1、1績效管理體系構建基本思路與框架2019.8 2一、績效管理體系構建目的強化內部激勵、監督與約束機制提高工作質量和工作效率推進公司戰略目標與年度各項生產經營目標順利實現切實改善績效水平干和不干不一樣干多干少不一樣干好干賴不一樣貢獻大小不一樣四個“不一樣”1、目 的3一、績效管理體系構建目的 圍繞企業戰略定位和戰略目標，傳遞自上而下的經營壓力，使各個層級都積極行動起來，不斷提升和改善績效，構建企業核心競爭優勢，切實推進企業戰略目標的實現。具體包括五個方面：（一進一步明確、強化各級組織、崗位績效管理職責、流程和責任。（二明確各級包括組織和崗位績效目標，保證內部組織、崗位員工價值取向、行動與企業戰略

2、目標相一致，提高企業系統、整體運作能力。（三保證各級組織、崗位戰略目標與年度經營目標的落地實施。（四為人力資源管理與開發等提供依據。（五初步建立起適合正業集團、行之有效的科學、合理、客觀、公正的戰略管理與績效管理體系。個人、部門和企業績效相互掛鉤，個人、部門和企業績效協同，共同支撐集個人、部門和企業績效相互掛鉤，個人、部門和企業績效協同，共同支撐集團的發展戰略，在集團內建立以戰略績效為導向的經營和管理秩序團的發展戰略，在集團內建立以戰略績效為導向的經營和管理秩序2、目 標4二、績效管理工作目前存在的主要問題與不足 （一業績評價的方式相對傳統簡單，定性成分過多（二業績評價的導向作用不強（三業績評

3、價的方式方法不夠科學（四業績評價指標結構需要進一步分析研究（五業績評價的結果與獎懲激勵措施關聯性不足（六缺乏績效管理體系的系統規劃和建設5績效管理與公司戰略脫節戰略目標、任務未能清晰的指標描述、廓清績效管理為的認識及目標不明公司、部門、團隊與個人績效無法聯動等戰略面上戰略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯系績效管理流程、層次不清晰沒有建立績效監控、溝通和反饋機制缺乏績效指標體規劃等管理面上管理面上績效指標設計專業技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上技術面上深入探討，可以將這些問題歸于三層次問題明確公司目標并層層分解績效管理的目標是績效改善部門目標和公司發展

4、要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標強調溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓6三、績效管理體系設計基本思路戰略導向 描畫通過KPI將公司戰略目標落實到各層級各人的頭上為高層領導提供了解下屬業務表現的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統地、客觀地評估經營績效以系統的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分清晰地將績效表現與激勵機制相結合保證個人績效表現對個人有明確的后果為稀缺關鍵人才、突出貢獻者提供甚至高于市場的薪酬水平以及培訓機會、平臺等 設計原則以戰略為導向績效透明化管理系統化績效與激勵機制薪酬結合目的：在集團

5、內建立以戰略為導向的高績效經營和管理秩序7四、構建的基本原則四、構建的基本原則 為了更好的實現戰略目標，充分體現績效管理的客觀性、激勵性和導向性，更好的促進公司整體績效提升，按照以下原則設計績效管理體系：1、客觀原則：績效考核更要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應有明確的評價標準與客觀事實依據，避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全等現象帶來的誤差。2、激勵原則：各級考核主體對被考核者工作成果切實做到激勵先進、鞭策落后和使優者多得，差者少得或不得。3、循序漸進的原則：根據被考核對象、管理水平、基礎條件循序漸進完成考核體系的構建與完善。4、全面深入的原則：績效考核要覆蓋全員，責任

6、到人，消除工作中的盲點。8公司組織績效公司組織績效（經營層績效重要組成）（經營層績效重要組成）部門組織績效部門組織績效（部門長績效重要組成）（部門長績效重要組成）集團績效集團績效崗位績效崗位績效五、績效管理體系設計與規劃五、績效管理體系設計與規劃 9績效管理職責劃分 10企業經營績效、部門工作績效與是崗位績效的重要組成部分經營層年度績效得分所屬企業經營績效得分（A1）權重%崗位工作述職得分（A2）權重%周邊績效得分（A3）權重%=A1權重% + A2權重% + A3權重% 部門長年度績效得分所屬部門績效得分（B1）權重%崗位工作述職得分（B2）權重%周邊績效得分（B3）權重%= B1權重% +

7、 B2權重% + B3權重% 11績效考核周期對經營績效評價的周期集團、各子公司績效評周期為年度評價；職能部門績效評價周期為月度和年度評價；對崗位績效考核的周期企業經營層考核周期為季月度考核和年度考核；職能部門人員考核周期為月度考核和年度考核；12七、根據集團現狀，針對不同層次采用不同的方法平衡計分卡或思想為主崗位述職 關鍵業績指標關鍵業績指標KPIKPI） 工作目標設定工作目標設定運用的考核表格：業績考核表運用的考核表格：業績考核表 能力考核能力考核 創新能力創新能力 溝通能力溝通能力 領導能力領導能力 態度考核態度考核 責任心責任心 積極性積極性 進取心進取心 工作職責評價工作職責評價 工

8、作目標設定工作目標設定運用的考核表格：績效考核表運用的考核表格：績效考核表高層管理人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員營銷人員營銷人員基層人員基層人員類別類別運用考核工具運用考核工具+13八、KPI指標體系公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規常規KPI指標指標改進改進KPI指標指標分解分解分解分解 管理要項是反映各企業和部門內管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標，是對關鍵績效指部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難些對實現公司目標有重要作用，又難以用以用

9、KPI衡量的關鍵管理領域和活動，衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。口的職能管理部門確定。 行為指標由與行為指標由與KPI指標密切相關的指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為是為KPI指標狀況服務的。確定行為指指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與標時，要考慮與KPI指標相關的行為模指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標項，

10、并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。主管與被考評者溝通后確定。 對應改進對應改進KPI指標指標公司績公司績效指標效指標部門績部門績效指標效指標員工績員工績效指標效指標KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標管理要項管理要項KPI指標指標行為指標行為指標企業戰略分解企業戰略分解總結分析總結分析14指標體系設計的基本原則指標體系設計的基本原則 成功實施績效考核的基礎是：工作流程必須清晰，部門職能必須清楚，崗位職責必須明確，數據信息記錄必須完善要較多依賴企業信息化建設），同時，指標的設計遵循以下幾個基本原則：

11、1、指標體現部門職能，與企業戰略目標相一致；2、指標有責任歸屬、具挑戰性，并與其職責相關、可控；3、指標可以實施，并可以得到改善；4、具有可信服的數據、信息支撐；5、指標可量化，具有可信服的衡量標準；6、指標信息可低成本獲取；7、指標能夠給予客觀的明確解讀，可理解而不被誤解。15計劃目標計劃目標構建指標體系構建指標體系績效責任書績效責任書評價標準評價標準績效評價細則績效評價細則評價結果應用評價結果應用關鍵點 目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表） 績效溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（ 績效責任與溝通書） 績效評估或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家