1、集團公司預算管理體系的建立以及成績考核的規劃預算是行為計劃的量化,這種量化有助于管理者協調、貫徹計劃,是一種重 要的管理工具。預算具有以下優點:第一,制定計劃,預算有助于管理者通過計 劃具體的行為來確定可行的目標,同時能使管理者考慮各種可能的情形;第二, 促進合作與交流, 總預算能協調組織的活動, 使得管理者全盤考慮整個價值鏈之 間的相互聯系,預算是一個有效的溝通手段,能觸及到企業的各個角落;第三, 有助于業績評價, 通過預算管理各項目標的預測、 組織實施, 能促進企業各項目 標的實現, 保證企業各項目標的不斷提高和優化, 是體現企業業績的一種好的管 理模式;第四,激勵員工。預算的過程會促進管

2、理者及全體員工面向未來,促進 發展,有助于增強預見性,避免盲目行為,激勵員工完成企業的目標。正是由于 預算管理具備以上優勢,它才能在大企業中得以廣泛應用,并取得了好的效果。 預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算,各項預算的有機組合構成 企業總預算, 也就是通常所說的全面預算。 預算管理可優化企業的資源配置, 全 方位地調動企業各個層面員工的積極性, 將企業內部的管理靈活運用于預算管理 的全過程,是促使企業效益最大化的堅實的基礎。全面預算管理是企業日常經營運作的重要工具,是企業管理支持流程之一, 與其它管理支持流程相互作用, 共同支持企業的業務流程 (營銷管理、 計劃管理、 采購與生產

3、管理、庫存管理 。通過實施全面預算管理,可以明確并量化公司的 經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確 考核依據,為企業的成功提供了保證。一、企業實行預算管理中存在的問題目前多數企業內部的營業預算、資本預算、籌資預算等整體的預算管理體系 還沒有形成, 有的只是在進行企業內部或某項業務的管理, 甚至處于 “ 各自為戰 ” 的局面, 其結果是企業整體預算體系不能建立, 這些都不利于企業的整體預測和 決策,也直接影響企業戰略目標的實現。將預算與計劃相混淆,只有年度綜合計劃,沒有根據計劃量化到月份或季度 的預算,不足以作為管理與考核的依據。沒有預算作為依據,支出審批時不能

4、區分正常的和例外的支出,高層管理人 員不得不應付大量日常審批事務, 審批程序復雜、 周期長, 無法適應復雜多變的 經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用;預算 /計劃的編制缺乏依據, 成本預算沒有按照成本動因進行分解, 單純依靠 歷史數據和主觀判斷;缺乏相應的預算考核制度,造成企業預算的編制與執行相脫離,重編制、輕 執行。預算不能成為企業的 “ 硬約束 ” ,使預算失去其應有的權威性和嚴肅性;在分析預算執行情況時,僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算,而沒 有對預算差異進行深入的、 定量的分析, 難以確定預算差異產生的原因, 無法把 預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在

5、一起;企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法, 盲目實施復雜的預算解 決方案,造成員工工作量加大、工作混亂,而效果甚微。在已實行預算管理的企業中,較普遍地存在著考核不力的現象,具體表現是 考核部門不明確,考核內容不具體,考核不能形成制度化,考核標準隨意性強, 致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。以上問題在企業中普遍存在。 當企業發展到一定階段, 管理層次、 權力分配、 成本費用的控制、 部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現, 妨礙了企業進一 步的發展。 此時, 企業就需要對原有的管理體制進行調整, 突破企業發展的瓶頸, 使企業在一個更高的管理水平上發展。二、解決方案開展全面

6、預算管理的目標就是最終建立起以業務預算為基礎, 以現金流量為 核心,資金集中統一管理的全面預算體制。1、創建全面預算管理體系在全面預算管理體系中, 堅持 “ 戰略、 預算與績效高效互動 ” 的原則, 以 “ 運作 計劃體系 ” 、 “ 預算執行評估體系 ” 和 “ 預算調整體系 ” 為設計的 3大重點。預算管理體系分為二個層面,一個是各職能部門年度費用預算、資本性支出 預算,一個是職能公司年度財務預算;著重于兩個方面,一個是損益預算,一個 是現金預算;落實在三個階段,即年度的全面預算、季度的損益預算、月度的資 金預算。企業年度財務預算包括各種收入預算、產品成本預算、期間費用預算、資本 性支出預

7、算、現金預算、預計損益表、預計資產負債表和細分的專項預算。2、預算運作計劃體系目標、計劃和管理密不可分,一套好的績效考核體系是與企業戰略規劃和嚴 密的計劃管理體系相聯系的。 透過對企業戰略規劃的分析, 結合年度經營計劃的 制定, 并通過預算, 使企業經營策略與年度目標相銜接, 進而使部門工作計劃與 經營戰略相配合,做到層層有計劃,人人有目標。因此,目標是計劃的方向,計劃是戰略目標的落實,管理則是達成經營目標和保證有效實施的手段。注重預算與計劃的協調一致性。不論是實質上、還是形式上,計劃與預算都 是相輔相成關系, 共同構成完整的預算管理體系。 計劃著重于通過 “ 量 ” 對未來做 出規劃, 預算

8、則是通過貨幣計量, 對計劃做出的規劃及其產生的結果, 以價值量 的方式予以綜合反映。因此,基本的業務計劃是預算最重要的基礎。同時,制定 計劃、編制預算的過程,是一個相互作用、協調、平衡的過程,也是定措施、方 案、 管理辦法的決策過程。 體現資源利用效果的綜合指標、 關鍵績效指標是各項 計劃、預算綜合平衡的依據。準確的市場預測,健全的統計、定額管理,是編制計劃、制定預算的基礎。 計劃、預算的制定,要為細化預算執行提供條件。規劃中的總公司計劃預算管理體系,是一個由企業計劃、部門計劃和個人計 劃相銜接;中長期發展規劃、年度經營計劃、年度工作計劃、月度計劃相銜接; 營銷計劃、生產計劃、質量工作計劃、技

9、術改造計劃、新產品開發計劃、人力資 源計劃、行政辦公計劃、成本費用計劃、利潤計劃、財務預算計劃相銜接的,總 目標與分目標相結合、 戰略計劃與戰術計劃相結合的, 嚴密、 完整的計劃預算管 理體系。 它是以計劃管理為基礎, 以財務管理為中心、 以現金流量和流向控制為 重點、 以目標責任考核為保證的管理模式。 通過技術創新、 采購管理、 生產控制、 市場營銷、 資本運作、 人力資源開發等保證體系作用的發揮, 使計劃預算涵蓋企 業物資采購、工序消耗、質量控制、技術經營指標、產品銷售、技術改造、新產 品開發、基本建設、資產管理、資金占用、費用控制、員工培訓等影響企業生產 經營及發展要素的方方面面,使生產

10、經營各項工作目標化、價值化、規范化。它 由計劃預算的制定、 分解實施、 監控考核等環節組成, 把企業生產經營中的所有 活動都體現為貨幣價值形態,利用考核體系進行監控,不斷對企業人、財、物進 行有機整合, 從而提升企業對市場的快速反應能力和市場競爭力, 以實現企業的 持續穩定發展。計劃管理體系分為兩個層次,第一個層次為各職能部門年度工作計劃、職能 公司年度綜合經營管理計劃。第二個層次是職能公司綜合計劃下的多個子計劃。第一個層次中的各職能部門年度工作計劃是根據本部門工作特點編制相應 的管理工作計劃和專業計劃。 職能部門工作計劃與公司總體計劃及各職能公司計 劃相互協調,互相支持,形成一個體系。職能公

11、司年度綜合經營管理計劃有 8大類計劃:綜合經營指標計劃,營銷計 劃, 生產計劃, 質量工作計劃, 技術改造計劃, 新產品開發計劃, 人力資源計劃, 行政辦公計劃。第二個層次中,主要是職能公司 8大計劃的多個子計劃,分別為:(1 、綜合經營指標計劃(2 、營銷計劃的子計劃(3 、生產計劃的子計劃包括:主產品生產計劃,輔助生產計劃,生產工時 計劃,工具工裝消耗計劃,機物料消耗計劃,物資采購計劃,物資庫存計劃,物 資回收與節約計劃,安全工作計劃。(4 、質量工作計劃(5 、 技術改造計劃的子計劃包括:基建項目計劃, 房屋及建筑物修繕計劃, 技術改進計劃,設備購置計劃,設備大修計劃,設備保養計劃,設備

12、配件準備計 劃,資產處置計劃。(6 、新產品開發計劃(7 、人力資源計劃的子計劃包括:員工需求計劃,人員變動計劃,人員增 減計劃,人員工資計劃,保險福利計劃,培訓費用預算,培訓計劃。(8 、行政辦公計劃的子計劃包括:制度建設計劃,部門工作計劃,車輛購置計劃,計算機配備計劃,房屋租賃 計劃,環保及物業管理計劃,信息化建設計劃。2、預算執行中的分析與評估體系一般說來,公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆,比如:銷售收入 下降,利潤減少,成本增加等等。而沒有進行有效的預算分析。實際上,通過預 算分析, 一方面對差異進行分解和細化, 從數據上挖掘到差異的最底層, 另一方 面, 結合企業的全面經營分

13、析, 從經營角度尋找產生差異的根源。 在分析過程中, 我們一般運用兩種分析方法。首先,引入因素分析法,通過這種方法,可以沿著預測時的估算路徑,通過 層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層, 從而有效的為管理決策 提供支持。例如:公司經營利潤目標下降,是由主營收入下降造成的,通過拆分因素并 與預算的目標值比較, 可以進一步了解收入無法達標的深層次原因, 從而制定相 應的管理行動方案。其次, 我們可以設計月度經營分析制度, 來實現預算分析與經營分析的結合。以往,預算執行的人員面對 “ 有問題 ” 的數據即使電話打遍業務部門,也很難 發現問題的癥結。 業務部門是最了解自身業務發展情況的,

14、讓不了解業務的部門 編制分析報告很難客觀、 準確地反映問題實質。 而進行月度經營分析后, 就可以 很好地解決這些問題。 每月初, 各部門都需要根據財務部提供的詳盡的預算分析 數據, 對本部門上月的經營情況進行分析, 從經營的角度分析預算差異產生的原 因并提出解決方案。 最終, 各部門的經營分析報告由專人匯總成為經營分析報告, 提交月度經營分析會進一步商討確定應對的管理行動方案。通過全面經營分析體系,不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務 部門的負擔, “ 以后做分析不用再手忙腳亂了,用因素分析法就知道問題出在哪 個方面了 ” 。在完成預算分析后,我們再開始著手預算的考核與評估。以往,很多

15、公司都 未將預算相關工作完全納入考核體系, 沒有真正追溯預算的合理性及必要性, 同 時, 對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施。 預算 “ 編一套, 做一套 ” 的情況理所當然會出現。針對這種情況,我們應設計一整套的預算管理考核方案,針對全面預算管理 的各個關鍵環節,設定相應考核指標。如:對收入完成、費用節省、預算編制錯 誤、 預算調整次數等進行系統、 全面的考核, 并作為公司績效考核體系的重要組 成部分, 納入年度績效考核。 極大程度控制和降低了 “ 實際數和預算數大相徑庭 ” 的可能,提高預算在整個企業管理中的嚴肅性。3、預算調整體系預算調整必須基于一定的規范,如果稍有變化

16、便調整預算,企業目標便無從 實現,預算也就失去了本身的意義。我們首先將預算調整分為兩類:預算目標調整和預算內部調整。前者由于會 影響公司的戰略目標,因此,我們對這種調整規定了嚴格的限制條件,并且,除 了突發的特殊事項需要進行特殊事項調整以外,一般每年只在 7月份調整一次; 后者屬于企業內部資源的調整, 并不影響企業的經營目標, 因此, 只要履行規定 的超預算審批即可,調整頻率為每季度一次。我們應摒棄以傳統的會計科目為出發點的預算模式,而以業務活動為驅動, 設計切實可行、 科學合理的全面預算模型體系, 極大程度地解決了企業資源的有 效分配和戰略規劃的有效落實。4、預算管理考核體系管理涉及到企業發展的方方面面,管理之難在于管人,管人之難在于評價,而評價之難在于是否有一套好的績效考核體系。 績效考核的關鍵是設定目標和衡 量標準，其核心目的是將企業的戰略目標分解為部門職能、目標，通過考核將其 變成物質或非物質激勵，調動員工工作積極性，提升企業的組織效能，確保企業 戰略目標的實施，實現員工與企業共同發展的長期目標，績效考核不僅強調結果 導向，而且重視