授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。授權(quán)T決能不能的問(wèn)題，賦能決會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，激活決想不想的問(wèn)題。(3 ) Emotion 組織氛圍虛實(shí)結(jié)合包括管理理念/文化、敬業(yè)度、價(jià)值觀、管理風(fēng)格多個(gè)方面，京東較為關(guān)注的是管理 理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡(jiǎn)為員工能夠迅速讀懂和記 住的語(yǔ)言，再通過(guò)講故事、樹(shù)典型的方式反復(fù)強(qiáng)化，做形象的闡述，比如在京東內(nèi)部 廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。1.價(jià)俏觀第一價(jià)ffl現(xiàn)幣,健

9、力浦二；負(fù)工分為命f . IW, U./填印限例h奧.公聞隊(duì)括的H0%咽4?0%金.2 .ABC原則人.期、事杖和阿黃，曲慍決簟或星竦制艇； 日常解爨應(yīng)強(qiáng)附?jīng)Q策.，*即戶(hù)H，*號(hào)*南raRM*Tik.3 .一拖二原則新航仔曾憎，.參司引進(jìn)？位m0（ 郵門(mén)）卜屬到門(mén)己部門(mén).4 .BackupjffWflsi&au t律閑書(shū)在現(xiàn)樹(shù)優(yōu)工作疆 4工均界出股而弊行者.r九官格淘汰人才點(diǎn)九宮格：r B. MAMA：2ffi. 3格改苒：IlftMJ蜜淘小二8.兩下兩輪所于雷可才 （婀言專(zhuān)事知個(gè)用好用）批分至少西求卜一般克援；少尚次日滯他艇門(mén)輪閔,9.8150原則管評(píng)人皿卜管都不低，g人以工枝臂也出過(guò)15人

10、對(duì)才修也 I強(qiáng)或卜融罐門(mén).及口幅不砥J 8人及女卜MK 150人1J才能枇早修.手瞅曲門(mén)或加啾.5.N（J No N。原則一博網(wǎng)/勤. Tfl 樂(lè)不隨No二 凡暫及客戶(hù)體將散進(jìn)爾的不Say No; 風(fēng)祥及魚(yú)田米筆U卦及則要求的不Siyhfo.6七上八下七成港m1大臚懺陽(yáng)； 八成曾是肉位內(nèi)部提報(bào).13.考核鐵人三項(xiàng) 美城，次品尋身樂(lè)邦k人10.24小時(shí)原則2d小時(shí)內(nèi)打羯困俎性;24小田咫時(shí)按斷心證二 24小時(shí)內(nèi)解決墻里找反肉福求解決時(shí)網(wǎng)志.1 1 .會(huì)議三三原則內(nèi)部會(huì)議不超過(guò)三制冷N(xiāo)M不描過(guò)三十分髀; 同洞H白，食低不超過(guò)次.12.內(nèi)部溝通五原則附網(wǎng)忤理7rL七下二年一上轂：平行溝油歸昌效：匯出

11、照期息BC;附W出霜八國(guó)M；陽(yáng)思海一對(duì).14.組織五開(kāi)放報(bào)司借；例公升放；放期成：人才”枚：放辛人二.3、京東組織診斷2D法11 ） Diagnosis 診斷體現(xiàn)專(zhuān)業(yè) 在集團(tuán)層面，京東 HR每?jī)赡陼?huì)發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)組織做系統(tǒng) 性的現(xiàn)狀和問(wèn)題梳理，同時(shí)看組織能力的提升情況。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，也可以根據(jù)業(yè) 務(wù)不同階段的需求，隨時(shí)啟動(dòng)個(gè)性化診斷項(xiàng)目。組織診斷通常會(huì)通過(guò)在線調(diào)研、管理者訪談及焦點(diǎn)小組訪談、數(shù)據(jù)分析等多種方式進(jìn) 行，以全面深入地了解組織遇到的問(wèn)題。2 2 ) Drive 驅(qū)動(dòng) 重在共識(shí)通過(guò)診斷找到問(wèn)題之后，最重要的工作就是驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)首先要解決的是意識(shí)層面的問(wèn) 題，即對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。一是要推動(dòng)組織排除干擾往前走，二是為組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。京東HR會(huì)通過(guò)開(kāi)設(shè)工作坊的形式，輔助管理者針對(duì)具體診斷出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行探討， 制定能力提升行動(dòng)計(jì)劃，并就問(wèn)題、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。在能力提升的過(guò)程 中，再輔以相應(yīng)的工具支持，為管理者提供大量培訓(xùn)，反復(fù)強(qiáng)化、推進(jìn)落實(shí)。4、小結(jié)總結(jié)一下，京東的 OD三個(gè)抓手：(1 )文化層面。 塑造有獨(dú)特 DNA