1、所謂供應鏈管理環境， 是指有供需業務關系的企業構成了一個相對穩定的網鏈結 構（一定時期內），供應鏈企業之間通過因特網或 EDI 傳遞有關信息。每個結點 企業都有自己的網站， 企業與企業之間有著一定的運作協定， 相互之間已形成一 種合作伙伴關系。 因此，在本章討論基于供應鏈管理環境下的企業業務流程重構 問題中，著重研究企業在供應鏈運作過程中輸入端、 輸出端業務流程， 以及企業 內部有關部門的業務流程的重新設計問題。一、基于傳統管理模式的企業業務流程模型根據上面的約定，對企業工作流程重構的問題主要從兩個不同視角進行了研 究。一個是站在上游企業（如供應商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游 企業（

2、如制造商）的訂貨需求的業務流程的變化，即供應商 -制造商關系 ; 另一 個是站在下游企業（如制造商）的角度觀察向上游企業（如供應商）提出要貨需 求的流程變化，即制造商 - 供應商關系。因此，討論的重點是一個企業的輸入和 輸出兩個接口銜接端點的情況。一般環境下的企業間完成供需業務的流程模型。 為了便于問題的討論， 我們 對企業間的業務流程模型做了一定程度的簡化， 著重研究企業經營中的某些典型 業務，比較不同業務流程下的交貨周期、 生產成本及資源利用率等問題， 從而揭 示供應鏈管理環境下的企業業務流程重構的重要性。首先，讓我們考察企業從了解用戶訂貨需求、 接收用戶訂單直到形成生產計 劃這一階段的業

3、務流程。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一 般情況下都是通過電話、 傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業。 當然， 也有些企業是自己通過市場預測和市場調查了解用戶需求。這些訂貨需求信息， 如品種、數量、交貨期等先由企業的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流 程傳遞到生產管理部門。 生產管理部門接到任務后， 再制定生產計劃、 安排生產 任務。如果倉庫里有存貨， 則可直接發給用戶。 如果沒有庫存則要根據計劃組織 新的生產，經過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給 銷售部門，最后發給用戶。 從這個簡單模型可以看出， 一筆業務要經過多個部門， 而且在每個部門內

4、還有多道工作， 因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產周期 有關，而且與整個流程的各個業務點上所消耗的時間有關。其次，讓我們考察制造企業和供應商之間的流程關系，著重考慮生產部門 - 物資供應部門 -供應商-制造商這一階段的工作績效。 在一般的情況下， 現行的這 一階段的業務流程是： 首先是生產管理部門根據銷售部門傳來的指令， 制定生產 計劃并提出物料需求申請， 然后交由物資供應部門審查并制定相應的采購供應計 劃，最后再由采購供應部門向供應商發出采購訂單（原材料或配套的零部件）。 供應商接到制造商的訂貨信息后， 即組織物資供應。 制造商接到供應商的貨物后， 進行驗貨和辦理入庫手續， 然后再由制造部

5、門按生產計劃領料進行生產， 最后再 把完工產品發給用戶。 如果制造商有現有庫存， 則可直接從倉庫中將貨物發送給 用戶。在現有技術條件下， 制造商與供應商之間的業務通訊手段主要是電話、 傳 真、信函或直接派人出差，因而一般花費的時間較多，生產提前期較長。生產提 前期長的結果之一是增加了生產與采購過程的不確定性，因此，在實際工作中， 為了避免發生缺貨情況， 采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系數。 雖 然安全性增加了，但企業也為此墊付了大量的流動資金， 影響了企業的經濟效益。業務流程效率的高低直接影響企業的競爭力。 但是，現實中的企業不可能對 每一種可能的業務流程都進行實際驗證， 因為那樣要

6、花費大量的時間和資金， 而 且現實中的市場競爭也不允許企業去做這種試驗。 因此，為了對該業務流程的效 果進行評價和分析， 避免企業在實際運行中出現問題， 目前較多的是采用計算機 流程仿真軟件對各種流程進行仿真運行， 從仿真運行的統計數據評價哪一種流程 更好一些。本書介紹的不同業務流程績效的比較分析也是采用這種方法。二、基于供應鏈管理模式的企業業務流程模型在供應鏈環境下，企業間的信息可以通過 Internet 傳遞，上、下游企業間 的供、需信息可以直接從不同企業的網站上獲得。 這樣可以簡化上游企業的業務 流程，從圖中可以看出， 與一般情況下的企業與用戶方的業務交往不同的是， 處 于供應鏈上的企業

7、 （如某供應商） 不是被動地等待需求方 （如用戶或供應鏈下游 的企業）提出訂貨要求再來安排生產，而是可以主動地通過 Internet 了解下游 企業的需求信息， 提前獲取它們的零部件消耗速度， 這樣一來就可以主動安排好 要投入生產的資源。 在這種情況下， 生產管理部門具有一定的主動權， 銷售部門 不是生產部門的上游環節， 而是和生產部門處于同一流程的并行環節上。 在這種 流程模式下，減少了信息流經的部門，因而減少了時間消耗。此外，由于流程環 節少了，也減少了信息的失真。 在本流程模型中， 銷售部門所獲取的信息作為發 貨和資金結算的依據。采用這種模式的企業提高了對需求方的響應速度， 因此比潛在的

8、競爭對手更 有競爭力。由于可以對需求方提供及時、 準確的服務， 節省了需求方為向供應商 發出訂貨信息而花費的人力和時間， 因而大受下游企業的歡迎。 在這方面已有成 功的例子。 美國一家為其他公司提供零部件的企業， 為了增強競爭力， 采取了通 過互聯網了解下游企業零部件消耗速度的方法， 可以及時、準確掌握需求方對零 部件的需要時間和數量， 本企業在不必接到下游企業要貨令的情況下， 就能事先 做好準備工作，并且及時生產出來，在需求方需要的時候已經出現在生產第一線， 深受需求方企業的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競爭力。供應鏈管理環境下的企業間完成供需業務的流程也同樣發生了變化， 制造商 和供應商之

9、間通過因特網實現信息共享， 雙方又已建成了戰略合作伙伴關系， 每 個企業在整個供應鏈中承擔不同的責任，完成各自的核心業務。三、供應鏈企業內部業務流程模型在供應鏈管理環境下， 企業之間通過因特網實現信息共享， 企業內部通過內 部網并采用 MRPII或 ERP等管理軟件實現信息共享， 實現計算機輔助管理。因此， 供應鏈管理環境下的企業運作均建立在計算機網絡支撐平臺上。 在這樣一種環境 下，應該對原有的業務流程進行重新設計， 以便提高企業和整個供應鏈的競爭力。 基于這種考慮， 本研究設計了一個仿真模型。 在新的業務流程模型中， 主要研究 了從生產計劃部門、采購供應部門、生產車間到供應商之間的業務流程

10、。在生產計劃部門生成對原材料、 外購件等的需求計劃后， 由管理軟件直接編 制采購計劃。這個過程由計算機自動完成，其間可由人工干預進行必要的調整。 采購計劃生成后， 通過因特網向供應商發布。 供應商從網上得到需求信息后， 即 可進行生產或包裝， 然后將貨物運到制造商的生產現場。 為了今后有案可查， 在 發出電子訂貨令之后， 可隨后附上相同的紙質文件。 雙方根據事先簽訂的合作協 議定期進行結算。 從這一流程可以明顯看出， 企業內部原來那種經過多個業務部 門的流程簡化了許多， 制造商與供應商之間的環節也減少了， 運行機制也發生了 變化。這些新的流程有利于提高整個供應鏈的競爭力，對每一個企業都有好處。四、兩種不同業務流程的比較分析。兩個不同環境下的業務流程模型，在計算機上對這兩個模型進行 仿真運行后，得出了相關數據。通過整理，將兩種不同流程模型的運 行效果進行了比較，列出的是幾個反映企業運作績效的主要指標。我 們側重比較了企業系統的平均流程時間、平均成本、資源利用率、平 均等待時間、平均空閑時間等指標。在業務量、資源、訂貨要求基本 相同的情況下， 通過改變業務流程， 企業就有不同的經濟效益。 例如，企業通過采用供應鏈管理模式下的處理流程，流程時間比一般情況下縮短了 13 天，平均成本下降了 60%，平均等待時間減少了將近 60%。 企業的資源利用率也有大幅度提高 , 不管是人