1、文化建設的差異性與文化管理的統一性-管理資料從文化建設走向文化管理企業文化建設突出在“建”字上，指企業相關經營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業文化管理實質上是“用”，是指企業文化理念、行為規范等體系與經營管理的結合與提升，是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、營銷等管理模塊的管理活動。企業文化管理就是讓全體員工共同參與到企業管理中來，使企業上下對企業的使命、愿景、核心價值觀達成共識，然后通過相關的行為準則，貫徹于企業的戰略、人力資源、品牌等各方面，從而系統地解決企業的核心問題。文化管理豐富了企業管理的文化內涵，提升了企業管理的文化品位，實現了企業管理的本質躍升。企業梳

2、理價值觀，建立行為規范，完善制度，樹立形象，這種企業文化從覺醒到自發的過程，屬于文化建設階段；企業文化體系形成之后，進行自覺的應用就到了文化管理階段。從內涵來說，文化建設與文化管理屬于企業文化的兩個階段；從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設，文化建設階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設一定要走到文化管理階段，才能把企業文化的效能真正發揮出來。從文化建設到文化管理是企業文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設沒有文化管理，相當于企業文化只有起飛沒有落地，企業文化始終是空中樓閣、霧里看花。文化建設的差異性對于單個企業而言，企業文化建設、文化管理的對象就是它本身，對象具有唯一性，文

3、化建設的形式、文化管理的手段也都是對該對象唯一適用的。而對于集團企業則不然。由于集團企業是由多個企業形成的企業集群，企業文化構建所面臨的對象是多元的，再加之每個企業由于內外部環境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導致了各個企業在企業文化建設的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團企業的文化建設要實事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個性。具體而言，集團企業各分子公司的文化建設可以有如下方面的差異：第二，文化建設的重點可以也應該不同。各分子公司的企業文化建設應結合當地特色和自身管理特點，根據企業的具體經營實踐有所側重的開展，充分發揮企業文化的軟實力。如企業可以根據自己的實際管理狀況著

4、重強調價值觀，也可以重點宣傳企業精神等。第三，企業文化的執行層理念可根據企業所在地的地域文化、歷史傳統和經營環境的不同而不同，在不違背集團總部精神的前提下有所突破和創新。如在市場競爭環境較成熟的地區可以建立以市場為導向的企業文化，在企業文化建設過程中加入市場、服務、效率等因素，樹立員工的競爭意識、效率意識，從而加強企業的適應能力和應變能力。文化管理的統一性作為一個企業集群要區別于其他企業，它仍需要具備一個統一的同時又能獨樹一幟甚至標新立異的東西存在，這就需要上升到文化管理層面來解決。文化管理首先要強調共性，要有統一性，即要實現使命、愿景、價值觀、企業精神和VI的五統一。但文化統一不是同一，統一

5、性是指有共性和個性，在內涵、目標和方向上是保持一致的，同一是要求所有的東西一模一樣，只有共性沒有個性。如果完全實現同一，就很難發揮各子公司在企業文化建設上的積極性，就會產生文化沖突。文化管理的統一應該包含兩個層面，一是“用文化管理”的方法和步驟應該統一，二是“對企業文化活動管理”的標準和制度要統一。具體而言，主要包括以下三個方面：第一，統一文化管理的組織結構和組織制度。各分子公司應成立相關的對口部門，專門負責企業文化建設，接受集團總部相關部門的領導。同時，應該建立集團統一的文化管理組織制度，如獎懲考評制度、文化活動管理制度、檔案管理制度等等。止匕外，各分子公司應該重點加強制度的統一，尤其是制度

6、執行標準的統一。第二，統一使命、愿景、價值觀及企業標識等企業文化的核心內容。使命、愿景、價值觀是企業文化影響內部管理的核心要素，只有這些核心要素統一了，集團企業才能作為一個整體來建設企業文化，否則就是形散且神散。企業標識的統一是企業對外形象的統一，這也是品牌建設的重要部分。第三，統一文化建設的步驟，如階段性任務、目標和要求等。文化建設是一個長期的過程，需要分階段進行，各階段都應該有具體的目標和要求。只有保證目標和要求的一致，才能保證各分子公司“做正確的事”。如確定某段時間重點實施“落地工程”，要求在規定的時間內各分子公司應完成制度的梳理和價值觀的討論等。如此看來，文化建設的差異性和文化管理的統一性實質上就是存在于一個矛盾中所體現的特殊性和普遍性。文化建設的差異性也只不過是具體問題具體分析，但如果一個集團企業只有差異沒