1、不以業(yè)績論英雄-管理資料2019-01-01在日常工作中，那些足智多謀的人山于總是在忙于謀劃算計(jì)，因 此會(huì)與那些將哲學(xué)理念看得非常重要的老實(shí)人不太合得來， 。可是老實(shí)人卻乂往往很難爭取到客戶的訂單，反而是那些多少有些藐視哲學(xué) 理念.將其視若草芥的員工能夠獲得客戶的訂單贏得員工信任Q Q：為了保住公司，是否應(yīng)該裁減員工?A A：為了公司的生存，于是你被逼無奈，選擇裁員。雖然公司老板也可以 利用手中權(quán)力，強(qiáng)迫員工服從自己，然而這種做法并不屬于真正的企業(yè)經(jīng)營。 因?yàn)槟阕陨碜非蟮氖悄軌虻玫讲肯碌膶＞春托刨嚕⑶艺J(rèn)同經(jīng)營手法，因此當(dāng) 聽到部下對你作為一個(gè)經(jīng)營者的資質(zhì)進(jìn)行質(zhì)疑的聲音時(shí)，你會(huì)做出認(rèn)真地反 省

2、。事實(shí)上，你越是擁有一顆作為經(jīng)營者的&心，就越是會(huì)去做這樣的反省。如果在絞盡腦汁進(jìn)行了各種費(fèi)用削減后，最終仍然不得不進(jìn)一步削減人 員費(fèi)用時(shí)，只要裁員決定不是基于老板的私心己欲，那也是沒有辦法的事1W1W。 但是這時(shí)乂會(huì)產(chǎn)生新的問題：究竟是不解雇任何員工，但因此導(dǎo)致企業(yè)倒閉， 全體員工集體失業(yè)是“善”呢，還是通過解雇十名員工以保住剩下三十名員工 的飯碗才是“善”？在佛教里面有“大善似無悄”的說法。這個(gè)詞指的是，真正的大善從凡 人的角度看的話，往往會(huì)顯得“冷酷無1W1W” 然而即便如此，當(dāng)要解雇你所說的十名員工時(shí)，對于你的責(zé)難大概會(huì)逐 漸增溫。因此，我認(rèn)為你有必要將所有員工召集到一起，真心

3、誠意地向他們詳 細(xì)介紹公司所陷入的困境，進(jìn)行解釋勸說工作直到他們認(rèn)可為止：“我們公司 現(xiàn)在陷入了艱難的狀況。因此懇請你們大家配合公司進(jìn)行相應(yīng)的費(fèi)用削減。如 果我們不進(jìn)一步削減公司的運(yùn)營費(fèi)用，公司的財(cái)務(wù)必將出現(xiàn)赤字，到那時(shí)公司 就不得不宣告破產(chǎn)。為了避免這種狀況的發(fā)生，公司迫不得已現(xiàn)在必須放下十 艘救生艇。也許這么做會(huì)顯得絕悄無義，但是我這樣做的U U的是為了保住剩下 的員工，而沒有哪怕一絲想法是為了自己的茍且，因此誠懇地希望能夠得到大 家的諒解。為了在公司內(nèi)部獲得和諧，我主張“老板要與員工在推杯換盞間進(jìn)行溝 通交流”，也就是說，企業(yè)的經(jīng)營者要與員工們一邊喝酒一邊敞開心懷、盡情 傾訴。聰明人和老

4、實(shí)人Q Q：為了強(qiáng)化公司的營銷實(shí)力，究竟應(yīng)該視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，還是注重發(fā)揮員 工的個(gè)人特性？A A：營銷工作并不是只要確立好一定的哲學(xué)理念，然后組建一支嚴(yán)整的集 團(tuán)就能夠妥善解決一切問題。營銷工作尤其要求具體執(zhí)行人員具備一定的特殊 個(gè)性。營銷人員在待人接物、言談舉止，以及對于工作的熱心程度上的要求與 其他部門都有所不同，因此在實(shí)際工作中，營銷人員是否能夠成功獲得訂單， 往往都取決于具體人員各自不同的個(gè)性。在日常工作中，那些足智多謀的人山于總是在忙于謀劃算計(jì)，因此會(huì)與 那些將哲學(xué)理念看得非常重要的老實(shí)人不太合得來。可是老實(shí)人卻乂往往很難 爭取到客戶的訂單，反而是那些多少有些藐視哲學(xué)理念、將其視若草芥的

5、員工 能夠獲得客戶的訂單。然而也正是因?yàn)槿绱耍鸥屇切┳阒嵌嘀\、能力超 群的員工徹底樹立并奉行明確的哲學(xué)理念。那些在營銷活動(dòng)中陽奉陰違，其至 有時(shí)候完全是通過欺詐手段獲得客戶訂單的所謂聰明員工，即便他們能夠獲得 一時(shí)的成功，但終究無法走得更長更遠(yuǎn)，之所以會(huì)這樣，正是因?yàn)檎軐W(xué)理念的 缺失。作為經(jīng)營者，你必須態(tài)度嚴(yán)正地告誡手下的那些“聰明”員工：“我們 是一家以誠為本的公司，你的做法近似于欺騙，因此公司絕對不能容忍。但是 乂必須承認(rèn)的是，你的工作能力還是非常出類拔萃的，如果你想要讓自己的能 力能夠得到進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大，就首先需要確立自己的哲學(xué)理念對于那些 足智多謀、能力超群的人而言，一旦能夠確

6、立自身的哲學(xué)理念，那必然是如虎 添翼。在經(jīng)營者布置企業(yè)的營銷活動(dòng)時(shí)，山于那些不具備上述這種特殊才能的 員工往往都屬于老實(shí)人，因此一方面可以在要求這些員工牢固樹立相應(yīng)哲學(xué)理 念的同時(shí)，把他們集結(jié)在一起，作為一個(gè)嚴(yán)整的集團(tuán)投入營銷活動(dòng)之中。另一 方面，還要讓這些老實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工學(xué)習(xí)那些具有營銷才華的員工在開展?fàn)I銷活 動(dòng)時(shí)所使用的各種具體的操作手法。經(jīng)營者這時(shí)需要向員工們指出“這個(gè)人是在我們公司獲得最高營銷業(yè)績 的員工，大家都來學(xué)習(xí)一下他的工作方法”，然后指派那些具有營銷才華的能 人上臺(tái)授課，向公司其他員工詳細(xì)解說自己是通過怎樣的方法和技巧來贏得客 戶的訂單的。大大用Q Q：當(dāng)企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，經(jīng)

7、營者應(yīng)該如何處理好與資深員工的關(guān)A A：一個(gè)企業(yè)的成長取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的器量與心胸，如果領(lǐng)導(dǎo)者心胸狹 小的話，這個(gè)企業(yè)也絕不可能獲得發(fā)展壯大。在現(xiàn)實(shí)中，在公司發(fā)展的某一個(gè)階段作為你的副手雇用的人才，或許到 了下一個(gè)階段就開始呈現(xiàn)出不足之處，對于新的任務(wù)和要求，終究需要具有與 此相應(yīng)的能力和心胸的人才來承擔(dān)。在這種情況下，那些能力欠缺，但是乂具 有野心的資深部下就會(huì)因?yàn)樽约旱陌l(fā)展和晉升受到阻礙而產(chǎn)生不滿，而這類人 越是老，他們的不滿悄緒越是可能對整個(gè)公司的氣氛造成嚴(yán)重的破壞。所以經(jīng)營者在選擇人才時(shí)，不管對方頭腦如何聰明，必須以是否具備優(yōu)a a品性作為首要標(biāo)準(zhǔn)，0 0。即便是自己公司現(xiàn)在亟須的專家

8、，如果品性不佳的話，也絕不予以采用。我創(chuàng)辦京瓷之前，在前面那家企業(yè)進(jìn)行研究工作的時(shí)候，有一名只是學(xué) 歷的同事?lián)挝业难芯恐帧Ｋc我一樣，通過努力奮斗不斷保持著自身的持 續(xù)進(jìn)步，最終成為京瓷集團(tuán)在全球的董事長。對于組織運(yùn)營而言，必須珍惜重 視這類員工。盡管在京瓷集團(tuán)中也有不少畢業(yè)于一流，和他年紀(jì)相仿的人才， 但是他的品性和影響力卻是無人可比的。可是那些從前面那家企業(yè)開始就與我一道共事至今的伙伴當(dāng)中，并不是 所有人都取得了和他一樣的成就。其中也有人最后僅僅只是在京瓷集團(tuán)的小型 子公司擔(dān)任個(gè)總經(jīng)理的職務(wù)。這是因?yàn)槲彝耆且勒崭魅说哪芰ζ髁抠x予了與 之相匹配的職責(zé)。一個(gè)人即使能力有所欠缺，只要品行端

9、正，能夠持之以恒地為公司努力 工作，經(jīng)營者就應(yīng)該以悄為重，充分發(fā)揮這個(gè)人的作用。但是，必須注意的一 點(diǎn)是，經(jīng)營者在使用這類人時(shí)，終究還是應(yīng)該指派與其能力相匹配的任務(wù)和工 作。并且，對于那些在能力和學(xué)歷方面并不突出，但是能夠長年追隨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者努力工作、共同進(jìn)步，并最終顯露出頭角的員工，經(jīng)營者必須予以珍惜和重京瓷這家公司如果想要繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須不斷開拓新業(yè)務(wù)。對于我 們這些一直從事陶瓷業(yè)務(wù)的人來說，對那些新的業(yè)務(wù)都是一竅不通，因此我才 會(huì)打算要從外面引進(jìn)各類專家。可是這樣的話，就有可能出現(xiàn)這樣的狀況，那 些中途半道才加入我們公司的新人，即使比你們資歷要淺，卻仍然會(huì)位居資深 員工之上，所以大家

10、必須對此做好心理準(zhǔn)備。成果主義無助于企業(yè)的活性化Q Q：是否存在能夠得到所有人認(rèn)可的考核方式?A A：企業(yè)內(nèi)部考核難度極大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只依賴各項(xiàng)規(guī)章制度，還應(yīng) 傾注心血，親力督導(dǎo)手下員工在企業(yè)時(shí)，沒有要比評(píng)價(jià)一個(gè)人更難的事悄了。 即便只有二三十名員工，要想對他們進(jìn)行適當(dāng)考核，并決定是否加薪也同樣不 是個(gè)簡單的事悄。正是山于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業(yè)經(jīng) 營者都會(huì)想找到是否存在著依靠一定的規(guī)章制度、客觀進(jìn)行人事考核評(píng)價(jià)的方 法。然而，規(guī)則一旦制定，立刻就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾，因此最終必然無法得到 順利執(zhí)行。就算有企業(yè)自稱“在制定了相應(yīng)規(guī)則后，情況趨于良好”，這也基 本上都并非真就有他

11、們說的那么好，只不過是這些企業(yè)自認(rèn)為&好而已。我當(dāng)年廢除了部長、科長、系長的稱謂。然后就像指派員工A A領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)2020人小組的工作，員工B B主管那家工廠一樣，根據(jù)不同工作，設(shè)立了管理相關(guān) 部門“負(fù)責(zé)人”的負(fù)責(zé)人制度。如果一個(gè)部門的工作不盡如人意，那么只需把 部門負(fù)責(zé)人撤換下來，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來接替相應(yīng)的負(fù) 責(zé)工作即可。當(dāng)時(shí)我考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那么一旦擔(dān)任部 長職務(wù)的人被降職為科長，那么相關(guān)者就會(huì)因?yàn)楦械健皝G了面子”而辭職，或 者因此產(chǎn)生抵觸情緒。因此我就只以負(fù)責(zé)人與一般員工的稱謂來區(qū)分手下員 工。對企業(yè)經(jīng)營者而言，如何有效激發(fā)員工的積極性是一個(gè)

12、永恒的話題，而 這其中難度最大的一點(diǎn)當(dāng)屬如何對部下進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。不管是想要提拔晉升 部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級(jí)處理，對于企業(yè)經(jīng)營者而 言，操作起來都非常困難。這是因?yàn)榻?jīng)營者對這些部下的評(píng)價(jià)不單會(huì)對被評(píng)價(jià) 者本人，同時(shí)對周 ffl的其他員工同樣會(huì)產(chǎn)生顯著影響。當(dāng)然，個(gè)人與部門業(yè)績也同等重要。為了獲得客觀的考核方法，不少企 業(yè)都采用了成果主義的考核模式。所謂成果主義就是指企業(yè)對提高業(yè)績的員工 增加薪酬，反之對于那些無法提高業(yè)績的員工則兒乎不支付什么薪酬。然而現(xiàn) 實(shí)悄況卻是，即使企業(yè)打算通過成果主義來促進(jìn)員工的工作積極性，最終仍然 無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定U U標(biāo)

13、，取得一定成績的員工的確 應(yīng)該予以獎(jiǎng)勵(lì)，然而與此同時(shí)，企業(yè)卻不能對那些雖然沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定U U標(biāo)，但 是依舊為實(shí)現(xiàn)這個(gè)U U標(biāo)而付出辛勞的員工給予應(yīng)有的認(rèn)可，那么終究無法全面 提高企業(yè)員工的工作積極性。因此在對員工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核時(shí)，并非依靠兒個(gè)數(shù) 字就能解決問題。所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評(píng)價(jià)一名員工時(shí)就 不能完全按照理性來進(jìn)行。員工業(yè)績提高了就增加獎(jiǎng)金，業(yè)績下降了就減少獎(jiǎng) 金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非常客觀，然而在以不少大公司為首 的企業(yè)采用之后，卻并沒有產(chǎn)生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會(huì) 使企業(yè)員工喪失工作積極性。作為經(jīng)營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在