1、協同經濟與企業運營戰略管理研究概述：本文運用系統科學和資本經營的觀點與方法，探討了企業通過正確的運營戰略實現協同經濟的根據和具體途徑。作者認為，現代工商企業為了實現資本增值最大化目標，最基本的途徑之一就是通過制定和實施正確的企業運營戰略，優化企業運營系統的結構和功能，從而最大限度地獲得協同經濟。協同經濟主要是通過企業的業務經營戰略、資源戰略和組織戰略的完善，達到企業業務結構、資源結構和組織結構的優化等途徑而獲得的。企業在試圖通過科學的運營戰略實現協同經濟的過程中，不僅要努力實現業務協同、資源協同和組織協同，而且要努力實現業務、資源和組織三者之間的協同。 從現代系統科學的觀點看，企業的整個經營和

2、運作活動是由若干相互聯系、相互作用的部分組成的系統。企業運營戰略作為一個系統，主要由業務經營戰略、資源戰略和組織戰略三個子系統構成。當各個部分按照資本經營原則協同行動時，可以導致企業的業務結構、資源結構和組織結構的有序演化（優化），從而產生費用的節約，這種現象就是協同經濟。根據企業資本經營的理論，企業運營本質上就是資本經營，即通過科學的運籌，有效地配置、管理和使用資本，使一定費用的有效產出最大化，或一定有效產出的費用最小化，從而實現資本增值最大化的目標。而協同經濟的概念所表示的，是在一動態的有效產出目標的指引下，企業動態優化的業務結構、資源結構和組織結構與費用之間的關系。因此，對工商企業來說，

3、通過科學的運營戰略最大限度地獲得協同經濟，是資本經營的基本要求和基本形式。本文從資本經營的目標資本增值最大化出發，著重探討企業經由正確的運營戰略實現協同經濟的根據和具體途徑。 一、由業務結構的優化產生的協同經濟 為了實現企業資本最大限度的增值，企業業務經營戰略的主要任務，就是將企業所能支配和控制的資本合理地配置于相應的產業或業務，從而優化業務結構，實現協同經濟。這主要包括以下具體途徑： 經由相關多角化獲得協同經濟 相關多角化戰略，是指根據業務活動容中的某種關聯而在多種產業或業務中開展經營的戰略。它主要包括同心多角化和水平多角化兩種形式。前者是基于技術相關的多角化，后者是基于市場相關的多角化。企

4、業經營多種產業或業務時，產業或業務之間的關聯可使企業享受到經濟利益上的相乘效果。人們常用來形容這種相乘效果，盡管在某種情況下也可能發生的負相乘效果，但是那并非人們的本意和目的。本文所說的由相關多角化產生的協同經濟，就是指正相乘效果。它分為技術關聯的相乘效果和市場關聯的相乘效果兩種類型。 技術關聯的相乘效果，是同心多角化即以某種技術為軸心的多角化所產生的效益。同心多角化運用得當，可使企業獲得巨大的經濟利益。日本索尼公司以其領先的電子技術為軸心，在收音機、錄音機、音響、錄像機、電視、電腦、通訊設備等多個領域不斷開發出新穎、優質的產品，從國際市場獲得巨額利潤，成為最佳跨國公司之一。同心多角化，大大節

5、約了研究開發和技術創新的平均成本，提高了技術創新的規模收益。它能使每一項成功的技術創新在企業部得到最大限度的擴散和利用，即通過多個領域的產品創新和市場創新，將創新的技術最大限度地轉化為經濟效益。 市場關聯的相乘效果，是由水平多角化戰略帶來的，是指由企業的市場活動（顧客指向和分銷渠道）聯結起來的兩種或兩種以上的業務之間的相乘效果。水平多角化戰略運用得當，同樣可為企業帶來不菲的收益。我國著名家電企業海爾集團，以家庭為目標市場，生產電冰箱、冷柜、空調、取暖器、電風扇、電熨斗、洗衣機、洗碗機、微波爐、燃氣灶、熱水器等產品。海爾將這些產品通過一樣或相似的分銷渠道銷售，并以卓越的品質和優良的銷售服務贏得了

6、市場，從而取得了良好的經濟效益，資產規模、成本利潤率和上繳稅額連年大幅攀升。水平多角化，既可以使企業節約市場調查、廣告促銷、產品分銷、銷售管理等營銷費用，又可以使企業通過適當的品牌擴展或延伸，向同一類市場推出多種不同的產品，節約新產品推廣成本，甚至通過名牌無形資產的擴散增加系列產品的附加價值，從而使資本獲得更大程度的增值。 經由縱向一體化獲得協同經濟 現代企業理論認為，企業通過縱向一體化，可將原來的市場買賣關系轉變為企業部的行政調撥關系，從而降低市場交易費用。縱向一體化的邊界條件是，降低的市場交易費用與增加的行政組織費用相等。這里，市場交易費用的節約，可看成是由縱向一體化產生的協同經濟。美國經

7、濟學家邁克爾·波特認為，由縱向一體化產生的協同經濟，是指當企業的產量達到有效的規模時，企業通過縱向一體化在生產、銷售、購買等環節以與其它領域里獲得的經濟效益或費用的節約。綜合這些理論，我們可以確定，縱向一體化產生的協同經濟主要表現為：第一，合并作業的經濟性。即在一定場合通過把垂直分工中的技術上不同的生產作業合并完成，可使企業提高生產效率。如在現代鋼鐵業中，連鑄連軋之所以比傳統的鑄、軋工藝更經濟，一是因為省去了鑄鋼與軋鋼之間的儲存和運輸，二是因為避免了鋼材的冷卻和重新加熱，這兩項節約的費用十分可觀。第二，部控制和協調的經濟性。如果企業是一個縱向一體化企業，那么與尚未一體化的企業相比，其

8、計劃、協調作業以與處理緊急事件的成本就可能降低。第三，信息的經濟性?？v向一體化經營可使監視市場、預測供求和價格的固定成本分攤到縱向一體化企業的各個部分。第四，回避市場的經濟性?；乇苁袌鍪侵笧榱斯澕s市場交易成本，提高交易效率而用企業代替市場的行為。企業與市場的邊界是由企業管理成本與市場交易成本的邊際均等關系所決定的。通過縱向一體化，企業能夠節約一部分銷售、定價、談判、履約監督等市場交易成本。第五，穩定關系的經濟性。由于上、下游單位之間的購銷關系是穩定的，企業之間就能發展效率更高、更專業化的彼此交往的協作關系。 此外，縱向一體化還可能使企業在技術開發、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛在競爭者

9、的進入和移動壁壘、進入高回報產業等方面獲得利益。但是，實行縱向一體化戰略也使企業不可避免地支付某些成本，面臨某些風險。如，企業要參與上游或下游產業的競爭，就必須克服移動壁壘，耗費具有機會成本的資源；縱向一體化增加了經營杠桿，即容易產生業務鏈中自上而下的成本變動的連鎖反應和自下而上的銷售量變動的連鎖反應；提高了總體退出壁壘；降低了全面改換伙伴的靈活性；封阻了從外部供應商或顧客獲得研究成果和專有技術的通道等。因此，企業是否實行縱向一體化戰略，取決于經營者對具體的縱向一體化戰略的預期利益與預期成本和風險的全面比較。若預期利益大于預期成本和風險，則可實施縱向一體化戰略；否則，應放棄這一戰略。經由業務投

10、資組合戰略獲得協同經濟 業務投資組合戰略，是對公司的不同戰略業務單位的經營效益和獲利前景進行全面的分析和評價，以決定資源在這些戰略業務單位之間如何配置的戰略。它通過對公司現有的戰略業務單位進行分析、分類，確定公司應該發展、維持、收縮或放棄哪些戰略業務單位。因此，業務投資組合戰略的實施過程，實質上也是一種對公司的業務結構進行優化的過程。在這個過程中，各個戰略業務單位之間通過協同行動，可提高公司的經濟效益。但是，這種協同行動，不像相關多角化和縱向一體化那樣著眼于業務容的合理相關，而是著眼于業務單位之間在資金流向和流量上的合理相關。所以，在業務投資組合戰略中，戰略業務單位之間的協同主要是一種財務協同

11、。在這里，財務協同的目標，就是幫助公司把有限的資金用到最應該用的業務上去，以實現公司的最佳整體利益；財務協同的依據是對不同戰略業務單位的經營效益和獲利前景進行分析和評估；財務協同的容，就是根據戰略業務單位的發展前景，管理好資金在不同業務單位之間的流向和流量；財務協同的結果，就是提高公司大多數業務在市場上的競爭地位，增強公司整體資本的增值能力。因此，業務投資組合戰略，更直接地體現了資本增值最大化這一資本經營理念。 茲以人們所熟知的波士頓咨詢集團分析方法為例，公司決策層在運用市場增長率相對市場份額矩陣將公司業務單位進行分析、分類之后，就要采取調節和控制業務單位之間的資金流向和流量的策略：通常是用現

12、金牛業務帶來的富余現金流量優先扶持明星業務的發展，有選擇地扶持問題業務的發展；同時，對沒有前途的問題業務以與瘦狗業務，或者采取收割戰略，以增加短期現金收入，或者采取放棄戰略，將資產變現，然后把增加的短期現金收入和資產變現所得投入到更有利的業務中去。通過上述財務協同，經過一段時間的運營，公司可望建立一種較理想的投資組合結構：較多的現金牛業務和明星業務，數量適中的問題業務，盡量少的瘦狗業務。其中，現金牛業務和明星業務分別在所屬行業中具有最強的市場競爭地位；較多的現金牛業務保證公司資本目前具有較高的回報率，而較多的明星業務則可望使公司整體資本在未來具有較高的回報率。因此，業務投資組合戰略的成功實施所

13、產生的協同經濟，來源于以戰略業務單位為組成要素的公司資本投資組合結構的不斷優化。 二、由資源結構的優化產生的協同經濟 企業的資源可分為有形資產和無形資產兩大類。就工商企業而言，其有形資產除了金融資產（包括貨幣和有價證券）外，主要是實物資產（包括固定資產和流動資產）；其無形資產主要包括人才、技術、管理知識、商標、商業秘密、專利權、商譽等。企業的資源結構包括：（）有形資產與無形資產之間的聯系和相互作用狀態；（）有形資產部的結構；（）無形資產部的結構。 企業業務經營戰略的運用總是以一定的企業資源結構為基礎，而且業務經營戰略運用過程本身也改變著企業的資源結構。企業資源結構的改善和優化，能夠極提高企業運

14、營的效率和效益（這也是一種非常重要的協同經濟），所以，現代公司在企業運營戰略的規劃和實施過程中，都非常重視以優化企業資源結構為容的企業資源戰略子系統的完善。企業資源結構的優化可以分為以下三個層次： 優化有形資產與無形資產之間的聯系 一直流行著這樣一種觀點，即“無形資產不能離開有形資產而單獨發揮作用”，這話只說對了一半，而且容易使人們忽視問題的另一面，即有形資產也不能離開無形資產而單獨發揮作用。有資金、廠房、設備、能源、原材料，而沒有技術、知識、人才和組織協調，生產不可能進行；但是，只有后者而沒有前者，生產同樣也不能進行。因此，在物質生產過程中，無形資產和有形資產是相互依存的，任何一方都不可能離

15、開另一方而單獨在生產中發揮作用。在企業業務戰略的規劃和實施過程中，要想充分發揮資產在生產經營中的效益，一個很關鍵的問題就是要使有形資產和無形資產彼此配套。例如，企業從國外引進先進的設備進行生產，不僅要購買設備本身，還要購買與先進設備相配套的技術，還要培訓專門人才，有時甚至需要高薪聘請外籍專家和技術人員。因此，企業資源結構的優化問題，首先是以效益為核心的有形資產和無形資產的配套問題。 有形資產和無形資產的配套程度越高，就越能提高生產經營效率。反之，如果有形資產和無形資產的配套程度越低，資源浪費就越嚴重，有時甚至帶來資本收益的零增長或負增長。有形資產和無形資產配套程度的提高將產生協同經濟，但這兩類

16、資產對生產效率的提高從而對資本增值的貢獻不是等量的。在其它條件一樣的情況下，把增加無形資產放在第一位的企業往往要比把增加有形資產放在第一位的企業進步更大，更容易取得成功。這是因為，有形資產的質量和運作效率的提高，要靠無形資產的增長來推動。榮事達集團原是一家資本只有萬元的集體企業，從年到年，經過年的運營，成長為國洗衣機行業的第一流大企業。其成功的主要原因在于，把有形資產和無形資產的運作有機結合起來，在重視有形資產運營的同時，把培育和運營無形資產放在最重要的位置。第一，它始終堅持并不斷加大研究和開發投入，以技術進步帶動產品創新；第二，在追求卓越的產品和服務質量的同時，實施品牌經營戰略，通過創名牌增

17、加企業無形資產；第三，重視人力資本，不斷吸收、培育和重用優秀人才。榮事達的成功說明，優化有形資產與無形資產之間的聯系必須以無形資產為核心，才能持久地獲得協同經濟。 優化有形資產的部結構 在一定的技術經濟條件下，固定資產和流動資產之間，以與固定資產和流動資產各自的構成要素之間，既要在質量上相匹配，又要在數量上形成一定的比例，這是提高有形資產使用效率的基本條件。某彩電集團年從國外引進設備興建的銅板廠、配件廠，因配套能力差，流動資金短缺，以與進口設備對原料的苛刻性要求，導致工廠關閉，大量固定資產閑置，資產損失嚴重。因此，一項投資能不能產生預期的效益，不僅在于該項投資是否具有技術先進性和較好的市場前景

18、，而且在于其有形資產的部結構是否合理。優化有形資產的部結構，是企業在項目投資和資產運營等資源配置戰略中必須認真考慮的問題。 當項目順利投產，進入正常運營之后，仍然需要從戰略高度進一步優化固定資產與流動資產在質量和數量上的匹配關系，如通過技術革新提高設備生產效率或改進產品質量；通過提高營銷管理和生產管理水平，加快資本周轉，減少流動資金占用；通過兼并、收購等資產重組途徑，擴大生產規模，或進行進一步的分工協作，以擴大市場份額，提高資源利用效率。總之，有形資產部結構的優化，不僅體現在企業戰略的規劃過程中，而且體現在企業戰略的實施過程中。這種結構優化，是協同經濟的一個重要來源。 優化無形資產的部結構 在

19、企業所擁有的各類無形資產中，人力資源類無形資產是最重要的無形資產，知識類、契約權利類和綜合類無形資產等從根本上講是人力資源類無形資產的派生物。而在人力資源類無形資產中，企業家創新才能又比技術人才、管理人才和熟練工人顯得更重要。企業運營戰略的規劃和實施，能不能為企業帶來創新利潤，首先取決于企業家創新才能的大小。真正的企業家具有前瞻性的眼光、敏銳的觀察力和判斷力、果敢的決斷力，善于識別和抓住常人不易看到的重大商機，從而能夠高屋建瓴地制定企業戰略，使企業運營富有創新特征并獲得超額利潤?，F代企業競爭，最重要的是無形資產的競爭。隨著市場競爭的白熱化和知識經濟浪潮的興起，對知識、信息與其創新之源人力資本的

20、管理，成為企業運營管理的制高點。因而，企業家不但要經常更新觀念和知識，提高自身素質，而且要更加重視對人力資源的開發、利用和管理，更加重視對企業知識產權等無形資產的培育、積累和利用，有重點、有計劃、全方位、多層次地開展無形資產運營。優化無形資產的部結構，是優化企業資源結構的一個非常重要的方面，是企業在未來的運營中贏得競爭、獲取長期超額利潤的法寶，是協同經濟的最大來源之一。 三、由組織結構的優化產生的協同經濟 企業組織結構的調整與優化，是企業運營戰略的一個重要組成部分，也是企業獲得協同經濟的一種重要途徑，它是通過企業組織戰略子系統的完善來實現的。企業組織結構與企業的經營規模、經營圍以與企業的運營環

21、境和核心能力等因素有著密切關系。如何完善企業組織戰略，調整和優化企業組織結構，要視這些相關因素的變化情況與其發展趨勢而定。下面以公司組織結構的歷史演變與其發展趨勢來說明這個問題。 在現代市場經濟發展史上，最初的公司是單一單位的企業，這類公司只掌管一種經濟職能，經營單一的產品系列，且僅在一個地區經營。在現代公司興起之前，這種小規模的、由個人擁有和經營的企業的各項活動是由市場和價格機制來協調和控制的。這種企業組織結構由于與當時的運營環境相適應，因而在當時是富有效率的。 隨著近代工業革命和資本主義的迅速發展，大規模生產方式日益成為主流，商品的銷售市場不斷向國和國外拓展。在這種“技術和市場的發展使大量

22、生產和大量分配成為現實”的運營環境下，由于企業要在不同的地點從事不同類型的經營和經濟活動，處理不同類型的產品和服務，因而原來的單一單位的企業組織結構已經不能滿足企業運營的要求了，經營規模和經營圍的擴大要求企業采取新的組織結構。于是，由多單位組成的管理層級制（又稱企業科層組織結構）成為現代工商企業組織結構的典型。它是一種垂直一體化結構，即金字塔式的、自上而下、遞階控制的科層組織結構。在這種企業中，組成企業的眾多單位的活動和它們之間的交易被部化，它們是由越來越技術化和職業化的中、高層支薪經理而非市場機制所控制并協調的。這種以管理層級制為特征的現代公司組織結構之所以比單一單位的企業組織結構更富有效率

23、，是因為它使企業通過組織結構的優化，獲得了一種形式的協同經濟“在一個企業把許多經營單位活動部化所帶來的利益”，即通過這種組織結構把大量生產和大量銷售結合起來，將大量交易活動部化，從而達到管理上的協調，它比市場機制的協調能帶來更大的生產力、較低的成本和較高的利潤。 金字塔式的、自上而下、遞階控制的科層組織結構，作為最成熟、最有影響的企業管理組織形式，在工業經濟社會已經維系了近百年之久，至今仍在企業組織中作為基本的制度而存在。這種組織結構在人員素質較低的條件下和平穩的管理環境中具有較高的效率，但又具有一系列弱點，其中突出的有：對外界環境變化反應遲緩，壓抑組織成員自身的全面發展，容易產生官僚主義、人

24、浮于事等不良現象等。當企業運營環境發生顯著變化后，對這種科層組織結構的調整和變革將成為提高企業競爭力和運營效率的必然選擇。 世紀后半葉以來，由于科學技術的迅速發展，世界市場發生了重大變化。人們根據自己生產、工作和生活的需要以與經濟可承受力，對企業的產品和服務的要求日益體現出多樣化、個性化和不確定性等特征。面對急劇變化的不確定的市場，企業生存和發展的關鍵是具有高度的柔性和快速反應能力。這就要求企業根據顧客需求和市場競爭的新趨勢，充分利用信息革命和信息經濟所帶來的種種便利的工具和條件，重新建構組織結構，從再造中獲得新生。從當代企業發展的趨勢看，經由組織結構的再造或優化而獲得協同經濟，主要有兩種形式

25、： 通過組織結構的外向優化獲得協同經濟 在信息社會中，企業的生產經營主要體現為信息的處理和交流過程，而這種信息交流突破了地理限制，導致企業組織之間的界限不再像工業時代那樣清晰可辨。企業能夠輕易實現某些要素與外部相關要素的重新組合，從而具備新的功能，實現新的生產能力。這種新組合實質上是一種動態的合作關系，其主要形式是“戰略聯盟”和“虛擬公司”。 戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。在聯盟之，一種產品從研制開發到生產銷售，各個參與方協同行動，打破企業界限，在一定程度

26、上實現各企業之間資源共享。戰略聯盟的建立，可使企業通過資源共享獲得競爭優勢和規模經濟，防止過度競爭和克服“大企業病”，由此分散和降低企業經營的成本與風險，增加企業資本收益。這可看作是由組織結構的外向優化產生的協同經濟。 虛擬公司是指在信息社會中，企業在開發、生產、銷售新產品時，通過信息網絡在世界圍形成的由最佳合作伙伴組成的臨時集團。當開發某個項目時，技術能力、生產能力、銷售能力最強的企業主動組合到一起，共同開發、生產和銷售。項目結束后，聯合體立即解散。作為信息時代的一種極具生命力的經濟合作方式，虛擬公司的運作不僅打破了經濟交往的地理界限，而且突破了傳統的長期、固定、集團式的合作關系，而代之以臨

27、時、動態的伙伴式合作關系，從而能最大限度地實現資源的優化組合，使企業具備極強的競爭力和應變能力，由此帶來的企業資本配置效率和效益的提高，也可看作是由企業組織結構的外向優化產生的協同經濟。 通過組織結構的向優化獲得協同經濟 與信息經濟相適應，企業部原有的垂直一體化組織結構正在發生引人注目的變化。這個變化主要是由信息傳輸手段的改進和知識在管理中的基礎作用引起的，其主要表現如下： （）人員結構菱形化。傳統工業企業中以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。現代企業中，從事知識和信息工作的白領職員人數大幅度增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。 （）組織系統扁平化?，F代企業紛紛精簡管理

28、階層，擴大管理圍。這一方面是因為信息交流和處理的很大一部分可由信息設備和智能系統來完成，從而可以精簡一部分上傳下達的中間管理職能與相應機構；另一方面是因為知識信息的生產本身要求賦予更多的獨立性和自主性，而知識（信息）工作人員的高素質也為工作的自覺性和有效性提供了保證。 （）分工合作方式的小組化。這主要表現為：第一，打破部門分工，采取綜合性班組方式，把工人、技術人員、設計師、經濟師、銷售人員等不同專業人員集合在一起形成獨立活動班組，讓他們在分擔責任的同時，也分享權力、信息、知識和報酬，最大限度地發揮其積極性、主動性和創造性。第二，以顧客為導向，以價值增值過程或“生產流程”為中心，服從協調和整合的需要，打破以控制為導向，以職能為中心、結構式的科層組