1、LOGOhttp:/ 磊磊 傅曉偉傅曉偉 劉巖杰劉巖杰 高高 君君 李元普李元普 林金廷林金廷 郭郭 晗晗 叢曉寧叢曉寧 姜姜 鑫鑫 武汝寶武汝寶一、一、案例簡介案例簡介二、二、中集集團公司介紹中集集團公司介紹三、三、中集并購背景及動因中集并購背景及動因四、并購四、并購的實施的實施五、并購五、并購后的整合和優化后的整合和優化六、六、中集并購的幾點啟示中集并購的幾點啟示一、一、案例簡介：案例簡介： 中集集團再舉并購大旗中集集團再舉并購大旗 2007年09月29日03:40 都市快報在收購大股東新奧集團所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份兩個月之后，中集集團立即啟動了更大規模的增持行動。

2、9月24日，安瑞科發布公告稱，中集集團通過其旗下子公司Charm公司將收購安瑞科全部發行股份，如果這一收購成功，中集集團將實現在安瑞科的絕對控股地位，持股比例將達到90%左右。 此前一周的9月18日，中集集團副總裁李胤輝代表中集車輛公司和梁山東岳掛車制造有限公司簽署合作協議，雙方將共同設立合資企業。同時有消息稱，中集已經展開與美國兩家運輸車輛公司的并購談判。 中集集團在其集裝箱業務之外的道路運輸車輛產業所展開的擴張速度最近有所加快。聯合證券分析師吳昱村認為，在未來，中集的并購將成為常態，規模也會越來越大，而且將主要以國際并購為主。 在今年的股東大會上，中集集團總裁麥伯良曾表示，中集將通過收購兼

3、并、合作引進實現車輛業務快速發展，未來5年，能夠在歐美主流市場占據重要位置。 自1993年開始，中集通過控股方式連續收購了大連、南通、新會三家集裝箱公 中集擴張戰略介紹世界第一的集合2006年年 專用車業務專用車業務 世界第一世界第一2006年年 罐式集裝箱罐式集裝箱 世界第一世界第一2005年年 登登 機機 橋橋 世界第一世界第一2004年年 特種集裝箱特種集裝箱 世界第一世界第一2002年年 冷藏集裝箱冷藏集裝箱 世界第一世界第一1996年年 干貨集裝箱干貨集裝箱 世界第一世界第一 二、二、中集集團公司中集集團公司介紹介紹 中集集團成立于1980年1月，最初由招商局集團和丹麥寶隆洋行共同出

4、資300萬美元建成，是國內最早從事國際標準集裝箱的生產和銷售的企業。1992年，中集集團開始實行公眾股份制改造，1993年12月定向募集職工股576萬股，1994年2月份分別向境內社會公眾和境外投資者發行了1200萬A股和1300萬B股，凈籌集資金19830萬元人民幣。其B股和A股分別于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳證券交易所掛牌上市。三、三、并購背景及動因并購背景及動因 當前世界經濟一體化的程度越來越高，中國的對外貿易在20世界80年代以后發展的相當迅速，集裝箱的主要作用是在國際貿易里擔任運輸設備的角色，它的生存和發展依賴于國際貿易的發展。 集裝箱制造業經歷了一個從美國到日本

5、、韓國，再到中國的過程，這是因為兩個方面的原因：一是成本優勢，二是有需求。中國剛好同時具備兩個條件。由于制造的成本和運輸成本低廉，國內的集裝箱供應具有比較優勢，給集裝箱制造企業提供了一個較大的市場空間。如何進行規模擴張，降低成本，是在競爭中立于不敗之地的關鍵。 盡管對集裝箱的需求增長，但生產能力的增長由于低水平的重復建設而迅速膨脹，導致了一種低水平的激烈競爭。在供求矛盾最嚴重的時候，全球的需求量為100萬箱，而生產能力為250萬箱，導致了嚴重的供大于求。 市場競爭的惡性結果是一些技術力量、管理水平低的企業陷入了困境，一些廠家的訂單很少，甚至根本拿不到訂單，面對這種行業內重復建設嚴重，大量資金沉

6、淀，資源浪費嚴重，國家明確規定新的項目上馬。正是由于這種政策的出臺，給中集帶來了低成本擴張的機會。 并購動因及優勢中集集團作為一個股份公司，在管理水平、市場開拓、融資環境、公司商譽等方面都具有了一定的優勢，使一系列生產要素實行有效的轉移和重組成為可能。 1.市場優勢 中遠公司的加盟，使中集集團在集裝箱的銷售方面出現了其他競爭對手不可相比的市場優勢。中遠公司的前身是1961年成立的中國遠航運輸集團，航運業是其核心業務。該公司具有600余艘船，1700萬載重噸，在世界主要的航運企業名列第三。這在一定程度上形成了中集的市場優勢。2.上市公司的優勢 募集資金的優勢。中集集團是較早實行了掛牌交易的股份公

7、司，通過在資本市場的運作，多次從市場募集資金，也給投資者較好的回報。1994年2月，先后在境內外發行A股1200萬股，B股1300萬股，發行價為8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增發行B股3000萬股、4800萬股，募集了一定的資金，為利用并購擴展生產規?；I集了足夠的資金。 并購形象優勢。 政策優勢。國家對上市公司通過并購來擴展規模一直持鼓勵態度，各地政府包括深圳市為推進上市公司并購非上市公司都出臺了一系列的鼓勵措施，構成了上市公司的政策優勢。3.管理水平的提高和專屬能力的累積 1991年，中集采取了一系列的整頓措施。一方面重視市場調查，把握市場走向，培養專業營銷隊伍，

8、全面接觸國際主要航運公司和集裝箱租賃公司，逐漸擴大市場覆蓋面，并優化客戶結構；另一方面，以降低成本為目標，狠抓公司內部管理，采取目標管理指標考核辦法，同時加快新產品開發步伐，進一步提高產品質量，使企業競爭實力得到明顯增強。四、四、并購的實施并購的實施 通過對市場進行全面分析之后，中集集團在1993年時各方面都準備就緒，在周密策劃之下首度出擊，收購了大連集裝箱公司51%的股權，揭開了收購的序幕。進而進行了一連串的并購行為。 1994年：以人民幣3400萬元收購南通順達集裝箱股份有限公司61.8%的股權。并投入人民幣2768萬元對其生產線進行改造； 1995年：中集集團、中集香港、佛羅侖集團有限公

9、司、上海羅南農工商總公司和德國格拉芙有限公司簽訂合資經營上海中集冷藏箱有限公司的協議。冷藏箱公司注冊資本為2800萬美元，投資總額為5000萬美元，其中中集集團持52%權益，中集香港持18%權益； 1995年：對廣東省新會大利集裝箱廠實施整體并購，1996年4月將40%的股權轉讓給4家外商。中集集團仍擁有60%的股份； 1995年：中集集團，與中集香港合資設立深圳南方中集集裝箱制造有限公司。南方中集以生產集裝箱為主業，注冊資本為600萬美元，中集集團持有75%股權； 1998年：中集集團與韓國現代精工株式會社、山東膠州市經濟技術開發區管理委員會、中國國際海運集裝箱有限公司簽訂原則協議，在青島市

10、投資2406萬元設立青島中集冷藏集裝箱有限公司，其中中集集團和中國國際海運集裝箱有限公司合計占有75.23%的權益。五、五、并購后的生產要素整合和管理優化并購后的生產要素整合和管理優化 1.及時更新領導班子 中集在兼并收購完成后立即派駐人員對企業進行重新改造，被收購企業的員工愿意留下來的，都可以留下來，但領導班子成員則全部換掉，由總部派駐，原來的領導班子降級使用。對于管理基礎特別差的企業，包括部門經理乃至主要部門的班長都由總部派任。中集曾派駐最多的企業一次派去了29人。 2.落實目標管理體制的移植 通過外派干部的運作，中集將集團公司的目標管理體制移植到被收購企業。中集的目標管理不同于一般意義上

11、的經營承包責任制，考核結果不僅與企業經營或經營班子掛鉤，而且與企業全體員工的經營利益掛鉤，使企業、經營者和員工真正成為利益共同體。 3.營造企業文化 在現有的經濟環境下，人們都希望能有一個環境能讓他們成才。但中集人都有一個共同的認識，即他們的成功是建立在中集發展的基礎之上的。中集力圖為每個人提供一個舞臺，以結果為向導，提倡全體員工“盡心盡力盡善盡美”。通過外派干部對被收購企業進行改造，把中集的文化移植過去，實現雙方的融合，體現規模優勢。 4.統籌兼顧，加強成本管理 對于大宗原材料的采購，中集集團充分利用規模擴大之后采購量大、需求穩定的優勢，堅持三級談判，三級壓價制度，從而確保了材料的質優價廉，

12、實現了直接控制、統一計劃、統一分配、統一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生產成本。 中集充分利用其在中國三大區域都有生產基地、布局均衡的優勢，統一下達生產任務，降低空箱運輸成本，效果十分顯著。如中集集團下屬南方中集公司1998年因避免與下屬新會中集公司的交叉運輸節省費用100多萬美元。 整個集團目標管理體制的推行，使統一的程考核有效降低生產成本。中集集團統一接單及安排生產的情況決定了各下屬公司不能控制箱價，只能控制成本，使下屬公司成為成本中心。5.充分利用無形資產 中集在長期經營過程中，積累了巨大的商譽，公司成功利用無形資產在兼并過程中占據主動地位，減少了收購費用，獲得了實際利益。如在對南

13、通順達公司的收購過程中，中集先行收購72%的股權，在對順達投入資金、擴大生產能力后又將其持有的該公司10%股權轉讓給日本住友商社，減少了收購費用。6.并購的效應并購的效應 至2011年中集集團的市值約為335.73億元 下圖為目前中集集團在其所屬市場的占有率： 六、中集集團并購的中集集團并購的幾點幾點啟示啟示1.核心競爭力是橫向并購的基礎 中集集團的一系列并購行為主要是橫向并購，橫向兼并的產生基于這樣一個前提：兼并公司認為通過兼并目標公司帶來的效益高于企業重新組建新企業的收益，或前者的成本比后者的成本更低。橫向兼并中，這種低成本的擴張依賴于生產要素可以更有效的轉移和重組。 2.綜合效應最大化是并購的目標 德魯克曾經提出成功兼并的法則，他認為成功的兼并必須有益于目標公司，同時，兼并公司必須尊重目標公司的業務活動。在中集集團的橫向兼并過程中，一直較好的遵循了這些法則，橫向兼并后的目標公司的經營狀況出現好轉，取得了雙贏的綜合效應。因為目標公司本身擁有一定的生產要素，這些生產要素也構成了并購后進行重組的主要要素，只有在目標公司確實認識到兼并行為能給他們帶來更好的收益時，這些生產要素才可能有效的整合起來，兼并才能比較順利的實施，兼并效益也才可能真正體現出來。3.并購后的生產