1、美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各類生產要素中最活躍，最具有制造力的要素，高素養(yǎng) 的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總人數的2030%他們集中了企業(yè) 8090%的技術和治理，制造了企業(yè) 80蛆上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈 魂和骨干。但同時，核心員工也是人材市場上要緊的爭奪對象，他們“跳槽”的機遇最多、 可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的白云蒼 狗中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永久的難題。可是，事實上的嚴峻不僅如此， 核心員工除自己空

2、降異鄉(xiāng)，還往往會帶走其他的核心力量。2004年3月，南極人常務副總洪一清出任上海波司登董事、總領導之職。并迅速集中 了一個由20多名原南極人負責產品、生產、銷售的技術高層的精英治理團隊。李小平對媒 體宣稱：“對一個職業(yè)領導人來講，最重要的是選擇一個有實力、有進展、有能力承擔大型 飛機的停機坪。"；2004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險峰出任海信數 碼產品公司首席執(zhí)行官。另外，方正科技的pc部門的多名部門骨干，其中包括方正科技產品中心總領導吳京偉、銷售平臺副總經歷吳松林、產品總監(jiān)、人力資源部門主管也別離在海 信擔任要職；2004年5月11日，原健力寶銷售公司總領導蔣興洲離

3、職，和他一路離開健力 寶的還有昔時他帶來的 20多個銷售領導。類似的實例有很多。事實上，軍千軍易患，一將難求”，在產品、技術、渠道等競爭因素 趨于同質化的情形下，人材成為企業(yè)之間不同化競爭的核心。因此，增強對核心人材的治理，提高核心人材的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源治理的重要職能。依照“ 20/80定那么"，咱們應重點尋覓、培育、關注20%左右的核心員工，這是現代人力資源治理的策略重點。尊重員工的三大主義企業(yè)要有持續(xù)良好的進展，必需聚集優(yōu)秀的人材， 企業(yè)的競爭確實是人材的競爭，人材愈多而且知人善任， 企業(yè)必將茁壯成長， 反之那么會日趨衰落。可如何吸

4、引人材，如何讓優(yōu)秀人材心甘甘心的跟隨你？咱們常常抱怨身旁沒有人材，找不到人材，那咱們自身是不是存在某種缺點呢？只有增強自身的修養(yǎng)，提高吸納人材的素養(yǎng)， 創(chuàng)建人材成長的工作環(huán)境， 才能使身旁的人材輩出。而尊重員工那么是制造這種工作環(huán)境的前提，企業(yè)的治理人員不但要棄掉架子把員工看成合作者，更要做到：委之以責，授之以權英國卡德伯里爵士以為：“真正的領導者鼓舞下屬發(fā)揮他們的才能，而且不斷進步。失 敗的治理者不給下屬以自己決策的權利，奴役他人，不讓他人有出頭的機遇。 那個不同很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長；好的領導者效勞他們的下屬，壞的領導者那么奴役他們的下屬。”培育員工，最有效的

5、方式是依照員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。 松下幸之助就很重視企業(yè)人材的培育，他常對工作成績感比較強的年輕人說：“我對這事沒有自信， 但我相信你必然能勝任， 因此就交給你辦吧”。關于這種員 工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，情形自然就辦成了。用人之長，容人之短曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長” ，沖破了東漢末年重 視身世、家世的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。治理者應該以踴躍的態(tài)度看待失敗，許諾員工犯錯誤。杰克？韋爾奇那么以為：處懲失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不 易，容人之長更難。許多人由于吃醋而不能容忍才能在自己之上者，想

6、方設法除之而后快。 美國福特汽車公司董事長亨利？福特不能允許李？柯卡的光榮蓋過自己，趕走了他。爾后李？ 柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河， 位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。用人不疑，既始且終當一個人被信任時，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。民族資本家范旭東創(chuàng)建永利堿廠后，聘請侯德榜擔任總工程師，研制純堿。侯德榜夜以繼日地干了四年，但永利制堿仍無法與洋堿競爭，永利面臨倒閉的危險。股東們沉不住氣了，要求另請外國人擔任總工程師。范旭東力排眾議，堅決不同意臨陣換將的做法。范旭東在董事會上發(fā)言，確信了侯德榜的辛 苦盡力，并要求董事們“要像支持我一樣支持

7、侯博士的工作，萬萬不可挫減他的銳氣。”侯德榜明白后，興奮得熱淚盈眶，說：“范先生至誠相待，相濡以沫的精神使我終生難忘，今日只有一意死拼，以報范公之誠。”正是范旭東的支持，使得侯德榜的研究工作得以繼續(xù)， 最終永利純堿在國際展覽會上一舉奪魁，為中國爭得了榮譽。企業(yè)要本著善心、愛心、進取心去經營企業(yè)，以踴躍的心態(tài)、平等的態(tài)度、關愛的語言 與員工交流，只有如此，員工才會盡力工作，才愿與上級、平級、下級達到良好的合作關系， 從而形成有效、卓越的工作團隊。五招拓寬進展空間核心員工多為知識型員工、 進取型員工，自我實現愿望強烈， 希望在企業(yè)中取得更多的 進展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓

8、越。因此較大的進展空間，會 給員工以希望和動力。而沒有希望，看不到前景的企業(yè)， 很難激起員工的工作熱情，更無法讓他們安心的為公司工作。因此企業(yè)假設能夠為他們提供足夠好的職業(yè)進展機遇，他們那么很情愿留在企業(yè)里。給員工提供寬大的進展空間能夠從以下幾個途徑入手：從內部提拔優(yōu)秀的員工很多企業(yè)，當公司一旦顯現職位空缺，他們第一想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔，在他們眼里，老是“外來的僧人好念經” 的。事實上，這對員工的沖擊相當大， 當員工感覺公司缺少進展空間的同時，也就缺少了向上的動力，如此既無益于鼓勵員工，也不能專門好地在團隊里營造競爭氣氛。微軟公司是全世界最吸引人材、留得住人材的公司。公

9、司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上進展的所有可選擇職務和不同職務需具有的能力和體會，使員工在來到企業(yè)之初便對往后職業(yè)進展，心中有數，目標明 確。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分確信，在公司顯現職位空缺時優(yōu)先考慮內部調動或提升，斗膽提拔年輕人材， 如此做不僅能夠減少企業(yè)的治理本錢，而且能夠鼓勵其他員工，形成良性循環(huán)。因為內部員工熟悉內部工作程序和環(huán)境，工作上能夠駕輕就熟， 專門快進入角色。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。給員工提供培訓的機遇海爾的張瑞敏曾對他的治理人員如此說過：員工剛進入公司素養(yǎng)不高，不是你們的錯， 但一段時刻

10、后，員工的素養(yǎng)仍是不高，就確信是你們的錯。可見，對員工的培訓是何等重要。 而且某種意義上，員工的成長也確實是企業(yè)的成長。就核心人材個體而言，若是不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，因此當他們發(fā)覺自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工治理進展、轉變的一個趨勢，高新技術產業(yè)尤其明顯。許多跨國公司之因此能夠吸引一流的人材爭相加入，是因為它們有完善的員工培育打 算，有助于員工自身素養(yǎng)和就業(yè)能力的提高。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓，可是培訓就得有投入， 因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機遇，實是得不償失。松下公司就超級看重對員工進行培訓，因為松下幸之助知道，投資在大腦

11、的錢比投資在機械上的錢更 能給公司帶來效益。安排富有挑戰(zhàn)性的工作舞臺對員工而言相當重要。企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華， 一如鳥在展翅 的時候才會歡樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實際角度動身，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”一一即安排適合的職位，確實是富有挑戰(zhàn)性的工作，給予員工高 于其實際能力的工作目標，鼓勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當引進的人材完成給予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產心一種知足感和成績感，這不僅令人材個人的價值取得了實現， 同時又為企業(yè)制造了價值。為了幸免他們在舞臺上空間不夠或是局限太多而阻礙發(fā)揮，企業(yè)還應該給員工提供必要的人力、物力支持，再給予他們必要的權利

12、： 如為技術人材提供必要的設備及實驗場所；為治理人材提供必要的人權和財務權等。可是需要注意的是，企業(yè)在用人時要把握好度的問題，不要對人材有過度要求，更不要過度利用，幸免人材負荷過重而離職。關注員工的職業(yè)生涯進展每一個員工都會有關于個人進展的方式，并都以為自己的方式是正確的。企業(yè)應依照自身的實際情形，關注核心員工的職業(yè)生涯進展，并為每一名員工制定一套適合于個人的進展打算。咱們建議在日常談話中， 在評估員工業(yè)績時應常常詢問員工，他心中的職業(yè)進展目標是什么，并幫忙他們熟悉自己的優(yōu)勢和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方式， 以支持員工的職業(yè)生涯打算， 然后盡力培育、扶植他們。那種不針對員工的具體方

13、式和需求，把 教育和培訓一古腦兒地拋到員工身上的做法是不明智的。只有當員工個人的進展打算與公司的進展戰(zhàn)略相一致時，員工才會對企業(yè)產生認同感， 從而最大程度地調動員工的工作踴躍性， 并讓他們對以后充滿希望。必要時安排內部創(chuàng)業(yè)很多人以為內部創(chuàng)業(yè)體制的成立是“替他人作嫁衣”，他們以為只要薪酬適當，就能夠留住優(yōu)秀員工。但事實是，很多企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職，和高福利， 但很多優(yōu)秀員工最后仍是離職了，這說明只有高薪、高職和高福利，似乎并非能知足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？依照心理學家馬斯洛的需求理論，應該只有“成績感”了。換言之，他也想當老板。作為通信業(yè)巨頭華為， 除研發(fā)之外

14、，每一年都有很多工程實施外包，盡管如此比起自己來實施更節(jié)約本錢，但如果是有一天因為利益沖突或其它非可控因素而阻礙了工程的進度， 對華為的阻礙是龐大的，而且現實中已經顯現了如此的情形。而華為對此的解決之道確實是涎生出內部創(chuàng)業(yè)機制，把自己的非核心業(yè)務外包給自己的內部創(chuàng)業(yè)公司，不管從工作持續(xù)性、本錢操縱、仍是治理溝通上都能夠省去很多擔憂，而華為也解決了自己的后顧之憂。內部創(chuàng)業(yè)不僅能夠知足企業(yè)內優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安寧， 更能夠藉由制度化的授權，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種讓能夠讓老板及員工共贏的治理制度。在最終不僅留住了人材，還能夠使企業(yè)取得持續(xù)的進展。三面建設動態(tài)薪酬體系在前

15、程無憂網組織的2003年員工離職狀況調查中顯示：參與調查的1610名被訪者在回答“最近一次促使你跳槽的要緊緣故”時，49.63%人是因為“對公司的薪資福利不中意”。由此可見，企業(yè)的薪酬水平是留住核心員工的關鍵。管子說：“倉庶實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。”工資太低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鐵高歌“長鐵歸來兮”， 企業(yè)又如何能留住人材？因此企業(yè)應該成立良好的薪酬體系。支付有競爭力的薪酬關于每一個職位，社會都有一個平均薪酬， 這是人材同意工作的下限， 也是一樣的薪酬水平。但是，關于核心員工而言，他們所制造的效益，遠遠高于企業(yè)員工平均效益，他們的價值，也應遠遠高于社會平均薪酬。

16、因此，核心員工的薪酬應隨行就市，確保其薪酬水平與其制造的價值相應，乃至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。成立職業(yè)年金打算職業(yè)年金打算又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險打算，指的是由企業(yè)自己成立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險打算。該打算最大的優(yōu)勢在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必需要等到員工退休以后才能夠領取；而且它對工齡長的員工專門照顧，那些工作沒幾年就離開公司的人那么無權領取這一養(yǎng)老金。同時，這一項資金是獨立于公司業(yè)務的一一即便公司破產了，員工仍然能夠領到這筆養(yǎng)老金。因此，職業(yè)年金打算對員工來講極具誘惑力。要鼓舞人材持股據資料顯示，全世界排名前 500名的企業(yè)中，至少有 89%勺企業(yè)對技

17、術創(chuàng)新者和老總們 實行了股票期權制（STOCK OPTION。人材持股在國外企業(yè)被譽為人材的“金手銬”，是培同時，人育員工忠誠、減少人材流失的絕招。人材持股從本質上承認了人材智力也是資本, 材持股，還令人材感到自己是企業(yè)的主人，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。慧聰公司1992年成立時僅有資金14.8萬元，此刻市值十幾億元，員工從五六十人進展到3000人，在全國設立了 45家分公司。這家公司靠鼓勵制度留住了大量人材。該公司創(chuàng)業(yè)之初，規(guī)定老板占50%勺股分，合股人股分占 20旅，剩余的股分留給員工作為獎勵。還規(guī)定董事每一年的分紅不能超過盈利總額的30% 70%合員工，而任何一個董事的分紅不得超過

18、盈利總額的10% 1997年，公司進行了第一次股分制改造，公司依照凈資產20萬元對北京慧聰80名主管以上的治理干部進行配股，買一送二。盈利部份的50%!于勞動分紅，跟董事沒有關系，剩下的 50%!董事分紅，屬于資本分紅。即便是資本分紅，任何人也不得超過盈利總額的10%采納勞動股分制這種鼓勵機制后，員工成為企業(yè)的股東之一，如離開公司就要交回股權，誰舍得這已經到嘴的食物呢？企業(yè)對優(yōu)秀的人材，不能光靠口號、思想工作來鼓勵，必然要讓員工感覺他的付出與企 業(yè)的回報等同，從而安心的留在企業(yè)并盡力工作。增強企業(yè)文化的建設當企業(yè)的進展令人材產生了知足感，物質刺激的作用已退居次腹地位。因此，企業(yè)還應增強企業(yè)文化

19、建設，增強人材對企業(yè)的信任感和歸屬感，使其情愿為企業(yè)工作、奉獻。成立職業(yè)治理機制在核心員工當中，一部份人希望通過盡力晉升為治理者；另一部份人卻更希望在專業(yè)上取得提升。因此，組織還應該成立迎合需要的職業(yè)治理機制，來知足不同價值觀員工的需求。例如微軟公司便采納了雙重職業(yè)途徑，并取得了成功。為了留住技術人材， 微軟公司曾采取將技術過硬的技術人員推到治理者職位上的方式，但該方式關于那些只想呆在本專業(yè)而不肯擔負治理責任的技術人材來講并無什么吸引力，由此產生了核心員工的職業(yè)治理問題。微軟公司不肯因職業(yè)治理問題而失去這部份核心員工，于是，他們改良工作，在技術部門成立了正規(guī)的技術升遷途徑，承認他們并支付相當于

20、一樣治理者的報酬。給員工提供良好的生活人是情感動物，情感因素往往阻礙到人材對公司的印象，阻礙到人材的忠誠度。因此， 企業(yè)應付核心員工實施無微不致的親情化治理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、 精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期如此健康狀況會受到要挾。在這方面，咱們能夠向IBM、寶潔公司學習， 它們不僅每一年都安排員工體檢，而且每一年要組織12次的度假，對核心員工的健康狀況十分關照；另一方面，企業(yè)要關切核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫忙核心員工達到工作和家庭彼此平穩(wěn)。3 M公司在這方面就做得超級成功。為了方便員工處置一些生活事務， 公司將一部份場所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅行公司等效勞性企業(yè)。如此，公司員 工就能夠夠很方便地干完“私事”，從而有更多的時刻、更集中的精力從事工作。采取“彈性工作制”“彈性工作制”是指雇員們在確保