1、T公司的中長期激勵一、項目背景情況介紹      T公司成立于上世紀九十年代，擔負著服務地方經濟的重要功能。隨著國家對城市商業銀行跨區域經營的解禁,我國城市商用銀行紛紛啟動跨區域經營發展戰略。在此背景下，T公司逐步推進增資擴股、跨區域經營、公開上市等多項戰略舉措。      雖然T公司取得了不俗的業績，但是高管薪酬仍然沿用原國有體制，高管人員的經濟收益來源主要是年薪，且年薪水平在行業中處于較低位置。高管年薪按行政層級付薪，缺乏有效的激勵機制，部分高管人員進行戰略變革的積極性不高。 &#

2、160;    為解決目前的這種局面，該企業與太和顧問進行合作，由專業的人力資源管理咨詢公司提供有針對性薪酬解決方案。 二薪酬體系方面存在的問題1、只有短期激勵，缺乏中長期激勵      高管薪酬僅來源于年薪，屬于短期激勵方式。由于缺乏中長期激勵，無法將高層管理人員的利益與公司中長期利益掛鉤，無法保證高層管理人員的決策符合股東的長遠利益，激勵他們為公司創造長期價值。2、存在較大內部不公平      高管年薪根據行政層級制定，同一行政層級的高管年薪水平一致，

3、無法體現高管的職位價值差異。根據調研訪談顯示，絕大部分高管存在薪酬內部不公平感。      另外，高管薪酬呈大鍋飯狀態。高管績效薪酬不與個人分管工作績效掛鉤，做好做差一個樣，嚴重影響高管的工作積極性。3、不具有外部競爭性      高管年薪沒有與行業市場水平對接。多年以來，T公司高管薪酬仍然沿用過去國資委設定的標準，與所在地區金融行業水平相比。T公司高管薪酬水平低于市場水平，不具有外部競爭性。4、缺乏有效的管理機制      一方面，缺乏有效的約

4、束機制；金融行業是高風險行業，高管工作帶來的風險和個人道德風險對企業的影響較大，需要建立相應的約束機制來防范和降低風險。在高管薪酬設計上，需要考慮適當的風險防范措施。另一方面，高管薪酬如何計算、發放，如何調整，誰來負責管理都需要清晰界定。三、解決思路與方法1、薪酬設計分為：年薪設計和中長期激勵設計兩部分。2、年薪設計思路：第一步，開展職位評估，明確職位價值；第二步，進行薪酬水平對比分析，確定薪酬策略，定位薪酬水平；第三步，開展薪酬結構設計和薪酬檔位設計；第四步，設計定薪定檔模型；第五步，入檔測算。3、中長期激勵設計思路：第一步，研究行業中長期激勵模式，選擇合適的激勵方式；第二步，設計中長期激勵

5、方案。四、年薪方案設計1、職位價值評估      根據對高級管理崗位的工作分析，按照影響、解決問題、領導力、溝通、知識、工作領域等標準，對各崗位的性質、工作強度、責任、復雜性及所需任職資格等一系列因素的差異程度進行綜合評估，得出對應的職位等級。2、年薪水平設計      將高管的年薪與市場水平進行對比，并根據T公司實際，確定T公司的高管薪酬策略，選擇合適的年薪水平。通過與行業市場水平對比，T公司高管薪酬水平在市場處于較低水平。但是，一次性提升過大是不適宜的。因此，T公司高管確定了“小步快跑”的薪

6、酬策略。      基于總體的薪酬策略，以董事長的年薪標準為高管薪酬設計的基準值，定位各高管職位的年薪總額水平。3、年薪結構設計      年薪總額分為基本年薪和績效年薪。      基本年薪是公司根據企業年度收入、物價上漲水平、勞動力市場水平等相關因素，結合不同職位，確定每個職位的固定薪資水平。基本年薪是一種保障性收入。      績效年薪對于基本年薪而言，與員工的績效水平緊密聯系。績效年薪體現

7、高管對公司的業績貢獻。績效年薪與公司整體績效和高管個人分管業務績效（副行、三總師、董秘、財務負責人）掛鉤。      根據銀監會關于城市商業銀行穩健薪酬指引的要求，高管基本年薪的比例不超過35%。因此設計高管基本年薪上限為35%。但考慮到T公司同一薪酬級別基本年薪一致的要求，基本年薪與績效年薪的比例在30%35%：70%65%之間浮動。4、年薪檔位設計      根據同級薪酬差異需要、高管績效調薪頻率等影響因素，設計相應的年薪總額檔位。     

8、 在設計年薪總額檔位的基礎上，設計相應的基本年薪檔位和績效年薪檔位。5、年薪初次定檔模型設計      根據對高級管理人員的學歷、工作年限、本行工作年限、本崗位工作年限、經營責任大小、分管及兼職崗位數量等因素確定高管的薪酬檔位。考慮到實際情況，經營責任大小由薪酬委員會根據高管個人工作職責進行研究確定。      我們收集了高管的個人基本情況，對薪酬檔位進行了初步測試；根據測試結果對初次定檔模型進行了調整，保障定檔結果不影響高管的穩定性。6、年薪入檔測算和調整  &#

9、160;   在確定高管年薪檔位后，將高管薪酬進行入檔測算，試算結果滿足基本設定目標。五、中長期激勵方案設計1、中長期激勵方式選擇      1)     中長期激勵方式      企業中長期激勵方式有三大類：股權激勵類、股票激勵類、利潤分享類。a)     股票激勵類：給予員工特定價格購買公司股票的權利。公司有可能為員工提供貸款，允許員工分期返還。為鼓勵員工購買公司股票，公司也許會提供購買股票的

10、折扣，或給予相應的股票紅利等獎勵措施。股票激勵類包括：持股計劃、限制性股票等。b)     股權激勵類：股票期權是指在一定時間內，以約定價格購買一定數量公司股份的權利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃。股票期權的激勵作用來自于這樣的假定，即企業的股票價格在一定程度上受企業獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當程度上可以影響這些因素。這一類長期激勵方式包括股票期權、股票增值權等。c)      利潤分享類：利潤分享計劃是國外大企業運用最廣泛的一種獎金支付方法。企業通常會在其稅后利潤中提

11、取一部分放在獎勵基金中，依據每一員工的基本薪資進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。在實際運用中，利潤分享計劃在成熟型企業中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現，使全體員工都關注公司的利潤和價值增長，公司利潤和價值增長的大小直接影響員工的收益。2)     影響中長期激勵方式選擇的因素a)     國家政策金融行業高管激勵受到財政部、銀監會嚴格監控。財政部財金20092 號關于金融類國有和國有控股企業負責人薪酬管理有關問題的通知第四條規定：各國有及國有控股金融企業根據有關規定暫時停止實施股權激

12、勵和員工持股計劃。b)     企業實際T公司剛進行了上市輔導，目前公司股票處于凍結狀態，不宜采用股權激勵。c)      高管意愿調研訪談顯示:多數領導認為應將個人利益與企業成長結合起來，但T公司目前不適合采用股權或期權激勵。綜合以上因素，我們選擇利潤分析計劃作為T公司高管中長期激勵方式，即:從超額凈利潤中提取激勵基金。2、中長期激勵收入與年薪比例設計      高管年薪是個整體，因此要考慮中長期激勵收入對高管的激勵性大小。根據薪酬總額的測算，T公司確定中長期激勵收入與高管年薪的比例為2：3，即使：高管中長期激勵收入占高管總收入的比例為40%。3、中長期激勵基金計提、分配設計a)     計提方式與條件計提條件：企業價值增長達到或超過預