1、    基于價值表的菲林格爾營銷戰略研究         來源：歲月聯盟    作者：趙輝    時間：2010-06-28                    摘 要：文章依據價值表分析方法，對菲

2、林格爾木業（上海）有限公司及其競爭者各自的相對 認知質量進行了分析，并提出了菲林格爾木業（上海）有限公司新的業務組合戰略和各業務 單位的營銷定位策略。 關鍵詞： 戰略營銷價值表 一、背景 市場競爭加劇、消費認知的改變，使得菲林格爾木業（上海）有限公司，這個在過去兩年市 場高速增長期間涌現出的品牌面臨著巨大的挑戰，即市場份額與利潤的增長空間大幅減少。 二、基于價值表的營銷戰略模式 1平均價值定位。即某項業務可以通過價格比較而獲得質量比較來提供平均價值。 2價值定位。即提供相同價格下的更為優異的相對質量或在相同質量下收取更低的價格， 在攫取市場份額方面最具優勢。 3較差的價值定位。即提供相同價格下

3、的更為劣質的相對質量或在相同質量下，收取 更高的價格。 三、菲林格爾木業（上海）有限公司的現狀 （一）區域市場現狀 該木地板目前在全國28個省、市建立了銷售，但是各區域市場差異 很大。（1）華北市場。該木地板企業在北京只有三個品牌，經銷商實際能擺出的花色不多 ，且價格單一，使專賣店形式難以操作。（2）華東市場 。該木地板企業在品牌板中的知名 度相當高。該企業通過“一品一位”代理制，在這些地區有比較密集的銷售網絡。但到2001 年末，該企業的優勢逐漸弱化，價格有下降趨勢，經銷商積極性降低。（3）東北市場。沈 陽是東北地區最主要的商品集散地，屬于各級品牌的戰略爭奪據點。當 地消費者選購時主要是看品

4、牌，聽導購員的講解。 （4）西南市場。該企業在當地發展的主要障礙是運輸成本過高，原本較低的成本加上運費 后，到總代理手里時已經高于當地品牌，使得網絡開發速度緩慢。供貨周期長，花色優勢難 以體現。 （5）西北市場。品牌數不多，競爭相對緩和。消費者在選擇木地板時有比較強的品牌和環 保意識。（6）華中市場。華中市場上木地板的品牌很多，競爭比較激烈，呈現出市場份額 集中化的 趨勢，但是尚無領導品牌。當地消費者對木地板比較能接受，對產品了解比較全面，選購時 會綜合考慮各方面因素，對價格不是常敏感。其中花色在選擇時的作用較大。 （二）營銷組合 1產品結構。該企業目前供應4個品牌和品質完全相同的產品。產品品

5、質是該企業關注的重 點，多品牌策略是該公司早期為了實現迅速鋪貨而采取的主要的也是唯一的市場營銷策略。 2價格。該企業只限定出廠價，對于銷售環節和終端的售價只建議不約束。 3銷售模式。即廠家總代理經銷商專賣店消費者。 4傳播。大多數市場宣傳是由經銷商自行安排，廣告內容和媒體選擇隨意性較大，各地很 不一致。 四、基于價值表的業務單位調研與分析 對六大區域市場中各競爭品牌的相對質量進行偏差，分析 各公司業務集團的相對認知質量的一致性（表1）。 該地板企業的業務組合處于“壞蘋果”型組合績效區域，其業務集團的協同作用為“負 ”。即業務組合中大部分業務單位質量優異，而有一些業務的質量則明顯不好。這些“壞蘋

6、 果”從業務組合核心的良好形象中受益，因此績效要好于個別業務狀況下的績效，但它同時 也使核心績效低于標準水平之下，其效果是負值。對于處于這類組合績效狀況的業務集團， 最好的方法是將那些“壞蘋果”業務舍掉。結合業務集團價值圖各業務單位位置，知道西南 業務正是集團中的“壞蘋果”。 業務集團競爭結構分析。（1）該地板業務集團價值分析。 填寫業務集團質量特征表（表2）中各業務單位以及集團的相對認知質量和相對價格。 通過分析，業務集團價值表顯示不同價值位置的業務單元在贏利性和市場增長方面具有 不同的趨勢。 該企業各業務單位在業務集團價值表中的位置分別是： 華東：較好價值。東北：溢價位置。 西北：溢價與平均位置之間。 華中：平均位置。 華北：位置。西南：較差位置。 這就意味著各區域市場在業務集團中的定位與趨勢是不一樣的。雖然該業務集團整 體上處于平均到溢價之間的位置，但由于并未