1、案例案例海爾海爾BPR革命革命海爾管理的五個階段海爾管理的五個階段n從無序到有序（從無序到有序（19841988）n從有序到體系（從有序到體系（19881990）n高度發展階段（高度發展階段（19901992）n從高度走向延伸（從高度走向延伸（19921998）n1999以后，以市場鏈為紐帶的業務流程再造以后，以市場鏈為紐帶的業務流程再造案例案例海爾海爾BPR革命革命變革醞釀（變革醞釀（1999年年9月始）月始） ：應新經濟和國際：應新經濟和國際化競爭的需要，提出海爾的化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈市場鏈”與與BPR思思想。想。市場鏈市場鏈的含義是圍繞集團戰略目標，把企業內部的含義是圍繞集團

2、戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調）轉變成平等的買賣關系、服務關系與契令協調）轉變成平等的買賣關系、服務關系與契約關系，從而形成以約關系，從而形成以“訂單訂單”為驅動力、上下工為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。海爾革命海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業向服務業轉移，集團內變革啟蒙：海爾從制

3、造業向服務業轉移，集團內部各實體間由行政關系轉向部各實體間由行政關系轉向服務關系服務關系。變革前的組織結構變革前的組織結構分層利潤中心制分層利潤中心制本部由本部由“集權集權”的直線職能型轉變為的直線職能型轉變為“相對分權相對分權”的的扁平型扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；，縮小了高層管理者的管理幅度；形成形成兩級利潤中心兩級利潤中心，職能部門的職責更加清晰，職能部門的職責更加清晰，效率更高；效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業的營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業的反應突變力反應突變力更強。更強。海爾變革前的組織結構圖海爾變革前的組織結構圖企劃處財務中心營銷中心人力中心法

4、律中心技術中心規劃中心文化中心保衛中心冰箱電工本部技術裝備本部空調電子本部信息產品本部冷柜電熱本部洗衣機住設本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調事業部超市事業部電熱事業部資財處銷售公司財務處勞人保法律辦科研所質管處設備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾革命海爾革命海爾的海爾的“大企業病大企業病”凸顯凸顯專業化分工帶來的效率優勢開始被過多過細的分專業化分工帶來的效率優勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的工而造成的分工之間的邊界協調邊界協調所替代，業務單所替代，業務單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業響應市場需求的

5、速度。流遲滯大大降低了企業響應市場需求的速度。企業全面范圍的企業全面范圍的業務流程再造業務流程再造迫在眉睫。迫在眉睫。海爾的海爾的BPR核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業核心業務流程整合再造：把原來分屬于各個事業部的采購、銷售、財務和進出口業務全部分離，部的采購、銷售、財務和進出口業務全部分離，整合成獨立經營的整合成獨立經營的商流推進本部商流推進本部、物流本部物流本部、資資金流推進本部金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。一采購、統一結算。支持業務流程整合再造支持業務流程整合再造：從各事業部分離所有支：從各事業部分離所有支持業務資源如

6、研發、人力資源開發、技術質量管持業務資源如研發、人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等，形成獨立經營的服理、信息管理、設備管理等，形成獨立經營的服務公司。務公司。變革后的流程之間是變革后的流程之間是市場關系市場關系，行使服務職能。，行使服務職能。變革后的組織結構圖變革后的組織結構圖保衛中心法律中心人力資源開發中心規劃發展中心技術中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產品本部空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部技術裝備本部廚衛電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調事業部商用空調事業部職業中心支持流程核心流程產品本部推進本部產品本部組織結構圖產品本部組織結構圖產品

7、本部空調產品本部 洗衣機產品本部 信息產業本部 技術裝備本部 冷柜產品本部 商用空調產品本部 電冰箱產品本部 直屬事業部 冰箱事業部 海外冰箱事業部 貴州海爾 特種冰箱事業部美國海爾 空調事業部 合肥空調 三菱重工海爾 武漢海爾公司洗衣機事業部 合肥洗衣機 順德海爾公司 電子事業部 合肥電子 中試事業部 設備事業部 能源事業部 特種鋼板事業部海梅事業部 旅游事業部超市事業部通訊事業部計算機事業部 住設事業部洗碗機事業部電熱事業部模具事業部 資產運營事業部生物事業部檢測事業部推進本部組織結構圖推進本部組織結構圖推進本部海外推進本部 商流推進本部 物流推進本部 資金流推進本部 美洲事業部 歐洲事業

8、部中東事業部亞太事業部華東一部 華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業部采購事業部 配送事業部儲運事業部資金流入事業部 資金流入事業部會計核算事業部資產審計事業部華南事業部東北事業部西南事業部西北事業部物流革命物流革命改革前1 分別采用第三方物流2 沒有物流信息系統平臺3 各個公司物流獨立分散4 物流、生產、銷售不是彼此制約導致結果1 供應商繁多臃腫，責任感不強2 總部總要查看不同公司成堆的財務報表3 集團采購質量標準不統一4 物流占用流動資金多，導致庫存較多改革1 辭掉三方物流2 各事業部物流拆分整合成集團物流3 搭建物流信息系平臺4 物流和商流、生產是收費服務關系5 按用料和成品銷售與供

9、應商結算6 物流公司可對外做第三方物流取得成果1 集團對外統一物流形象，容易和供應商講價2 供應商數量減少，質量提高3 不必提前付錢給供應商4 庫存資金和倉庫面積大大減少5 采購、配送周期縮短，成本降低6 物流成為集團新的經濟增長點物流革命物流革命原材料原材料半成品半成品成品庫存成品庫存商業庫存商業庫存傳傳統統再再造造國際供應商國際供應商JIT采購采購JIT送料送料JIT配送配送用戶用戶商流革命商流革命生產計劃生產計劃按生產計劃按生產計劃批發批發零售零售配送還配送還用用 戶戶專業線專業線定定 單單配配 送送用用 戶戶制造平臺傳傳統統再再造造管理結構的變革管理結構的變革結構調整：由直線行政職能的

10、結構調整：由直線行政職能的“金字塔結構金字塔結構”轉轉向項目小組式的向項目小組式的“矩陣式結構矩陣式結構”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統一指集團管理職能不再是程序化的由上至下的統一指令，而是通過項目對各事業部的業務進行令，而是通過項目對各事業部的業務進行集中管集中管理理。但但項目小組項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。總部的職能管理失效。超事業部制：將矩陣式的結構徹底轉變成為橫縱超事業部制：將矩陣式的結構徹底轉變成為橫縱的的流程型網絡結構流程型網絡結構。管理結構的演變管理結構的演變直線職能式直線職能式易于控制、強化管理和易于控制

11、、強化管理和混亂局面混亂局面但規模一大就暴露弊端。但規模一大就暴露弊端。初期階段：初期階段：管理結構的演變管理結構的演變總裁總裁職能經理職能經理開發開發財務財務營銷營銷研發研發采購采購A項目項目B項目項目C項目項目D項目項目項項目目管管理理矩陣結構矩陣結構以項目小組為主，容易攻關以項目小組為主，容易攻關但與職能矛盾太大但與職能矛盾太大第二階段：第二階段：管理結構的演變管理結構的演變物流本部物流本部JIT定單加速流定單加速流創造定單創造定單產品本部產品本部產品事業部產品事業部執行定單執行定單獲取定單獲取定單全球商流全球商流商流海外推商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球全球供應供應鏈資鏈資源源全球送全球送購配送購配送網絡網絡全球全球用戶用戶資源資源全球全球營銷營銷網絡網絡全面全面預算預算系統系統OEC海爾文化海爾文化創新定單實施的創新定單實施的開發支持流程開發支持流程保證已有定單實施保證已有定單實施的基礎支持流程的基礎支持流程流程再造流程再造每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客滿意度最大化變企業利潤最大化為顧客滿意度最大化定單信息流定單信息流物流物流資金流資金流“海爾革命海爾革命”評估評估1 市場反映速度加快2 與用戶的距離縮短3 采購與銷售成本降低、效率提高4 管理集