1、在集團領導干部述職會議上的總結講話范文同志們：經過兩整天的干部述職，應該說我們的高管、中層主要領導干部都普遍亮了亮相，我們有句俗話“是騾子是馬拉出來遛遛，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價一下中層干部和高管團隊。一、對中層干部的評價我總體感覺各單位主要負責同志的素養有所提升，但差距龐大。過去那種“土匪式的干部在逐漸減少，但是在座的部門主要領導干部中，合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上，好的就是好的，大家都有感覺和推斷。中層干部的最大分數差距近20分，這個差距還是不小的，差距主要體現在表達能力、邏輯思維和給大家帶來的沖擊力上。我認為，主要有四個方面的問題。第一，中層干部的層次差距太大。述職的

2、都是部門一把手，上下居然差了xx分，按說差五六分就了不得了，像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛xx有一句話說得很對，要精準識別干部，今年我們要下決心對干部進行精準識別。第二，功能邏輯缺失。沒有一個人上來說“我這個部門應該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做，上來都是說一些具體事，你們說的這些事基本上應該是副部長、部長助理說的事。第三，革新觀點稀缺。沒幾個人有革新觀點，找不到能提出革新性觀點的寶貴人才。“我認為我們在哪個商業模式上要顛覆“我們在哪個技術上要走出原來傳統的模式，沒有一個人提到這些，講來講去還是那些東西。第四，報告流程式模式太強。你們在匯報工作時，有一點

3、沒意識到：下面坐的是五、六千億級規模的全球CEO，你應該向我匯報什么？這個問題大家沒有意識到，也沒有人抓得準。這是我對中層干部的總體評價。大家的打分評價結果都在這里，當然這個結果肯定也不全面。有些人會說，會說也得有新思路；有些人會干不會說，不會說至少也要會寫。二、對高管團隊的評價基本的概念就是，高管干了部長的活兒，部長干了副部長的活兒，都沒說清楚。第一，說部長的話、做部長的事。高管應該圍繞著董事長這個平臺主線，在這個平臺上發揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干，還是“你告訴我怎么干、我革新性地干得更好，還是“董事長沒有告訴我，我跟董事長提了一個什么樣的模式和看法，讓董事長采納了、理解了、革新

4、了？如果我要自己干，你們在座的高管我一個不用。大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不讓你在xx了，讓你到另一個企業去，你在新的平臺上還能創造出這么大的業績嗎？實際上大家的內創能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局，這都是內創能力的體現。無論這個布局是我提出來的，最后還是要靠團隊去執行。特別是企業發展到今天，更必須要先由團隊創造出新東西，然后再由我來配置資源、推動實施，最后形成顛覆性的新業務。否則xx多億元又將是集團發展的一個門檻，我們已經跨過了xx億元、xx億元的門檻，去年突破了xx億元，今年大概能到xx億元，估計在這個門檻上可能要停留幾年，因為還沒有實現新的業務增長極突破。第二，格

5、局太低、知識不夠。格局是什么？先不說有沒有新知識、對新知識的理解是什么？就說今天在座的前排領導，有多少人深入學習研究過第四次工業革命給我們帶來什么風險？誰天天在思索？誰天天在研究？誰天天在看頭條上告訴我們的新變化？大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的，就心里不舒適，我是站在企業將來10年、20年長遠發展上談這個問題，這就是格局的定義。還有一個問題是知識嚴重“缺鈣。年輕的時候“缺鈣感覺不出來，過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年，我們很多的職能沒有發揮到位，比如上海運營中心要迅速轉型，要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會，提到了包括價值工程在內的許多可以共享的方法論，要

6、把這些內容標準化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認為你為他們帶來了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡單機械的管控，要用智慧和方法去潛移默化地管控。第三，系統革新能力極差，業務板塊之間長期封閉。今天在座的前排領導都沒有站在系統的角度來回答“我分管這個事，應該給其他系統創造什么、其他系統應該給我創造什么、我們共同為集團發展創造什么，沒有一個人能說出來。現在我們集團普遍存在著系統與系統間各干各的的問題。第四，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。今天我們的高管有幾個人在匯報中提到自己存在什么問題？都只說成績不說問題。一個人只有敢于刀刃向內、揭露自己的問題，那么這個人

7、的進步空間和格局無限大。你說的問題越多，你的得分會越高，大家應該用這樣的逆向邏輯思維來思索問題。x同志就主動說了自己存在的問題，得分也不低。大家反思一下，“退休主義何止他一個人？“享樂主義又有多少人存在？這三年，我對xx的管理確實放松了，暴露出很多問題。在座的前排領導想想，你們哪一個人在上班的時候會天天到一線去、到各個分廠去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動了一線員工啊！你們以為在xx這個平臺上混個官這么容易嗎？每一個職務的背后，到底應該承當什么樣的責任？希望大家都好好反思。第五，xx存在的風險，高管中沒有一個人能說出來。到底xx目前存在什么風險？將來會有什么風險？沒有人能回答出來。

8、會后，總監以上領導干部每人撰寫x字材料，主題就是“2025年前集團有哪幾大風險點，一周之內交上，由辦公室負責匯編成冊，印發給所有中層以上領導干部學習探討。第六，很多人不適應崗位要求。什么叫適應與不適應？我們集團的規模在xx億元的時候你可能適應崗位，發展到xx億元的時候你可能就不適應了，到xx億元的時候你可能更不適應了，但是你感覺不到自己不適應，只感覺到董事長批評你、讓你在大家面前沒有面子，獨有沒想到的是你自己不適應這個崗位。大家看我們的干部，有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯，提拔起來之后與他交流，感覺還在原來的頻道上沒提升，這就說明他不適應新的崗位。這些問題大家都要好好反思。我給中層干部和高管團隊提的這些問題，都是出自于內心、出自于對企業的感恩心，我期待著我們的領導干部都能對自己負責、對企業負責。今天在座的各位都是xx集團將來實現可繼續發展、走向世界巔峰的脊梁。希望通過這種述職評價方式，大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天，我定個規矩，胡海華、張泉同志要按照這種形式，每季度組織一次，聽取大家的匯報，讓高管在前排就座、點評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個分管領導要按系統聽取分管部門的副部和助理匯報，也采納這種形式，白天安排不完就安排在晚上，保證春節前全部完成。今后，原則上我保證每年組織一次這樣的匯報，爭取半年聽一次。因為我看問題、點問題