1、奇正集團公司績效考核制度（草案）第一章 考核理念（目的）第一條 為了實現“ 管理提升，營銷突破” 的戰略重點，創建以組織業績為導向 的企業文化， 將績效管理系統建設成為重要的戰略牽引工具， 促進奇正集團的可 持續發展，特制定本制度。（原則）第二條 本制度的基本原則： 實事求是考核，客觀公正評價，簡單規范操作 。 （考核主體）第三條 各級管理者是考核工作的責任主體。各級管理者有責任在企業戰略的指 引下，運用考核評價的方式，指導、幫助、約束與激勵下屬員工。 考核評價工作是一項基礎管理工作，是各級管理者的基本職責。（ 被考核對象 ）第四條 本公司的所有人員都是績效管理的對象，都要接受工作績效考核。本

2、考核制度的適用對象是企業中層及中層以下員工。（ 考核方法 ）第五條 以業績目標管理為主要考核方法，同時輔以滿意度評價考核。（客觀性基礎）第六條 對不同性質的工作崗位或不同專業的專業人員進行考核評價，要克服主 觀隨意性， 力求客觀真實性。 這種客觀真實性基礎是企業的生存與發展的客觀要 求，工作有效性的客觀要求以及工作成果的客觀要求。（公正性基礎）第七條 對于難以量化與精確度量的工作行為，必須力求公正。公正性的基礎是 員工對事業的認同， 對工作任務與目標的承諾， 以及各級管理者保持公正， 承擔 其考核主體的責任。第二章 管理體制（績效管理委員會）第八條 績效管理委員會是由公司高級經營管理層、外部考

3、核專家和有關職能部 門組成的公司經營績效管理的最高權力機構。績效管理委員會依據企業發展戰略，確定企業KPI指標及指標值，分解到各中層 部門，并對中層主要管理者進行考核評價。在必要情況下， 高層管理責任者委托公司人事部門， 對要職要員的工作行為與工 作結果進行追蹤審核與分析評價。（分系統考核）第九條 各中層部門，作為相對獨立的績效考核子系統，在公司的基本制度范圍 內，進行“目標管理導向”的績效考核。通過上級和內部客戶兩個方面的考核， 有效地完成各子系統的目標任務，實現整體的戰略方針與戰略目標。 部門主管作為部門團隊業績責任的承擔者，是本部門績效管理的最高決策者。（分層考核）第十條 業績指標的考核

4、分三個層次：企業總體目標考核、部門主管目標考核和 基層員工目標考核，企業不同層次職務的員工對不同層次的目標負責，工作要求不同，層次越高、要求越嚴。其中：企業的總體目標考核成績與全體員工的獎勵基金按規定比例掛鉤。部門主管的考核成績與部門全體員工的考核成績掛鉤。部門員工的業績目標是主管業績目標的分解目標。（反饋和投訴系統）第十一條員工對績效評價不滿，可以向主管的上級或績效管理委員會的辦事部門（人力資源部門）投訴和申訴。績效管理委員會是中層以下員工投訴和申訴的最高權力機構。（季度工作計劃）第十二條各類職務擔當者，都必須在目標的約束下，制定季度工作計劃與時間進 度表，按計劃展開工作。各級管理者，必須指

5、導與幫助下屬員工制定并執行計劃， 按計劃進程展開考核工作，包括激勵與糾偏。第三章考核內容（考核內容）第十三條建立以組織業績為導向的核心價值觀是奇正企業文化建設的長期目標，因此，對各級員工價值評價的標準要集中于為企業創造的“業績”，強化管理工作中的數量理性，強調在職務工作中做出的實際貢獻。同樣，團隊精神也是奇正企業文化的必然要求，因此，在以業績為主進行考核評價的基礎上，增加滿意度評價指標，強調對能力、態度和協作精神的綜合評價。（目標體系）第十四條按企業戰略要求，在考核子系統內建立以完成企業總體KPI指標為主要目的，同時強調團隊精神的目標責任體系（參閱表1）。目標設定的責任人為各級管理者。（業績類

6、指標）第十五條 主要業績或稱主要指標是指職務工作的直接成果，或直接成果形式。 諸如銷量、銷售利潤額、產量、新產品數量、文案、統計報告書等等。業績類指標的考核分值占部分的75%部門主管的業績類指標分為兩類：企業KPI指標的分解指標和企業KPI指標未能 涵蓋的部門主要職責（符合戰略的部門KPI指標）。員工的業績類指標是部門主管業績指標的分解指標。表1績效考核指標體系內容對象 類別部門主管基層員工考核分值主管員工指 類 績、對本部門分解的企業 業Kpi指標部門主管的業績指 標的分解75%<p1責 K職 門鍵 部關滿 意 類 指 標滿意度 上級作工®,態作價工評，合告WOZJ-內部客戶

7、滿意度*'象K價5%（滿意度類指標）第十六條滿意度類指標是一種主觀評價指標。分為上級滿意度指標和協作滿意 度指標兩類。滿意度類指標的分值占總分的25%其中：上級滿意度是直接主管對下級的能力運用、工作態度、述職報告和關鍵業 績類指標之外工作職責的完成情況的主觀評價， 它同時適用于部門主管和基層員 工。上級滿意度指標分值占總分的20%，要求其中中期述職報告分值不得少于部 分的10%。內部滿意度指標是職能部門的內部客戶（被考核部門的內部服務對象）對被考核部門的綜合評價，主要是對服務的質量、數量和態度的評價（考核統計表）第十七條為了便于人事考核信息的匯編、統計、分析與統一保存，最終考核成 績采

8、用統一的考核用表。（參閱表2）表2奇正集團績效管理考核統計表考核年 月曰名 姓 咅務 職容 內 核 考標 目數 權業績類 指標滿意度類指標滿意度 上級IXIX滿意度 內部客戶IXIXX分第四章考核過程（考核程序）第十八條業績考核有一般的考核周期，一個考核周期算作一個業績年度 業績考核循環流程表序 號時間安排考核項目和準備工作責任部門備注112月上旬1. 根據11月底數據進行 業績指標的試考核。2. 下年度戰略重點及業 績目標研究，草擬下年 度KPI指標和業績目 標。3. 各部門上報部門 KPI 指標。高管層和績效 管理委員會大致估算年度業績 狀況，為下年的經營 指標的制定做準備。212月中旬確

9、定公司和部門KPI指標 （談判過程）。高管層和各部 門注意考慮本年度業 績。312月下旬目標管理專題會議，簽訂 下年度的考核目標。高管層和績效 管理委員會保證業績考核的連 續性41月上旬1. 年度考核結果初步匯 總結束。2. 年終述職3. 績效面談開始。4. 部門個人目標和滿意 度指標確定，簽訂與基 層員工的目標責任書各部門咼層注重未來，基層 注重過去，同步進 行。51月中旬反饋、投訴和調整，確定 考核結果。各部門各部門要注意反饋 和投訴。61月下旬1. 召開績效考核總結表 彰。2. 發放目標獎金，進行工 資調整。高層和部門主 管注意分析去年的問 題。嚴格按照業績考 核制度調整薪酬。72月上旬

10、績效輔導階段人力資源部注意區分主管與基 層員工的要求不同。8各考核中間期 3,5, 6,8,9,月份觀察，監控和指導各級主管指導、幫助、約束與 激勵，重在指導與控 制94月上旬季度業績指標考核績效管理委員 會和各部門不考核滿意度指標， 考核與獎金小幅度 掛鉤。107月上旬半年度考核和中期述職績效管理委員 會和各部門重在分解壓力，適度 獎金發放1110月上旬第三季度考核績效管理委員 會和各部門預測全年業績1211月份分析全年目標，尋找突破各部門傳遞壓力口112月上旬:進入業績年度循環（業績指標設定）第十九條 各職務的業務指標設定，必須從業務流程中把握。把握各職務間責任 邊界與關鍵環節，從而設定關

11、鍵業績指標。各職務業績指標必須具體、可度量、 可達到。業績指標分主管業績指標與基層員工業績指標。第二十條部門業績指標設定程序1部門業績指標中的KPI分解指標由上至下分配，通過上下級（績效管理委員會 和部門主管）談判過程由上級進行確定。（參閱表3）2. 部門業績指標中的重要職責指標（部門KPI指標）由下至上報送，各部門提供 5個以上的職責目標，通過上下級（績效管理委員會和部門主管）談判，確定3個以下的職責作為業績類指標。（參閱表4）3. 最后由績效管理委員會根據戰略要求確定兩類業績指標（總部KPI指標和部門 KPI指標）的權重（上級可以對下級解釋權重分配的原則，但下級不得對權重分 配進行干預，下

12、級有自行確定部門 KPI的權力）。4. 簽訂業績目標責任書，一式三份，上、下級和考核機構各一份。（參閱表5） 第二十一條個人業績指標的設定程序1由部門主管根據已經確定的部門業績標準進行分解，落實到每一個基層員工頭上。2. 經過上下級（主管和員工）的談判確定最后指標。3. 主管對業績指標分配權重，簽訂業績目標責任書。（參閱表6）表3總部KPI指標分解目標表格部門部門主管經績效管理委員會初步研究，擬將以下關鍵業績目標分配給你部門，請認真研究，在日舉行的目標會議上作專題陳述。考核內容考核標準（100%完成）權重實際分值所需資源考核分值總計被考核者簽收表4部門KPI指標考核項目報告表部門部門主管績效管

13、理委員會：本部門初步研究，擬將以下部門關鍵業績目標作為業績考核目標，請委 員會審定。考核內容考核標準（100%完成）權重實際分值所需資源考核分值總計分值=75-總部KPI指標分值人力資源部簽收表5部門主管業績目標責任書部門姓名職務經績效管理委員會研究決定以下考核目標為你部門的業績考核目標，請認真執行。考核內容考核目標權重完成情況最后得分AflM +1 標 總部軍曰R KPI 部 指門考核分值總計考核者代表簽名：（上級主管）年 月曰被考核者簽名：（部門主管）年 月曰表6基層員工業績目標責任書部門姓名崗位考核內容考核標準（100%完成）權重完成情況最后得分所需資源考核分值總計主管簽名年 月曰被考核

14、者簽名年 月曰（滿意度考核指標設定）第二十二條 滿意度指標設定分為上級滿意度與內部客戶滿意度兩類。上級滿意度考核是為了增加考核的全面性， 簡化考核操作，強化職位權力，提升 主管的管理能力。中期述職報告由績效管理委員會集中考核，主要強調對工作的過程描述以及與工 作最后結果的關系。（中期述職報告要求參見中期述職報告制度內部客戶滿意度考核主要目的是強化團隊精神。 通過內部客戶滿意度考核可以明 確部門之間的權力界限，規范管理行為，提高對內部客戶的服務意識和團隊之間 的協同意識，另外，通過調整內部客戶評價的權重提高某些關鍵部門重要程度， 實施戰略目標牽引。第二十三條滿意度指標設定程序上級滿意度指標設定程

15、序由上級主管按照能力、態度、述職報告和其它工作職責完成情況三類二級指標分 配權重，然后對下級進行必要的通報和解釋即可。（參閱表7）內部客戶滿意度指標的設定程序1內部客戶的確定。被考核部門列出所有需要服務的內部客戶部門，由績效管理 委員會根據內部客戶數目多少確定參與考核的內部客戶， 一般考核部門不要超過 三個（可以根據部門的在當前戰略中的重要程度來確定三個以下重點發展的考核 者，增強該部門在組織中的發言權，促進其所負責的工作順利開展）。2內部滿意度指標是考核部門對被考核部門的服務態度（協作態度）和服務質量 的評價，由考核部門制定，通報被考核部門。（參閱表8）表7上級滿意度考核表部門姓名職務或崗位

16、考核內容考核標準（100%完成）權數上級評價最后得分中期述職報告態度能力其它工作職責考核分值總計主管簽名年 月曰被考核者簽名年 月曰表8內部客戶滿意度考核表被考核部門部門主管考核內容考核標準權重完成情況最后得分服務質量協作態度XX考核分值總計考核者代表簽名：（同級主管）年 月曰被考核者簽名：（部門主管）年 月曰（完成狀態描述）第二十二條 考核者要把各具體指標可能完成的狀態描述出來， 作為考核的依據。 如完成進度，完成比例和實際值。（執考者培訓）第三十條在考核的“執考期”中，人力資源部門組織對執考者進行培訓，對考 核內容、項目、權重和采分方法進行講解，并且進行目標設定和績效面談等考核 技能的培訓

17、。（觀察與記錄）第二十九條在整個考核期內，執考者有責任對被考者進行指導、幫助、約束與 激勵，并對被考者的表現與工作進度情況做好記錄， 特別對關鍵事件要認真記錄， 作為滿意度考核的重要依據。（得分計算）第二十三條 具體某人某項得分多少，業績類指標和內部客戶滿意度指標中的可 量化指標視其某項業務指標完成的實際程度而定，根據其實際完成程度乘以權 重，再乘以該類指標的總分值得出該項目標的實際得分；主觀評價的滿意度得分按照分配的權重乘以考核者實際給分確定。最后將三類 （業績、上級與內部客戶 滿意度）目標得分匯總則為被考核者個人考核得分。（考核等級確定）第二十四條部門主管等級確定部門主管的考核成績按照強制

18、分布，比例如下 （參閱表9）:表9部門主管考核成績強制分布"等級項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%第二十五條基層員工的等級確定基層員工的最終考核得分按照初評得分乘以主管等級對照的等級比例折扣得出 （參閱表10）,然后參加全員職工的強制比例分布（參閱表11）。表10基層員工最終考核得分對照表對照主 比例管7級、等 初評分值CZ）SABCD最終分值ZXY100%98%95%90%85%表11基層員工考核等級分布表項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%（績效面談）第二十八條 在考核成績統計出來后，各級主管要對下級進行面對面個別交談（績 效面談）。明確告訴下屬“做什么”，“怎么做”與“結果要求”。達成共識后，共 同制定工作計劃。（投訴）第三十一條 在績效面談之后，對自己的考核成績有異議的可以進行投訴，有 意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進