1、精選優質文檔-傾情為你奉上人力資源規劃組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架。組織結構設計：是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計理論：組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業組織理論的一部分。組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題。組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，主要研究企業組織結構的設計。組織理論與組織設計理論在外延上是不同的，組織理論包括組織設計理論。組織理論經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論以行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構；近代組織理論以行為科學為理論依據，著重

2、強調人的因素；現代組織理論以權變管理理論為依據，既吸收以前組織理論的有益成果，又強調按照企業面臨的內外部條件靈活進行組織設計。組織設計理論分為靜態組織設計理論和動態組織設計理論，動態組織設計理論是靜態組織設計理論的進一步發展，兩者是相互依存的包容關系。組織設計的基本原則：1、任務與目標的原則。企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務的經營目標服務的，這是一條是基本的原則。2、專業分工與協作的原則。貫徹此原則的措施：（1）實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各子管理系統，分別由副總經理負責管轄。（2）設立一些必要的委員會及會議來實現協調。（3）創造協調的環境，提高管理

3、人員全局觀念，增加相互間共同語言。3、有效管理幅度原則。4、集權與分權相結合原則。集權是大生產的客觀要求，分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地作出決策，也有利于上層擺脫日常事務，集中精力抓大問題。因此，集團與分權是相輔相成的，是矛盾統一的。5、穩定性與適應性相結合的原則。多維立體組織結構：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣式，是矩陣組織的進一步發展，把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。有三類主要的管理組織機構系統：一是按產品劃分的事業部，即產品利潤中心；二是按職能（生產、調查、人事、財務、市

4、場研究等）劃分的專業參謀機構，即專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心。此種模式主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。模擬分權組織結構：是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成諸多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的，賦于盡可能大的生產經營自主權，擁有自己的職能機構，每一單位負有“模擬性”盈虧責任，實現模擬獨立經營，獨立核算。分公司與總公司：分公司在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。子公司和母公司：子公司屬在法律上獨立的法人企業。企業集團結構：核心企業-控股成員企業層-參股成員企業賣勁-協作成

5、員企業層。組織結構設計程序：1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳組織結構模式。影響因素：（1）企業環境。環境復雜多變，劃分權力傾向中下層管理人員，第一反應，適應變化。環境穩定，權力較多集中領導，穩定型結構，程序化、規模化管理。（2）企業規模。組織結構小簡單，大復雜。（3）企業戰略目標。組織結構與戰略目標是作用與反作用關系。有什么樣的戰略目標就有什么樣的組織結構。（4）信息溝通。組織結構功能大小在于其能否獲得信息、獲得足夠信息并及時利用信息。2、根據所選組織結構模式，將企業分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。4、將各個部門組織起來，形成特定的組織結構。

6、5、根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇：1、以工作和任務為中心設計部門結構，包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式。即廣義的職能制組織結構模式。其優點具有明確性和高度穩定性。缺點即每個人只了解自己工作和任務，很難了解整體任務并將自己任務和整體聯系起來。2、以成果為中心設計部門結構，包括事業部制（既了解個人工作，又了解整體工作，既高度穩定，又較強適應性）和模擬分權制（明確性不強，不易真正做到以成果為中心）等。3、以關系為中心設計部門結構，通常出現在一些特別巨大的企業或項目中，缺乏明確性、穩定性，實用性較差。企業戰略與組織結構的關系：1、組織結構的功能在于分工和協

7、調，是保證戰略實施的必要手段。2、企業發展主要戰略及所采用的組織結構：（1）增大數量戰略。行業發展階段，采用簡單結構或形式。（2）擴大地區戰略。需求建立職能部門結構。（3）縱向整合戰略。行業增長階段后期，選擇事業部制結構。（4）多種經營戰略。行業成熟期，采用矩陣結構或經營單位結構。企業組織結構變革程序：1、組織結構診斷。（1）組織結構調查，系統地反映組織結構的主要資料有：1）工作崗位說明書，2）組織體系圖，3）管理業務流程。（2）組織結構分析，主要有三方面：1）內外環境變化引起企業經營戰備和目標改變，需增設哪些新職能，加強哪些職能，取消或合并哪些職能。2）哪些是決定企業經營的關鍵性職能，明確后

8、置于企業組織結構中心位置。3）分析各職能的類別與性質。（3）組織決策分析，要考慮的因素：1）決策影響的時間；2）決策對各職能的影響面；3）決策者所具備的能力；4）決策的性質。（4）組織關系分析。分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系，別人給予何種配合服務，自己應對別的單位提供什么協作和服務。2、實施結構變革。企業組織結構變革的方式：（1）改良式變革。小改小革，修修補補。（2）暴破式變革。短期內完成組織結構的重大以至根本性變革，慎重使用。（3）計劃式變革。有計劃分階段實施，現代組織設計理論主張盡量采用此種方式。3、企業組織結構評價。企業組織結構整合：是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變

9、革。企業結構整合的過程：1、擬定目標階段。制定組織目標，使結構分化有所遵循，是整分合中“整”的階段。2、規劃階段。通過各種程序重建目標，或通過改變組織成員某些行為達到整體目標。3、互動階段。是執行規劃階段。4、控制階段。運行中出現某些人不合作傾向，進行有效控制，確保目標和規劃實現。企業人力資源規劃：有廣義、狹義之分。廣義指各種類型人力資源規劃，狹義特指企業人員規劃。狹義人力資源規劃按照年度編制的計劃主要：1、人員配備計劃，2、人員補充計劃，3、人員晉升計劃。廣義的人力資源規劃按照年度編制計劃包括：1人員配備計劃，2、人員補充計劃，3、人員晉升計劃，4、人員培訓開發計劃，5、員工薪酬激勵計劃，6

10、、員工績效管理計劃，7、其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）。企業人力資源規劃的作用：1、滿足企業總體發展戰略的需要，2、促進企業人力資源管理的開展，3、協調人力資源管理的各項計劃，4、提高企業人力資源的利用效率，5、使組織與個人發展目標相一致。企業人力資源規劃的環境：1、外部環境。（1）經濟環境（經濟形勢、勞動力市場的供求關系），（2）人口環境，（3）科技環境，（4）文化法律等社會因素。2、內部環境。（1）企業的行業特征，（2）企業的發展戰略，（3）企業文化，（4）企業人力資源管理系統。制定企業人力資源規劃的基本原則：1、確保人力資源需求的原則（

11、人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題）。2、與內外環境相適應的原則。3、與戰略目標相適應的原則。4、保持適度流動性的原則。人力資源預測。預測：是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發現事物發展過程中各種因素之間的相互影響的規律性。人力資源需求預測的內容：1、企業人力資源需求預測，指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。2、企業人力資源存量與增量的預測，是對企業現在和未來擁有的不同層次的人力資源數量的推測和判斷。3、企業人力資源結構預測。4、企業特種人力資源預測。人力資源預測的作用：1、對

12、組織方面的貢獻。（1）滿足組織在生存發展過程對人力資源的需求，（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。2、對人力資源管理的貢獻。（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。（2）有助于調動員工的積極性。人力資源需求預測的原理：1、慣性原理，2、相關性原理，3、相似性原理。人力資源需求預測的定性方法：1、經驗預測法，利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合不同公司的特點，對公司的人員需求加以預測。可采用自下而上和自上而下兩種方法。2、描述法，指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。3、德爾菲法

13、，又叫專家評估法，一般采用問卷調查方式，其工作步驟分四輪：第一輪，提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪，簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預測組織統計整理。第三輪，修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪，進行最后預測，在第三輪統計資源的基礎上，請專家提出最后意見和根據。人力資源需求預測的定量方法：1、轉換比率法，2、人員比率法，3、趨勢外推法，4、回歸分析法，5、經濟計量模型法，6、灰色預測模型法，7、生產模型法，8、馬爾可夫分析法，9、定員定額分析法（工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員

14、法、比例定員法），10、計算機模擬法。企業人力資源內部供給預測：內部供給是企業人力資源供給的主要部分（除新建企業），應優先考慮內部人力資源供給，內部供給量必須考慮以下因素：內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）等。外部預測：企業職位空缺不可能完全通過內部供給解決，必然有外部進入。影響企業外部勞動力供給的因素：1、地域性因素，2、人口政策及人口現狀，3、勞動力市場發育程度，4、社會就業意識和擇業心理偏好。外部人力資源供給主要渠道：1、大中專院校應屆畢業生，2、復員轉業軍人，3、失業人員、流動人員，4、其他組織在職人員。內部供給預測的方法：1、

15、人力資源信息庫，2、管理人員接替模型，3、馬爾可夫模型。企業人力資源供求關系有三種情況：1、供求平衡，2、供大于求，導致內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下，3、供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，浪費。招聘與配置員工素質測評的基本原理：1、個體差異原理，2、工作差異原理，3、人崗匹配原理（人適其事，事宜其人）。員工素質測評的類型：1、選拔性測評，以選拔優秀員工為目的，特點：（1）強調測評的區分功能，把不同素質、水平的人區分開；（2）測評標準剛性強，標準精確，不能含糊；（3）測評過程強調客觀性，測評認識水平數量化、規范化，（4）測評指標具有靈活性，（5）結果體現為分數或等級。2、開

16、發性測評，以開發員工素質為目的。3、診斷性測評，以了解現狀或查找根源為目的。特點：（1）測評內容或者十分精細，或者全面廣泛，（2）結果不公開，（3）有較強的系統性。4、考核性測評，以鑒定或驗證某種素質是否具備及具備程度為目的。特點：（1）概括性，（2）結果要求有較高的信度和效度。員工素質測評的主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合，2、定性測評與定量測評相結合，3、靜態測評與動態測評相結合，4、素質測評與績效測評相結合，5、分析測評與綜合測評相結合員工素質測評量化的主要形式：1、一次量化與二次量化，一、二作序數解釋，一次量化又稱實質量化，二次量化先定性再定量，又稱形式量化；一、二作基數解釋，一

17、次量化指素質測評過程可一次性完成，二次量化指過程分兩次完成。2、類別量化與模糊量化。都可看作是二次量化。3、順序量化、等距量化與比例量化。4、當量量化。素質測評標準體系的要素一般由標準、標度、標記組成。標準：指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定。標度：既對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。標記：即對應不同標度的符號表示，通常用字母或數字來表示。品德測評法：1、FRC品德測評法，2、問卷法，3、投射技術，特點：（1）測評目的的隱蔽性。（2）內容的非結構性與開放性。（3）反應的自由性。知識測評的六個層次：1、知識，

18、2、理解，3、應用，4、分析，5、綜合，6、評價。能力測評包括：一般能力測評，特殊能力測評，創造力測評，學習能力測評。企業員工素質測評的具體實施：1、準備階段。（1）收集必要的資料，（2）組織強有力的測評小組，（3）制定測評方案，2、實施階段。（1）測評前的動員，（2）測評時間和環境的選擇，（3）測評操作程序。3、測評結果調整。引起測評結果誤差的原因：（1）測評的指標體系和參照標準不夠明確，（2）暈輪效應，（3）近因誤差，（4）感情效應，（5）參評人員訓練不足。4、綜合分析測評結果。（1）測評結果的描述（數字描述、文字描述基本素質、技術水平、業務能力、工作成果），（2）員工分類，有兩種分類標準

19、：調查分類標準和數學分類標準，（3）測評結果分析方法，三種：要素分析法，綜合分析法，曲線分析法。面試：是指在特定的時間和地點，由面試考官和應聘者按照預選設計好的目的和程序，進行面談為、相互觀察、相互溝通的過程。特點：1、以談話和觀察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的目的性；4、面試是按照預告設計的程序進行的；5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的類型：1、根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試。2、根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。3、根據面試的進程，可分為一次性面試與分階段面試。4、根據面試題目的內容，可分為

20、情景性面試和經驗性面試。面試的發展趨勢：1、形式豐富多樣。從單獨到集體，從一次性到分階段，從非結構化到結構化；2、結構化面試成為主流；3、提問的彈性化；4、面試測評的內容不斷擴展。5、面試考官的專業化；6、面試理論和方法不斷發展。面試的基本程序：1、準備階段。（1）制定面試指南（面試團隊組建、面試準備、提問分工和順序、提問技巧、評分辦法），（2）準備面試問題，（3）確定評估方式，完整的評估方式，是對面試中收集到的信息按工作崗位需要的標準進行評估的體系。（4）培訓面試考官。2、實施階段。包括五個階段：關系建立階段（用封閉性問題）、導入階段（用開放性問題）、階段（用行為性問題）、確認階段（用開放性

21、問題）、結束階段（行為性、開放性問題）。3、總結階段。包括三方面工作內容：綜合面試結果、面試結果反饋、面試結果存檔。4、評價階段。面試中常見的問題：1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試缺乏系統性。4、面試問題設計不合理（讓應聘者描述自己的能力、個性、特點等，用多項選擇式的問題）。5、面試考官的偏見。（1）第一印象，也稱首因效應。（2）對比效應。（3）暈輪效應。（4）錄用壓力。面試的實施技巧：1、充分準備。2、靈活提問。3、多聽少說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結。6、排隊各種干擾。7、不要帶個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。員工招聘時應注意的問題：1、簡歷

22、并不能代表本人；2、工作經歷比學歷更重要；3、不要忽視求職者的個性特征；4、讓應聘者更多地了解組織；5、給應聘者更多的表現機會；6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；7、關注特殊員工；8、慎重做決定；9、面試考官要注意自身形象。結構面試問題的類型：1、背景性問題，2、知識性問題，3、思維必問題，4、經驗性問題，5、情境性問題，6、壓力性問題，7、行為性問題。行為描述面試：簡稱BD面試，是一種特殊的結構化面試，其采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。其實質是：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。其假設前提是：1、一個人過去的行為最能預示其未來的行為；

23、2、說和做是截然不同的兩碼事。其要素有4個：1、情境，2、目標、3、行動，4、結果。基于選拔性素質模型的結構化面試步驟：1、構建選拔性素質模型。（1）組建測評小組（包括高管、人力部門、招聘部門主管、招聘崗位資深任職者），（2）從招聘崗位優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本，（3）對測驗樣本進行人格測驗，總結被測人員素質特征；（4）綜合測評結果，列出招聘崗位選拔素質表；（5）將崗位選拔素質表中的各個素質進行分級，構建選拔素質模型。2、設計結構化面試提綱。3、制定評分標準及等級評分表。4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度。5、結構化面試及評分。6、決策。群體決策法特點：1、決策人

24、員來源廣泛，能從不同角度對應聘者進行評價。2、決策人員不唯一，削弱了決策者的主觀因素，提高了招聘決策的客觀性。3、運用了運籌學群體決策法的原理，提高了決策的科學性和有效性。評價中心：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。無領導小組討論：是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人（69人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導人或者主持人。被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于解決問題的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為觀察評價被評人的領導

25、能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。無領導小組討論法的類型：1、根據討論的主題可分為無情境性討論、情境性討論。2、根據是否給應聘者分配角色可分為不定角色討論、指定角色討論。無領導小組討論優缺點：優點：1、具有生動的人際互動效應。2、能在被評價者之間產生互動。3、討論過程真實，易于客觀評價。4、被評價者難以掩飾自己的特點。5、測評效率高。缺點：1、題目的質量影響測評的質量。2、對評價者和測評標準的要求較高。3、應聘者表現易受同組其他成員影響。4、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組討論的題目類型：1、開放式問題。2、兩難式問題。3、排序選擇型問題。4、資源爭奪

26、型總是。5、實際操作型問題。培訓與開發員工培訓規劃：是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。制定培訓規劃的要求：1、系統性。2、標準化。3、有效性。4、普遍性。培訓規劃的主要內容：1、培訓的目的，2、培訓的目標，3、培訓對象和內容，4、培訓的范圍，5、培訓的規模，6、培訓的時間，7、培訓的地點，8、培訓的費用，9、培訓的方法，10、培訓的教師，11、計劃的實施。教學計劃的基本內容主要包括：教學目標，課

27、程設置，教學形式，教學環節，教學時間安排。教學計劃的設計原則：1、適應性原則，2、針對性原則，3、最優化原則，4、創新性原則。培訓課程的要素：1、課程目標，2、課程內容，3、課程教材，4、教學模式，5、教學策略，6、課程評價，7、教學組織，8、課程時間，9、課程空間，10、培訓教師，11、學員。培訓課程設計的原則：1、要符合企業和學員的需求。2、要符合成人學員的認知規律。3、應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。培訓課程設計文件的格式：1、封面，2、導言，3、內容大綱，4、開發要求，5、交付要求，6、產出要求。培訓課程內容選擇的基本要求：1、相關相，2、有效性，3、價值性。培訓課程內

28、容設置的注意事項：1、內容不能多而雜，否則分分散學員注意力；2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復；3、以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；4、將課外閱讀資料和課堂教材分開；5、應簡潔直觀，按照統一的格式和版式制作；6、制作時用教材制作清單進行控制和核對。培訓教師的來源：1、聘請外部培訓師。（1）優點。1）選擇范圍大，可獲取高質量培訓師資源；2）可帶來許多全新理念；3）對學員具有較大吸引力；4）可提高培訓檔次，引起企業各方面注意力；5）容易營造氣氛，獲得良好效果。（2）缺點：1）企業與教師之間缺乏了解，加大培訓風險；2）教師對企業及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低；3）教師可能

29、會由于缺乏實際經驗，導致培訓紙上談兵；4）聘請成本較高。2、開發內部培訓師。（1）優點。1)對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓效果；2）與學員互相熟識，能保證培訓中交流暢通；3）培訓相對易于控制；4）開發成本低。（2）缺點：1）不易在學員中樹立威望，可能影響學員培訓中的參與態度；2）內部選擇范圍小，不易開發出高質量教師隊伍；3）內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。培訓教師的選配標準：1、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識；2、對培訓內容所涉及問題有實際工作經驗；3、具有培訓授課經驗和技巧；4、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5、具有良好的交流與溝

30、通能力；6、具有引導學員自我學習的能力；7、善于在課堂上發現問題并解決問題；8、積累與培訓內容相關的案例和資料；9、掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題；10、擁有培訓熱情和教學愿望。管理人員的層次等級：1、高級管理人員（企業掌舵人，視野廣闊，具有洞察力，有全局戰略眼光），2、中層管理人員（各級職能部門管理人員，企業日常工作的計劃、組織、控制，企業中堅力量），3、基層管理人員（產銷一線執行管理職能的直接管理人員，與一線員工最接近）。不同層次管理人員所應具備有的能力組合：1、高層管理人員。洞察能力，決策能力，創造能力，統籌能力，批判能力，個人品德，自我控制能力，自我學習能力，要領思維，戰略眼光，

31、團隊領導，發展他人的能力等。2、中層管理人員。判斷能力，領導能力，協調能力，溝通能力，專業能力，目標設定能力，業績考核能力，教練與咨詢能力，解決團隊問題能力，向高層經營者提供信息的能力等。3、基層管理人員。經營管理的基本內容和溝通方式：專業能力，計劃能力，指導能力，溝通能力，理解能力等。企業管理人員的一般培訓：1、知識補充與更新；2、觀念轉變；3、技能開發；4、思維技巧。企業高層管理人員的培訓：主要方式有（1）參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等；（2）到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、ENBA等教育；（3）出國考察、業務進修等。接班人的教育培訓：1、在企業

32、內部進行教育教訓；2、參加公司外部的各種研討班；3、到國內外高等院校的工商管理學院進修等。4、到子公司實習，獲得作為領導得的決策體驗。5、將上述培養方式結合起來的“三明治”式培養課程。企業中層管理人員的培訓：1、培訓目標。側重進行業務培訓，傳遞管理新知和理念，主要有（1）提高其勝任未來工作所必須的經驗、知識和技能；（2）使其能夠適應不斷變化的環境；（3）使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；（4）培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人。2、培訓內容。開發任職能力，提高業務決策能力、計劃能力，提高對人的判斷評價能力和溝通交流能力。管理技能開發的基本模式：1、在職開

33、發；2、替補訓練；3、短期學習；4、輪流任職計劃；5、決策模擬訓練；6、決策競賽；7、角色扮演；8、敏感性訓練；9、跨文化管理訓練。培訓前評估的作用：1、保證培訓需求確認的科學性；2、確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；3、幫助實現培訓資源的合理配置；4、保證培訓效果測定的科學性。培訓中評估的作用：1、保證培訓活動按計劃進行；2、培訓執行情況的反饋與培訓計劃的調整；3、找出培訓不足，歸納教訓，發現新的培訓需求；4、過程監測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。培訓效果評估的作用：1、對培訓效果進行正確合理的判斷，了解某一項目是否達到原定目標和要求；2、受訓人知識技術能力的提高或行為表現是否直接來自

34、培訓本身；3、檢查培訓費用效益，評估培訓支出與收入的效益，使資金得到更合理配置；4、較客觀地評價培訓者的工作；5、為管理者決策提供所需信息。培訓效果評估的形式：1、非正式評估和正式評估。非正式評估的優點在于可以使評估者能夠在培訓對象不知不覺的自然狀態下進行觀察，減少了培訓對象的緊張不安，增強的信息資料的真實性和評估結論的客觀性、有效性；現時方便宜行。正式評估往往具有詳細的評估方案、測度工具和評判標準，其優點是在數據和事實上的基礎上力行判斷，使評估結論更有說服力；更容易將評估結論用書面形式表現出來；可將評估結論與最初計劃進行核對。2、建設性評估與總結性評估。建設性評估就是在培訓過程中以改進而不是

35、以是否保留培訓項目為目的的評估。總結性評估是指在培訓結束后，對受訓者的學習效果和培訓項目本身的有效性所進行的評估。培訓效果四個評估層級的主要特點：1、反應評估。（1）評估內容：衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度；（2）評估方法：問卷調查法、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談；（3）評估時間：課程結束時；（4）評估單位：培訓單位。2、學習評估。（1）評估內容：衡量學員對于培訓內容、技巧和概念的吸收和掌握程度；（2）評估方法：提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表；（3）評估時間：課程進行時、課程結束時；（4）評估單位：培訓單位。3、行為評估。（1

36、）評估內容：衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致；（2）評估方法：問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估；（3）評估時間：三個月或半年后；（4）學員的直接主管上級。4、結果評估。（1）評估內容：衡量培訓給公司的業績帶來的影響；（2）評估方法：個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查；（3）評估時間：半年或一、二年后員工以及公司的績效評估；（4）評估單位：學員的單位主管。制定培訓評估標準的要求：1、相關度。是指衡量培訓成果的標準與培訓計劃預定訓練或學習的目標之間的相關性。要注意標準

37、干擾和標準缺陷兩個問題。2、信度。是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結果的長期穩定程度。3、區分度。是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。4、可行性。是指對培訓成果進行評估時，采集其測量結果的難易程度。培訓評估的標準與方法：1、認知成果（學習評估）。標準舉例：安全規則、電工學原理、績效考評的步驟；測量方法：筆試、工作抽樣、訪談。2、技能成果（行為評估）。標準舉例：操作規范、技能等級、質量標準、定額標準；測量方法：現場觀察、工作抽樣、專家評定。3、情感成果（反應評估）。標準舉例：對培訓的滿意度，工作態度，行為方式；測量方法：訪談，關注某小組，態度調查。4、績效成果（結果評估）。標

38、準舉例：缺勤率，事故發生率，勞動效率，專利項數；測量方法：現場觀察，原始記錄，統計日報。5、投資回報率。標準舉例：直接成本，間接成本；測量方法：預算，統計分析。培訓效果的定性評估方法：問卷調查法、訪談、觀察和座談。撰寫培訓評估報告的步驟：1、導言；2、概述評估實施的過程；3、闡明評估結果；4、解釋、評論評估結果和提供參考意見；5、附錄；6、報告提要。績效管理效標：指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。類別：1、特征性效標；2、行為性效標；3、結果性效標。績效考評方法種類：1、行為導向型考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配

39、法、結構式敘述法），客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法）。2、結果導向型結考評方法：目標管理法，績效標準法，短文法，直接指標法，成績記錄法，勞動定額法。3、綜合型績效考評方法：圖解評價量表法，合成考評法，日清日結法，評價中心法。績效考評方法在實際使用可能出現如下偏誤：1、分布誤差。（1）寬厚誤差，亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態分布，大多數員工被評為優良。（2）苛嚴誤差，亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態分布，大次數員工被評為不合格或勉強合格，其原因主要是：1）評定標準過高；2）懲罰那些難以對付不服從管理的人；3）迫使某些有問題員工辭職或為有計劃的

40、減員提供有說服力的證據；4）壓縮提薪或獎勵人數的比例；5）自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。（3）集中趨勢和中間傾向，亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有員工被評為一般。克服分布誤差的最佳方法是強迫分布法。2、暈輪誤差。亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應。指在考評中，因某一個人格上特征掩蔽了其他人格上的特征。3、個人偏見。亦稱個人偏差、個人偏誤，媽基于被考評者個人的特征，如年齡、種族、地域等，因考評者個人偏見或偏好的不同所帶來的評價偏差。4、優先和近期效應。是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現

41、以偏蓋全的考評偏差。近期效應是指考評者根據下屬近期的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，出現以近代遠的考評誤差，可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林”。5、自我中心效應。具體表現為兩類：（1）對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。（2）相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。6、后繼效應。亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。績效考評指標體系設計的內容：1、適用不同對象范圍的考評體系。從績效考評的對象和范圍上區分，可分為組織績效考評指標體系和個人績效考評指標體

42、系。2、不同性質指標構成的考評體系。1、品質特征型績效考評指標體系，是以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體系。2、行為過程型績效考評指標體系，是以反映員工在勞動過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系。3、工作結果型績效考評指標體系，無論組織或個人，其工作績效總是表現為某種實際的產出結果，這些結果無論是實物產品，還是非實物成果，均可采用一定生產技術經濟指標進行衡量和評定。績效考評指標體系的設計方法：1、要素圖示法，2、問卷調查法，3、個案研究法，4、面談法、5、經驗總結法，6、頭腦風暴法。績效考評標準的設計原則：（單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評評價的具體項

43、目和內容，只是質化，沒有實現量化，只有指標有了標準，才能更好更準確地進行進行考評）1、宣定量準確原則；2、先進合理原則；3、突出特點原則；4、簡潔扼要原則。績效考評標準的種類：1、綜合等級標準，是將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行年等級劃分并指派一定的分值。2、分解提問標準，是反映考評指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的表述方式進行提問，考評者可以根據問的內容進行判斷。考評指標標準的評分方法：1、單一要素計分方法。可采用自然數法和系數法。自然數法可以是每個等級只設定一個自然數，也可以是每個等級有多個自然數可

44、供選擇。系數法可分為函數法和常數法。2、多種要素綜合計分法。是建立在測評尺度為等距水平或假設具有等距水平的基礎上，包括：簡單相加法，系數相乘法，連乘積法，百分比系數法。戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系主要區別：1、從績效考評目的看，前者以戰略為中心，為戰略目標服務；后者以控制為中心，為更有效控制員工的個人行為。2、從考評指標產生的過程看，前者是組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；后者是自下而上根據個人以往績效與目標產生。3、從考評指標構成上看，前者是通過財務指標與非財務指標相結合，關注短期效益，兼顧長期發展；后者以財務指標為主，以非財務指標為輔，注重對過去績效的評價。4、從指標的

45、來源看，前者源于組織戰略目標和競爭需要，后者與組織戰略目標相關程度不高，是過去行為與績效的修正，與個人績效好壞密切相關。在進行績效管理時，為什么要強調提取和設定關鍵績效指標？1、從績效管理全過程看，不提取關鍵績效指標進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效；不設定關鍵績效指標，就無法知道現在績效表現與期望是否有差距，該提高到什么程度。2、對于管理來說，提取關鍵績效指標進行考核管理，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序滿足績效管理各種需要。3對于被考評者來說，提取關鍵績效指標，有利于被考評者（團隊或個人）明確努力方向，目標地位，知道自己要做什么，做到什么程度。確定工作產生的基本原則：1、增

46、值產出的原則；2、客戶導向的原則；3、結果優先原則；4、設定權重原則。平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度衡量企業的業績。可從以下四個方面理解平衡計分卡的基本概念：1、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行工具。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。3、平衡計分卡是企業各級管理者管理對象進行有效溝通的一個重要方式。4、平衡計分卡是一種理念十分先進的游戲規劃。提取關鍵績效指標的方法：1、目標分解法。2、關鍵分析法。3、標桿基準法。提取關鍵績效指標的程序和步驟：1、利用客戶關系圖分析工作產出。2、提取和設定績效考評的指標。關鍵績效指標主要可以區分為數量指標、質量指標、成本指標、時限

47、指標四類。3、根據提取的關鍵指標設定考評標準。4、審核關鍵績效指標和標準。審核關鍵績效指標的要點：（1）工作產出是否為最終產品。（2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否有可靠性和準確性。（3）關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作項目。（4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。（5）關鍵績效考評指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。5、修改和完善關鍵績效指標和標準。設定關鍵績效指標常見問題及解決辦法：1、工作的產出項目過多。問題舉例：列出15至20項的工作產出。解決及糾正方法：刪除與工作目標不符合的產出項目；比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將

48、增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別。2、績效指標不夠全面。問題舉例：對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發展客戶的數量。解決及糾正辦法：設定針對性強的便全面、更深入的績效考評指標。3、對績效指標的跟蹤和監控耗時過多。問題舉例：正確回答客戶的比率。解決及糾正辦法：跟蹤正確率比較困難，但可以跟蹤錯誤率。4、績效標準缺乏超越的空間。問題舉例：績效標準中使用“零錯誤率”“100%”“從不”“總是”“所有”等指標。解決及糾正方法：如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間。360度

49、考評方法：又稱全視角考評方法，是指由被考評者的上級、同級、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優點：1、具有全方位、多角度的特點。2、該方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3、有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。4、采用匿名評價方式，保證了評價效果的有效性。5、充分尊重組織成員意見，有助于組織創造更好的工作氣氛，激發組織成員的創新性。6、加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7、促進員工個人發展。缺點：1、考評側重于綜合評

50、價，定性評價比重大，定量業績評價少。2、考評信息來源渠道廣，不同渠道得來的并不總是一致的。3、收集信息多，增加了收集和處理數據的成本。4、如果處理不當，可能會在組織中造成緊張氣氛。實施360度考評應密切關注的問題：1、確定并培訓公司內部專門從事360度考評的人員。2、應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，過渡時期或走下坡路時不宜采用。3、上級主管應與每位考評者進行溝通，確保考評者意見真實可靠。4、使用客觀的統計程序。5、防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保受評員工無法獲知任一考評者意見，上級除外。8、不同

51、考評目的決定了考評內容不同，所注意事項也應不同。薪酬管理薪酬調查的種類：從調查方式上可分為正式和非正式兩種。從主持調查主體可分為政府調查、行業調查、專業協會調查、企業家聯合會調查、咨詢公司調查、公司企業自己的調查。正式薪酬調查可分為：1、1、商業性薪酬調查，一般由咨詢公司完成。2、專業薪酬調查。由專業協會進行。3、政府薪酬調查。由國家勞動、人事、統計等部門進行調查。薪酬市場調查程序：1、確定調查目的。包括：整體薪酬水平的調整；薪酬制度結構的調整；薪酬晉升政策的調整；崗位薪酬水平的調整。2、確定調查范圍。確定調查的企業；確定調查的崗位；確定調查的數據；確定調查的時間段。3、選擇調查方式。企業之間

52、互相調查；委托中介機構調查；采集媒體公開信息；問卷調查通信調查。4、統計分析調查數據。數據排列；頻率分析；回歸分析；圖表分析。工作崗位分類：亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中被稱為職位分類。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類。崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。工作崗位橫向分類的原則：1、崗位分類層次宜少不宜多。2、直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工協作的性質與特點來確定；管理人員崗位的分類應以其具體職責來劃分。3、大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在分類粗細方面應以實用為第一原則

53、。不宜劃得過細。大類不超過4個，小類不超過10個。企業工資制度分類：1、崗位工資制，是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。特點：（1）根據崗位支付工資；（2）以崗位分析為基礎；（3）客觀性較強。類型：崗位等級工資制（一崗一薪制、一崗多薪制）、崗位薪點工資制。2、技能工資制，是以員工的技術和能力為基礎的工資。類型：技術工資（以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于藍領）、能力工資（以員工工作能力為基礎的工資，屬于白領工資，包括基礎能力工資和特殊能力工資）。3、績效工資制，是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和

54、勞動效率。特點：（1）注重個人績效差異的評定。（2）個人績效的大多數信息都是由主管人中搜集，同級和下級評定做法少。（3）反饋頻率不高，每年績效考評階段出現，反饋方向單方向：從管理人中向下屬員工反饋。4、特殊群體的工資制。（1）管理人員工資的構成：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。（2）經營者年薪制，經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入的一種工資制度。有以下兩種組成形式：基本工資加風險收入；年薪加年終獎金。（3）團隊工資制度。團隊工資的主要組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。企業工資制度設計的主要內容：1、工資水平，

55、是指企業一定時期內所有員工的平均工資。計算公式：工資水平=工資總額/企業平均人數。工資水平的影響因素有：（1）企業外部影響因素，1）市場因素（商品市場、勞動力市場），2）生活費用和物價水平，3）地域影響，4）政府的法律、法規。（2）企業內部影響因素，1）企業自身特征對工資水平影響。2）企業決策層的工資態度。2、工資結構，指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。合理的工資結構應該既有固定工資部分，又有浮動工資部分。類型：（1）以績效為導向的工資結構，其特點是員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定，其顯著優點是激勵效果好。（2）以工作為導向的工資結構，其特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務或崗位

56、的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響來決定。優點是有利于激發員工的工作熱忱和責任心。（3）以技能為導向的工資結構，其特點是員工的工資主要根據員工所具備的工作能力與潛力來決定。優點是有利于激勵員工提高技術、能力。（4）組合工資結構，其特點是將工資分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務或崗位、年齡工齡等因素確定工資額。優點是全面考慮了員工對企業的投入。適用于各種類型的企業。3、工資等級，主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。4、工資級差，是指不同等級

57、之間工資相差的幅度，即企業最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。工資級差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的工資級差要大一些，在低級別崗位之間的工資級差要小一些。5、浮動幅度，是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。6、等級重疊，是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上交叉程度。各個工資等級工資浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高，反之宜然。企業工資制度設計的原則：1、公平性原則（內部公平，外部公平）；2、激勵性

58、原則；3、競爭性原則；4、經濟性原則；5、合法性原則。企業工資設計程序：第一步，確定企業員工的工資原則與策略。第二步，內部進行崗位分析與評價，外部進行工資的市場調查。第三步，確定工資制度，工資水平，工資結構，工資等級。第四步，企業工資制度的貫徹實施與修正。工資水平的確定。方法常用有兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調查數據的基礎上。2、根據工資曲線確定工資水平。工資結構的確定。1、工資構成項目的確定。2、工資構成項目的比例確定。工資等級的確定。1、工資等級類型的選擇，有兩種，（1）分層式工資等級類型，特點是企業包括的工資等級比較多，呈金字塔型，在成熟、等級型企業常見。（2）寬泛式亦稱寬帶式

59、工資等級類型民。特點是企業包括的工資等級少，呈扁平狀。在不成熟、業務靈活的企業中常見。寬帶式工資結構，又稱工資寬帶，是對傳統的垂直型工資結構的改進，典型的寬帶工資結構一般只有4個工資候選等級，每個工資等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能超過200%以上，傳統的只有40%50%。企業可能將傳統的多等級工資結構進行合并，形成寬帶工資，也可根據崗位類別劃分工資等級，形成寬帶工資。寬帶工資結構的作用：1、支持扁平型組織結構，有利于企業提高效率及創造參與型、學習型企業文化。2、能引導員工自我提高。3、有利于崗位變動。4、有利于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變。5、有利于工作績效的促進。工資調整的項目：1、工資定級性調整，對那些原來沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。2、物價性調整。