1、中國石油塔里木油田分公司文件塔油發2000178號塔里木油田分公司中層以下管理人員業績考核暫行辦法二000年十月十二日為適應中國石油天然氣股份公司（以下簡稱：股份公司）規范運作的需要， 全面、客觀、公正、準確地考核油田分公司中層以下管理人員履行職責、工作業績及完成任務的情況，建立與股份公司高級管理人員業績考核辦法相銜接、激勵與約束相結合的科學規范的業績考評體系，對油田分公司管理人員實施有效的管理和監督、激勵與約束，確保油田分公司生產經營指標和總體戰略目標的實現。根據中國石油天然氣股份公司中層以下管理人員業績考核指導意見，結合油田分公司實際，制定本暫行辦法。一、業績考核指導思想以黨中央、國務院關

2、于國有企業改革的一系列指示精神為指導，以提升股份公司價值和 追求股東投資回報最大化為中心，以確保油田分公司完成生產經營指標和長期持續穩定發展為目的，實施以合同為基礎、業績為重點、分層分類實施為基本方法，自上而下建立一整套 管理人員業績考核制度，形成一種人人有指標、層層負責任、用人看業績、獎懲憑貢獻的激 勵約束機制，不斷增強各級管理人員的危機感、緊迫感、責任感、使命感，使其把主要精力 投入到創造工作業績上來，確保油田分公司生產經營目標和總體發展戰略目標的實現。二、業績考核基本原則管理人員業績考核要堅持以下基本原則：1、以業績為主、量化評價的原則。工作業績是管理人員德才素質的綜合反映，是衡量 管理

3、人員工作能力的重要依據。實行以業績為主、量化評價，能夠科學、準確地評價管理人 員履行職責、 完成任務情況， 便于對考核結果進行分析比較， 實施有效的獎懲和有針對性的 培養、使用。2 、分層分類、逐級考核原則。根據管理人員工作責任的大小，分為不同的層次；按照 工作崗位的差異， 分為生產、 經營、科研、黨群、 機關部門等不同類別； 依據能級管理原則， 建立其逐級負責的目標責任制，分別確定相應的考核內容和考核辦法，一級考核一級。3 、從實際出發、公正公平原則。要圍繞油田分公司和本單位生產經營目標，充分考慮 影響完成業績的客觀因素， 力求貼近實際， 科學合理地制定考核指標、 考核標準和考核方法， 做到

4、考核過程公開透明，嚴格按程序辦事；考核結論客觀公正，具有引導激勵作用。4 、突出重點、便于操作原則。要克服形式主義，注重工作實效，抓住考核的關鍵環節 和關鍵崗位特點，力求考核指標簡明扼要，重點突出；考核標準清晰明確，便于執行；考核 方法簡便實用，操作性強；考核數據真實可靠，具有實用價值；考核資料完整準確，便于查 詢檢索。5 、考核結果與獎懲、使用相結合原則。要克服分配上的平均主義，堅持效率優先、兼 顧公平， 把管理人員的個人利益和股東利益緊密結合， 實行嚴考核硬兌現， 激勵業績優秀者， 鞭策業績不佳者，使各級管理人員更加注重公司價值的創造，愛崗敬業、恪盡職守、開拓進 取、奮發向上，努力營造一種

5、增創佳績的良好氛圍。三、業績合同 業績合同是上級授權的特定管理人員作為發約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約 的形式對應實現的工作目標所訂立的協議，主要包括關鍵業績指標（KPI ）與工作目標完成效果評價（ GS ）兩部分。（一）、關鍵業績指標考核 關鍵業績指標考核是指發約方通過量化關鍵業績指標來衡量受約人完成主要生產經營 活動效果的一種考核方法。1 、關鍵業績指標。關鍵業績指標是指可量化的影響本單位生產經營管理的關鍵因素， 是衡量受約人主要工作完成情況的指標， 由發約人決定并被受約人所認同， 一般分為效益類、營運類、組織類。其中：效益類關鍵業績指標是反映經營管理情況的重要財務數據， 分別從不

6、同側面反映經營業 績和現金收入能力， 包括投資資本回報率、 利潤總額、 自由現金流等。 從倡導以利潤為中心、 追求投資回報最大化和全局意識出發，各層各類管理人員都應考核效益類指標。營運類關鍵業績指標是衡量利用營運手段實現本單位生產經營目標的指標，分為六類： 一是生產經營指標， 如工作計劃完成率、 新增探明可采儲量、 油田開發指標、 生產綜合管理、 銷售量、 銷售收入等； 二是成本費用控制指標， 如總成本、 管理費用、 加工單位原材料毛利、 單位化工產品現金加工成本、單位現金營運成本、單位現金銷售成本、單位管輸成本等；三 是質量安全環?？刂浦笜?，如 HSE 管理指標（百萬工時重大事故頻率、排污達

7、標率、原油 溢出等）、設備完好率等；四是衡量發展潛力與后勁的指標，如儲量組合周轉率、市場份額 等；五是投資控制指標，如實際資本支出與預算的差異等；六是部分難以量化、需要測評或 考核確認的指標，如員工滿意度、客戶滿意度等。組織類關鍵業績指標是衡量貫徹執行油田分公司工作方針、創造良好工作環境、保持長 期穩定發展的指標，主要包括職工總量控制、人均生產能力、內部服務滿意度等。2 、關鍵業績指標的選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定。關鍵業績指標的目標值 分為基本目標值和挑戰目標值。 基本目標值是圓滿完成年初預算計劃所對應的目標值； 挑戰 目標值是發約人對受約人在該項指標完成效果上的最高期望值。 關鍵業

8、績指標的選擇和基本 目標值、 挑戰目標值的確定， 要與實現油田分公司總體生產經營目標緊密結合， 與管理者的 崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還 要具有可實現性和挑戰性。 黨群領導在工作目標上與行政相同， 因此效益類關鍵業績指標的 選擇應與同級行政管理人員一致；營運類和組織類關鍵業績指標的選擇，可根據崗位特點， 與行政管理人員有所區別。關鍵業績指標，由人事部門牽頭，會同油田分公司機關各職能部門共同設計和選擇；具 體指標值，根據油田分公司批準的年度計劃、財務預算等，由相關職能部門提出，聽取發約 人和受約人意見后，由人事部門審定?？己酥笜撕椭笜酥得磕旰硕?/p>

9、一次。指標一經確定，原 則上不作調整。 如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整， 由受約人提出書面申請， 并按規定 程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。（二）、工作目標完成效果評價工作目標完成效果評價，是衡量受約人工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以 量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法，一般適用于機關職能部門管理人員、黨群領導。 使用工作目標完成效果評價， 可彌補僅用完全量化的關鍵業績指標考核的不足， 以便更加全 面地反映受約人的工作表現。 主要包括工作目標與目的的設定、 評估標準的制定、 權重的確 定、評估級別的評定等。1 、工作目標與目的的設定。工作目標與目的的設定，要根據受約人的工

10、作崗位職責， 結合單位整體發展戰略， 充分反映發約人對受約人工作的期望和要求， 做到具體明確， 科學 合理， 是之與量化的關鍵業績指標互相銜接、 互為補充， 構成全方位考評受約人關鍵工作表 現的體系。具體設定時，發約人應向受約人提供有關上級和相關單位的年度生產經營計劃；發約人 應了解受約人實現關鍵工作目標需要的資源和幫助， 指導受約人制定工作計劃； 發約人要與 受約人充分溝通，最后達成一致意見。2 、評估標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應 該是可衡量的，應既具挑戰性又具可實現性，并被發約人和受約人一致認同。3 、評估權重的確定。工作目標權重，反映發約人對受約人

11、工作目標的期望。工作目標 越重要，受約人對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。4 、評估級別的確定。評估級別是用來衡量受約人工作表現的，一般分為三級。第一級為未達到預期：受約人職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作 表現低于合格水平， 妨礙了主管單位整體業務和本單位整體業務目標的實現； 未表現出任職 崗位應有的個人素質能力。第二級為達到預期：受約人在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數領域的表 現超出了設定的目標；為主管單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、 合格的個人素質與能力。第三級為超出預期：受約人在職責范圍內許多關鍵工作實際表現遠超出預期目標；成功

12、完成了額外的工作， 并為主管單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻； 現出了超過預期目標要求的個人素質及能力。 業績考核時，將根據受約人在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按以上等 級標準確定級別檔次。 工作目標完成效果評價， 不同于關鍵業績指標的考核， 它不是根據現 成的生產經營統計數據得出確切的業績結果，其完成分值是以發約人的評級實現的。（三）、業績合同各組成部分權重的確定 權重反映受約人對各部分考核指標的影響和控制力。 受約人對考核指標的直接影響和控 制力強，擔負的責任大，權重就要高一些；受約人對考核指標的直接影響和控制力弱，權重 就要低一些。1 、關鍵業績指標權重的

13、確定 效益類指標權重反映受約人對效益的直接影響力，正職對效益的影響力大，其效益類指 標的權重應比副職高； 公司重要生產單位是效益的直接創造者， 其效益類權重較高； 計劃財 務部門對效益類指標影響力較大， 其權重較其他部門高； 生產部門比除計劃財務部門外的非 直接生產部門效益類指標權重高。營運類指標權重反映受約人對營運操作的控制力，一般副職主要負責營運操作，其營運 類指標權重應比正職高； 非計劃財務職能部門著重是圍繞各自職責進行工作， 其營運類指標 權重較高。組織類指標權重反映受約人對本單位經營策略、 工作環境和長期穩定發展方面所起的作 用。 考慮到中層以下管理人員組織類指標不僅相同，為突出崗位

14、特點， 具體組織類權重的確定，可由所區別。同類別的關鍵業績指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區別。如效益類中的投資 資本回報率是最重要的效益指標，它的權重應較大；利潤總額、自由現金流等指標權重，應 相對小一些。2 、工作目標完成效果評價權重的確定 工作目標完成效果評價權重的確定，要反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、輔 助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予 這部分的總權重相對于賦予關鍵業績指標的權重，也應越大。幾項工作目標之間權重的分配，則根據它們的相對重要程度確定。四、考核程序 業績合同的簽訂按管理權限進行。凡負有管理責任的中層以下管理人員

15、，都應按本辦法 的要求，逐級簽訂業績合同，油田分公司科級及以上管理人員（相應到基層隊、站、車間） 施行關鍵業績指標、 關鍵業績指標與工作目標完成效果評價考核； 科級以下管理、 技術人員 施行工作目標完成效果評價考核。原則上正職與其上一級正職（或正職授權的副職）簽訂， 副職與同級正職簽訂。 油田分公司各單位正職的業績合同由油田分公司統一組織簽訂并由油 田分公司人事處管理； 副職、 科級管理人員的業績合同由各單位自行組織簽訂和管理， 并報 油田分公司人事處備案；其它員工由單位人事部門管理。生產經營性管理人員業績合同施行關鍵業績指標考核與評估； 職能性管理人員業績合同施行關鍵業績指標和工作目標完成效

16、果評價考核與評估； 其他管理、技術人員施行工作目標完成效果評價考核與評估。各單位正職的業績考核由油田分公司統一考核； 其他員工由本單位人事部門牽頭組織考 核，并將考核結果報油田公司人事處。五、考核方法油田分公司對管理人員業績考核實行季度預考核和年度總考核的辦法， 由人事部門負責 組織，有關部門或單位予以配合。效益類、營運類關鍵業績指標的考核，以年度決算并審計 后數據為準；組織類關鍵業績指標的考核年底前完成。1 、考核數據的采集。效益類、營運類關鍵業績指標的數據，由油田分公司職能部門負 責提供。組織類關鍵業績指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。為保 證數據采集結果的真實性和可靠

17、性，可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱 有關材料和數據、 聽取監督部門意見等方式， 對所采集的數據進行評估， 發現數據與事實不 符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。工作目標完成效果評價，由發約人根據受約人日常工作情況得出，不需收集額外的考核 數據。2 、關鍵業績指標分值計算KPIi業績分值=100+（ KPIi完成值-KPIi基本目標值）+ （ KPIi挑戰值-KPIi基本目標值）X100 X30%（為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值， 根據業績獎金綜合業績分值 130 分封頂的規定，在計算單項業績分值時，對

18、超過或低于基 本目標值部分的得分，采取乘以 30% 的辦法進行修正。當 KPIi 業績分值超過 130 分時，按 130 分計算；小于 0 分時，按 0 分計算；在 0130 分之間，按實際分值計算）3 、工作目標完成效果評價分值計算GS完成分值=刀（GSi目標完成得分十GS目標分x GSi目標權重）GSi 目標完成得分是由發約人對每一項工作目標給出的評級分（ 13 分）；第一級為 1 分；第二級為2分；第三級為3分，GS目標分是剛好完成工作目標時的得分，即2分；GSi目標權重是每項工作目標在工作目標集合中所占的權重。4、綜合業績分值計算。為使管理人員工作業績相互間具有可比性，以便有效的實施獎

19、懲， 通常采用綜合業績分值計算法， 評估管理人員工作業績完成情況。 綜合業績分值由各項 關鍵業績指標（ KPI ）業績分值求和得出。計算公式為：綜合業績分值=刀（KPIi業績分值x KPIi權重）+GS完成分值x GS權重六、考核結果的獎懲兌現考核結果的獎懲兌現 ,主要分為物質性獎勵、非物質性獎勵和幫助與處罰三種形式。1 、物質性獎勵。主要包括固定薪酬（基本工資）和變動薪酬（業績獎金）兩部分，具 體標準按油田分公司的有關規定執行。 原則上管理人員層次越高山， 變動薪酬所占的比例就 越大。 變動薪酬的兌現要與業績考核結果緊密掛鉤。 具體辦法為： 綜合業績分值低于或等于80 分的，不兌現業績獎金；

20、綜合業績分值高于 80 分的，以 80 分為起點，每高 1 分按業績 獎金標準的 5兌現；綜合業績分值 130 分封頂。對年內聘任（任命）或任期屆滿解聘（免 職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的， 按實際在網時間兌現相同比例的業績獎金。對在生產、經營、科研等方面做出重大貢獻的，另行給予獎勵。把他們的個中層管理人員是股份公司效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者， 人利益與股份公司的股票表現掛鉤， 有利于激勵其更加注重本單位的長遠發展和為股東創造 最大回報。 因此， 在對高級管理人員實行股票期權獎勵的基礎上， 股份公司將進一步探索在 中層管理人員中推行股票期權獎勵的辦法。2 、非物質性

21、獎勵。對業績特別優秀者，要進行通報表彰，必要時還可授予榮譽稱號。 也可根據情況提供國內、國外考察學習、旅游渡假的機會。3 、幫助與處罰。管理人員凡未完成業績合同考核指標的，都要按規定在經濟上給予處 罰；綜合業績分傳值低于 80 分的，原則上要解除其擔任的領導職務；對綜合業績分值連續 兩年處于 80 100 分之間，原則上也要解除其領導職務。管理人員受到記大過以下處分或 由于非組織原因被解聘（免職）的，要按管理權限由上級研究決定是否兌現業績獎金；凡受 到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。4 、業績考核結果的獎懲兌現按人事管理權限審批。七、后續管理 為及時掌握業績合同完成情況，加強工作指導，幫助解決合同執行中出現的問題，防止 和糾正業績考核工作中出現的虛假行為， 科學地開發人力資源， 必須搞好業績合同簽訂后的 管理工作。1 、業績跟蹤。為保證業績考核指標的實現，發約人要定期了解受約人業績合同完成情 況