1、精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料業務流程重組企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法 和手段的結合體。ERPERP 這種反映現代管理思想的軟件系統的 實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，ERPERP 與業務流程重組的結合是必然趨勢。流程重組的類型19901990 年，美國 MITMIT 的 HammeHamme 教授首先提出業務流程重 組(BusinessBusiness ProcessProcess ReengineeringReengineering ， BPRBPR )的概念

2、。但 HammeHamme 在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基 本范例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可 能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和 所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPRBPR根據流程范圍和重組特征，可將BPRBPR 分為以下三類：1.1.功能內的 BPRBPR通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各 職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只 執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料可

3、以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只 有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如 物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完 成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPRBPR 的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業 區五個層次。在 19901990 年底的深化改革中，寶鋼將專業管理 集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能 機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業的應變 能力。2.2.功能間的 BPRBPR是指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界

4、的業務流程 重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組，以 開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、 檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等。這種 組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起， 使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發 周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理 的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業 分工，實行精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料結構綜合化。凡是能由一個

5、部門或一個人管理的 業務，就不設多個部門或多個人去管；在管理方式上實現各 種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統 管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。3.3.組織間的 BPRBPR這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽 車公司(GMGM 與 SATURNSATURN 車配件供應商之間的購銷協作關 系就是企業間 BPRBPR 的典型例子。GMGM 公司采用共享數據庫、EDIEDI 等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連 接起來。配件供應商通過 GMGM 勺數據庫了解其生產進度，擬 定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，同時通過計算機 將發貨信息

6、傳給 GMGM 公司。GMGM 的收貨員在掃描條形碼確認收 到貨物的同時，通過 EDIEDI 自動向供應商付款。這樣，使GMGM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供 應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期， 減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPRBPR 是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。由以上三種類型的業務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERPERP 的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理，與ERPERP 相適應而發展起來的組織間的 BPRBPR 創造了全部 BPRBPR 的概念，是全球 經濟一精品

7、資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料體化和 InternetInternet 廣泛應用環境下的 BPRBPR 模式。流程重組的原則BPRBPR 是對現行業務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：1.1. 以企業目標為導向調整組織結構在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而BPRBPR 打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的 所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要通過重組為顧客 提供更好的服務，并將 BPRBPR 作為發展業務和拓寬市場的

8、機會。2.2. 讓執行工作者有決策的權力在 ERPERP 系統的支持下，讓執行者有工作上所需的決策權， 可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執行者有激勵作 用。3.3. 取得高層領導的參與和支持高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高BPRBPR 成功的概率。因為 BPRBPR 是 一項跨功能的工程，是改變企業模式 和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大 影響。特別是BPRBPR 常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引 起一些人，尤其是中精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料層領導的抵制，如果沒有

9、高層管理者的 明確支持，則很難推行。4.4. 選擇適當的流程進行重組在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重 組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施 BPRBPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性 收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作 為重組對象，使企業盡早地看到成果，在企業中營造樂觀、 積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPRBPR 在企業中的推廣。5.5. 建立通暢的交流渠道從企業決定實施 BPRBPR 開始，企業管理層與職工之間就要 不斷進行交流。要向職工宣傳 BPRBPR 帶來的機會，如實說明 BPRBPR 對組織機構和工

10、作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影 響及企業所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料精品資料網(http:/ )25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業內部動蕩不 安，從而使可能的威脅成為現實。BPRBPR 思想是一種著眼于長遠和全局，突出發展與合作的 變革理念。歸納起來有如下原則：* *組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。 這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有 步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。* *讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。過去由

11、于專業化精密分工，企業的各個專業化部門只做一項工作，同 時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果 該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需 要尋找供貨商，討價還價，發出訂單，驗收貨物然后付款， 最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工 作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業化采購優勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰略性物品，這一流程就顯得笨 拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所 購產品的成本。現在有了信息系統， 一切變得容易了。 通過數據庫和專 家系統，會計部可以在保持專業化采購所具優勢的條件下，自己作出采購計劃。精品資料網(http:/)25

12、萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消 除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是 這并不意味著要取消所有的專業部門的專業職能，例如對于 企業主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成 的。具體如何安排，還是要以全局最優為標準的。* *將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。 去大部分企業都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收 集和處理其它部門產生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的信息。而今伴隨著 ITIT 的運用和員工素質的提高，信

13、息處理工作完 全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖 然產生了關于貨物到達的信息，但卻無權處理它，而需將驗 收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了 新的計算機系統，實現了信息的收集、儲存和分享，使得驗 收部門自己就能夠獨立完成產生信息和處理信息的任務，極 大地提高了流程效率， 使得精簡75%75%員工的目標成為可能* *將各地分散的資源視為一體。 集權和分權的矛盾是長期 困擾企業的問題。集權的優勢在于規模效益，而缺點是缺乏 靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理

14、視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失 規模效益的后果。有了數據庫，遠程通信網絡以及標準處理 系統，人們不再為”魚和熊掌不可兼得 而傷透腦筋，企業完 全可以在保持靈活服務的同時，獲得規模效益。總公司與各 制造單位使用一個共同的采購軟件系統，各部門依然是訂自 己的貨，但必須使用標準采購系統。 總部據此掌握全公司的 需求狀況， 并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執 行合同時，各單位根據數據庫，向供應商發出各自訂單。* *將并行工作聯系起來， 而不是僅僅聯系他們的產出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另

15、一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須 組合到一起。新產品的開發就屬于后一種的典型。并行的好 處在于將研究開發工作分割成一個個任務，同時進行，可以 縮短開發周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門間的協作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延 誤了新產品的上市。現在配合各項信息技術，如網絡通信、 共享數據庫和遠程會議，企業可以協調并行的各獨立團體的 活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品 開發周期，減少不必要的浪費。* *使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制 程序。在大多數企業中，執行者、監控者和決策者是嚴格分精品資料網(http:/)25 萬份

16、精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料開的。這是基于一種傳統的假設，即認為一線工人既沒有時 間也沒有意愿去監控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼 界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的 基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統又拓 展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中 建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術 支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔 式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消 失。* *從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息

17、。但是，由于不同人、不同部 門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企 業業務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集 一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要 的人實現共享。面向企業流程-BPR-BPR 的要點之一作業流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入， 以創造出顧客所認同的有價值的產出。在傳統勞動分工的影響下，作業流程被分割成各種簡單 的任務，經理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPRBPR 就是要有精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供

18、企管培訓資料全局的思想，從整體上確認企業的作業流程， 追求全局最優， 而不是個別最優。如圖 1 1,企業的作業流程可分為：核心作業流程1 1、各項作業活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產品、采購物料、制作加工、包 裝發運、結帳、產品保修等等。2 2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協調、監控、預算和匯報，以確保作業流程以最小成本及時準確地運行。3 3、信息系統：通過提供必要的信息技術以確保作業活動和管理活動的完成。支持作業流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。面向顧客與信息技術-BPR-BPR 的要點之二除前面已經論述的面向企業流程之外，實施

19、BPRBPR 還必須面向顧客，并合理運用信息技術。面向顧客精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料BPRBPR 誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期 以來，美國企業以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故 難以適應瞬息萬變的市場環境。 回顧歷史， 戰后美國在世界 經濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量 投入學院式基礎研究，走上了一條技術推動型道路。而日本 則相反，科研為生產服務，因此到了8080 年代，日本的競爭力已經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統 優勢行業顯示出明顯的比較優勢。

20、進入9 9 0 0 年代，美國企業紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優 勢。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如 何滿足客戶需求，解決”個性化(CustomizationCustomization )提高”和 交貨期(ResponsivenessResponsiveness )縮短”之間的矛盾，已成為困擾 企業發展的主要問題。實施BPRBPR 如同 白紙上作畫 ，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據自己的意思填 滿，其中包括產品的品種、質量、款式、交貨期、價格、辦 事程序、售后服務等， 然后企業圍繞顧客的意愿， 開展重建 工作。 這是成功的關鍵，因此必須投入

21、大量的精力。例如有 的企業為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPRBPR 小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業可以及時調整重建方向，以避免BPRBPR 的結果與意愿相違背。精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料合理運用信息技術在 BPRBPR 的原則中，我們已經看出 BPRBPR 與信息技術(ITIT) 的緊密關系，但是兩者決非是等同的。它們的關系可以歸納 如下：1 1、BPRBPR 是一種思想，而 ITIT 是一種技術；2 2、BPRBPR 可以獨立于 ITIT 而存在；3 3、

22、這種獨立是相對的，在 BPRBPR 由思想到現實的轉變中， I IT T起了一種良好的催化劑的作用。實施 BPRBPR 不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉 變。而多數企業卻將信息技術鑲嵌于現有的經營過程中，他 們想的是 如何運用 ITIT 來改善現有流程 ，卻沒有從根本上 考慮 我們要不要沿用現有的流程 ?而后者才是 BPRBPR 的觀 點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創新。那么，有沒有不需要 ITIT 的 BPRBPR 項目呢？理論上應該是可 以的，但由于：1 1、全球范圍看，隨著國際互聯網(InternetInternet )、企業內 部網(Intr

23、anetIntranet )和電子商務(E E lectroniclectronic BusinessBusiness )的 飛速發展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離ITIT而完成 BPRBPR 幾乎是不可能的；2 2、 若把 BPRBPR 比作一種化學反應，那么ITIT 就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。正因 為此，合理運用信息技術成為BPRBPR 的難點和要點所在。BPRBPR 失敗的原

24、因在 BPRBPR 短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。 正如RosenthalRosenthal 和 WadeWade 所說： 伴隨著巨大的成功與巨大的 失敗 。一方面，從一開始 BPRBPR 就以其思想的先進性和變革的徹 底性吸引了許多企業的注意， 成為歐美乃至世界關注的熱 點。 資料表明，約有 70-75%70-75%的歐美企業正計劃實施 BPRBPR 更 有許多企業通過 BPBPR R已取得了喜人的成績。例如FordFord 汽車公司、AT&TAT&T IBMIBM、意大利的 BATBAT 德國西門子公司的 NixdorfNixdorf ServicService

25、 e等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想， 其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業公司 這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業管理的主流。然而，另一方面，BPRBPR 失敗的實例也屢見不鮮，據統計70%70%的 BPRBPR 項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們 不得不認真思索其原因了。精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料如何衡量 BPRBPR 的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產出，也沒有一套固定的標準，但是， 一旦發現如下跡象：生產不穩定產量下將員工士氣消

26、沉人力資源管理成本上升企業的近期利潤不足那么企業就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。BPRBPR 失敗的原因和忠告1 1、誤擇重建的時機和條件企業并不總需要進行徹底的重建。實施BPRBPR 雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業重建的 動機，選擇好企業重建的最佳時機。通常有如下三種情況：企業陷入困境，營業額和市場占有率大幅度下降，產 生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強， 愿意為重建精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料承擔額外的工作負擔。趁主要競爭

27、對手進行重建之際，進行本企業重建，以 超過對手成為標竿。企業預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規 則時，運用此項新規則，進行流程重建，以創造競爭優勢。2 2、誤擇流程重建的環節流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程， 選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建，而如何確 定這樣的環節，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮 如下問題：這項流程是否已經成為企業發展的 瓶頸?這項流程重建后能否解決企業面臨的危機？這項流程重建成功的概率有多大？這項流程重建失敗的后果有多嚴重？3 3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革企業重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上 而下的責任；而同時，

28、作為一個團隊運作，除了需要有最高 主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創造性的合作。精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料4 4、錯誤理解 ITIT 在 BPRBPR 中的角色將 BPRBPR 等同于 ITIT 是錯誤的，而忽視 ITIT 的作用也是錯誤 的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方 式，從而給企業帶來活力。5 5、BPRBPR 的不成熟至今，BPRBPR 只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作 為一種革新理論，BPRBPR 還遠未成熟，

29、對 BPRBPR 內在機理和本質 規律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命 性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析 工具不得力，都是阻礙 BPBPR R在實踐中取得成效的因素。 因此， 目前迫切需要建立 BPRBPR 的方法體系，研究 BPRBPR 的實施策略， 包括開發 B B PRPR 流程分析模型及規范化程序，構造BPRBPR 組織體系與管理結構等，這是指導BPRBPR 項目成功實施的基礎，也是 BPRBPR 理論走向成熟的需要。BPRBPR 固有的缺陷BPRBPR 最大的特點是 根本性 和 徹底性 ，同時也構成了 它自身無法克服的缺陷。如果企業將 BPRBPR 作為其管理革命的 唯一方法，那它往往會失敗。精品資料網(http:/)25 萬份精華管理資料，2 萬多集管理視頻講座精品資料網(http:/) 專業提供企管培訓資料即時管理(JITJIT，JustJust inin timetime )，其實質是保持物質流 和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當 的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法 可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實 現這一目標，JITJIT 主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其 途徑是，排除不能