1、一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么？答：概念：(1) 組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環境、目標、結構、技術、規模、權力、溝通等。(2) 組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業組織結構的設計，而把環境、戰略、技術、規模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。分類：(1) 分為靜態的和動態的組織設計理論。靜態的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規章。(2) 動態的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。(3) 現代組織設計理論屬于動態的

2、組織設計理論，但靜態設計理論的內容依然占有主導地位，是組織設計的核心內容。基本原則：1、任務與目標原則：是企業組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發點和歸宿點。2、專業分工和協作的原則：實行系統管理、設計一些必要的委員會及會議來實現協調、創造協調的環境。3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。4、集權與分權相結合的原則：集權是大生產的客觀要求，分權是調動下級積極性。主動性和必要組織條件。5、穩定性和適應性相結合的原則：既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度，保持內在的自動調節機制。二、組織結構設計的程序有哪些？（重點）答：1

3、、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為：企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通。2、根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構調整。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據環境的變化不斷調整組織機構。三、設計部門結構時有哪些選擇模式？各模式有哪些優缺點？答：1、以工作和任務為中心來設計部門結構。包括：直線制、直線職能制、矩陣結構。優點：具有明確性和高度穩定性。缺點：每個人只了解自己的工作和任務，很難從整體看待組織。該組織模式比較適應于企業規模較小或外部環境變化不大的情況。2、以成果為中心來設計

4、部門結構。包括：事業部制、模擬分權制。優點：使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業的任務；具有高度的穩定性和適應性。缺點：需要設置較多的分支機構，管理費用較多，但結構明確性不強，實際工作難以實現真正做到以成果為中心。適用于：大型企業，且其不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時。3、以關系為中心來設計部門結構。適用于：特別巨大的企業或項目之中，如跨國公司。它是將其他組織設計原則加以綜合應用。缺點：缺乏明確性和穩定性，實用性較差。企業組織戰略與組織結構的關系是什么？有哪些主要組織戰略？答：1、組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。錢德勒教授認為：組織結構服

5、從戰略。2、當企業發展到一定階段時，企業因該采用適合的組織發展戰略，調整組織結構。主要戰略有：增大數量戰略、擴大地區戰略、縱向整合戰略、多種經營戰略。五、企業組織結構變革的征兆、程序有哪些？（重點）答：征兆有：（1）企業經營業績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產品、新戰略等。（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。程序：分為三個大步驟，（一）組織結構診斷，包括：1、組織結構調查；2、組織結構分析；

6、3、組織決策分析；4、組織關系分析（二）實施結構變革，包括1、企業組織結構變革的征兆：企業經營業績下降、大企業病、員工士氣低落。2、企業組織結構變革的方式：改良式變革（對組織結構進行小修補，較常用）、爆破式變革（短期內完成組織結構變革的重大的乃至根本性變革，要謹慎采用）、計劃式變革（對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然后有計劃、分階段進行實施，如企業組織結構整合等）。3、排除組織結構變革的阻力：讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創新人才。（三）企業組織結構評價六、原有組織結構不協調時的表現特點有哪些？（重點）答：1、各部門間經常出現沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢

7、充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。七、企業結構整合的過程是什么？答：1、擬定目標階段。2、規劃階段。3、互動階段。4、控制階段。（1） 保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題是什么？（重點）答：要想保證組織結構變革順利進行，應實現研究并采取如下措施：1、讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3、大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織結構方面減少變革的阻力。

8、組織結構變革中應注意以下問題：1、組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3、在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。九、企業人力資源規劃的內容、作用和原則有哪些？（重點）答：內容：分為廣義和狹義的企業人力資源規劃。狹義的人力資源規劃包括：人員配備計劃、人員補充計劃和人員晉升計劃。廣義的人力資源規劃：除了上述三個規劃外，還包括：人員培訓開發計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計

9、劃等）作用：1、滿足企業總體戰略發展的要求；2、促進企業人力資源管理的開展；3、協調人力資源管理的各項計劃；4、提高企業人力資源的利用效率；5、使組織和個人發展目標相一致。基本原則：1、確保人力資源需求的原則：人員規劃的核心問題是人員的供給保障，包括人員的流入分析、流出預測、人力資源的供給狀況分析、人員流動的損益分析。2、與內外環境相適應的原則；3、與戰略目標相適應的原則；4、保持適度流動性的原則十、制定企業人力資源規劃的基本程序是什么？（重點）答：狹義的人力資源規劃的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測分析、供需綜合平衡。基本程序有：1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境

10、的各種信息。2、調查了解企業現有人力資源狀況。3、采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對未來人力資源的供求進行預測。4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃。5、人員規劃的評價與修正。十一、人員規劃評估的目的、應注意的問題和含義是什么？（重點）答：人員規劃評價的目的：要了解人員規劃對企業經營的影響，對人員規劃作出恰當的反饋，并測算人員規劃給企業帶來的收益。要注意的問題：1、規劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應的責任。2、規劃應有適當的彈性，給予執行人員一定的獨立決策權。3、應當考慮人員規劃與其他經營計劃的相關性。人員規劃的三方面含

11、義：1、從組織的目標與任務出發，要求企業人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求。2、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益。3、保證人力資源與未來組織發展各階段的動態適應。人力資源預測是人員規劃的一部分，是人員規劃中定量分析最多的部分。十二、人力資源需求預測的內容、作用和局限性是什么？（重點）答：人力資源需求預測的內容有：1、企業人力資源需求預測；2、企業人力資源存量與增量預測；3、企業人力資源結構預測：進行人員結構調整；4、企業特種人力資源預測：對企業需要的特殊人才資源進行開發和培養。人力資源需求預測的作用是：具有兩方面的貢獻：1、對組織方面的貢獻：滿足組織在生

12、存發展過程中對人力資源的需求、提高組織的競爭力、是HR部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。2、對人力資源管理的貢獻：是實施人力資源管理的重要依據、有利于調動員工的積極性。局限性是：1、環境的不確定性；2、企業內部的抵制；3、預測的代價高昂；4、知識水平的限制。十三、影響人力資源需求預測的一般因素有哪些？（重點）答：共11項：1、顧客需求的變化；2、生產需求（企業總產值）；3、勞動力成本趨勢（工資狀況）；4、勞動生產率的變化趨勢；5、追加培訓的需求；6、每個工種員工的移動情況；7、曠工趨向（或出勤率）；8、政府的方針政策；9、工作小時的變化；10、退休年齡的變化；11、社會安全福利保障。十四、

13、人力資源需求預測的具體程序是什么？（重點）答：一、準備階段：1、構建人力資源需求預測系統；2、預測環境與影響因素分析，包括SWO份析和競爭五要素分析；3、崗位分析：企業專門技能人員的分類、企業專業技術人員的分類、企業經營管理人員的分類；4、資料采集與初步處理。二、預測階段：1、根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；3、修正并得出統計結果。4、統計未來的人員流失狀況。5、統計未來人力資源需求量；6、匯總計算現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量，得出企業整體的人力資源需求預測。三、編制人員需求計劃：

14、計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量一報告期期末員工總數計劃期內自然減員員工總數。補充需求量包括兩部分：1、企業各部門實際的發展需要而必須增加的人員。2、因年老退休、離休、辭職等原因發生的“自然減員”。十五、人力資源需求預測的定型方法和定量方法有哪些？（重點）答：定性預測方法主要包括：經驗預測法、描述法和德爾菲法。1、經驗預測法：利用現有情報和資料，根據有關人員的經驗，對公司的人員需求加以預測。分為“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通過對企業某時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出HR需求。它不適用于長期預測。3、德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調

15、查的方式，聽取專家的分析評估，并通過多次重復，最后達成一致的方法。一般分為四輪：1、第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求意見。2、第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（一般以25個為宜）。3、第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家地意見。4、第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料地基礎上，請專家提出最后意見及依據。定量方法包括：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、定員定額分析法、計算機模擬法。定量預測方法使用時所應注意的問題：1、轉換比率法和數學模型法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和

16、這種關系在將來繼續保持的強度。（2） 人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提。但這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主管判斷進行修正。十六、企業人員內部和外部人員供給的影響因素有哪些?（重點）答：1、內部供給一般是人力資源供給的主要部分（除新建企業）。企業人力資源需求的滿足，應優先考慮內部人力資源的供給。應考慮下述因素：企業內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘等）。內部供給預測的方法有：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。2、影響企業外部勞動力供給的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現狀；（3）勞

17、動力市場發育程度；（4）社會就業意識和擇業心理偏好；（5）戶籍制度的嚴格程度。其主要的供應渠道有（1）大中專院校應屆畢業生（2）復員專業軍人（3）失業人員、流動人員（4）其他組織在職人員。十七、企業人員供給預測的步驟？（重點）答：步驟有：1、對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀2、分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素，得出企業外部人力資源供給預測。6、將企業內外部人

18、力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。十八、企業應該如何對待提升受阻人員？當公司的業務主管的年均離職率過高時，公司應該如何做？（重點）答：（1）對于提升受阻人員應該做好以下工作：1、進行“一對一”面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續努力和學習，全面提高個人素質。2、為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，或者提高他們的薪資等級。（3） 當公司的業務主管的年均離職率過高時，公司應該:1、查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；2、加大對公司業務員地培訓力度

19、，使他們盡快地晉升為業務主管；3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。十九、當企業人力資源供不應求和供大于求時，公司分別應該怎么做？（重點）答：當企業人力資源供不應求時可以:1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。2、如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3、根據勞動法等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃。4、提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘或聘用小時工等。6、制定聘用全日制臨時用工計劃。上述6條措

20、施，是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最有效的途徑是：通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。當企業人力資源供大于求時可以：1、永久性辭退某些勞動態度、紀律觀念較差和技術水平低的員工；2、合并和關閉某些臃腫的機構。3、鼓勵提前退休或內退。4、加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業。6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。7、采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個人就可以完成的工作任務。總之，在制定平衡人力資源供求的政策實施中，需要使

21、各部門人力資源在數量、質量、結構、層次等方面達到協調平衡。一、員工素質測評的基本原理/原因是什么？（重點）答：（1）個體差異：人和人之間存在著多方面的差異（2）工作（職位）差異原理：不同的職位具有差異性，包括內容和職位的差異性。（3）人崗匹配：人適其事、事宜其人，根據個體間的不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工之間相匹配、崗位和崗位之間相匹配。二、員工素質測評的主要原則是什么？（重點，問答或者案例分析）答：原則有：（1）客觀測評與主觀測評相結合。（2）定性測評與定量測評相結合。（3）靜態測評與動態測評相結合：靜態測

22、評比較容易看出差距，動態測評有利于指導。靜態測評包括個性測試、心理測試等、問卷、考試等；動態測評包括評價中心、面試、觀察評定等。（4）素質測評與績效測評相結合（5）分項測評與綜合測評相結合三、員工測評標準體系的構成是什么？答：1、橫向結構：對員工素質的要素進行分解，它包括：（1）結構性要素：靜態的角度來反映員工素質及其功能行為的構成。包括身體素質和心理素質。（2）行為環境要素：動態角度反映員工素質及其功能行為特征，指員工的實際工作表現及所處的環境。其中外部環境主要指工作環境和組織背景。內部環境指個人所具備的素質。（3）工作績效要素：工作的成果表現。比如工作質量、工作量、工作效率、人才培養等。2

23、、縱向結構：是對橫向結構各項素質的層層分解和推向可操作化。橫向測評注重測評素質的完備性、明確性和獨立性，縱向測評則注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括測評內容、測評目標（測評內容的代表）、測評指標（即把測評目標變成可操作化）者表達了不同層次。四、員工測評標準體系的類型有哪些？答：1、效度參照性標準體系根據測評內容與測評目的而形成的測評標準。比如考駕照、飛行員選拔。該標準與工作內容直接相關。2、常模參照性指標體系對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系，而與測評客體本身無關。主要適用于不能或難以用工作本身的實踐來檢驗的內容。比如選拔公務員、選拔管理人才等。其評價標準不是客觀的、絕對的

24、，而是主觀的、相對的。五、員工測評方案制定的過程有哪些？（重點）答：（1）確定被測評對象范圍和測評目的（2）設計和審查員工素質能力測評的指標與參考標準（3）編制或修訂員工素質能力測評的參照標準（4）選擇合理的測評方法六、員工測評的過程是什么？（注意如何操作，參看書中案例）答：（1）組建招聘團隊（2）員工初步篩選（3）設計測評標準：確定多個測評指標。（4）選擇測評工具：對每個不同的指標根據情況選擇不同的方式，如無領導小組、結構化面試、文件框等。（5）分析測評結果：這里的計算方法請參照P99頁，將是很可能考試的地方，并讓你對每個員工的特點進行總結，只要照實講述和計算即可。（6）作出最終決策（7）發

25、放錄用通知七、在員工測評中，對測評人員的要求有哪些？答：1、堅持原則，公正不偏；2、有主見，善于獨立思考；3、有一定的測評經驗；4、有一定的文化水平；5、有事業心，不怕得罪人；6、作風正派，辦事公道；7、了解被測評對象的情況。八、面試的基本程序有哪些？（重點）答：一、面試的準備階段：制定面試指南、準備面試問題、評估方式的確定、培訓面試考官二、面試的實施階段：關系建立階段（消除緊張）、導入階段（自由階段，以開放性問題為主）、核心階段（行為性問題更多，了解關于核心勝任力的事例）、確認階段、結束階段。三、面試的總結階段：綜合面試結果、面試結果的反饋、面試結果的存檔、面試的評價階段九、面試的實施技巧要

26、點（9條）答：（1）充分準備；（2）靈活提問；（3）多聽少說；（4）善于提取要點；（5）進行階段性總結；（6）排除各種干擾;（7）不要帶有個人偏見；（8）在傾聽時注意思考；（9）注意肢體語言信息.十、請說明員工招聘時應注意的問題（9條）（重點）答：（1）簡歷并不能代表本人；（2）工作經歷比學歷更重要；（3）不要忽視求職者的個性特征；（4）讓應聘者更多地了解組織；（5）給應聘者更多地表現機會；（6）注意不忠誠和欠缺誠意的面試者；（7）關注特殊員工；（8）慎重地做決定；（9）面試考官要注意自身的形象。十一、行為描述面試的內涵及關鍵要素有哪些？（重點）答：（1）行為描述面試是一種獨特的結構化面試，它

27、采用的問題都是基于關鍵勝任特征（勝任力）的行為性問題。面試官希望了解兩方面的信息：一、應聘者過去的工作經歷，以預測他未來的發展趨勢；二、了解他對特定行為所采取的行為模式。（2）其基本實質是：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。（3）其基本假設是：過去的行為可以預測未來；說和做是截然不同的事情。與應聘者說的不同，他過去的實際行為的實例更重要。在面試中要把握4個關鍵要素（STAR）：1、情景（situation）:應聘者經歷過的特定工作情景或任務；2、目標（target）:應聘者在情景中應該達到的目標；3、行動（action）:應聘者為達到目標所采取的行動；

28、4、結果（result）:即該行動的結果，包括積極效果和消極效果。十二、面試的特點和發展趨勢是什么？（重點）答：面試的特點有：（1）以談話和觀察為主要工具。（2）面試是一個雙向溝通的過程。（3）面試具有明確的目的性。（4）面試是按照預先設計的程序進行的。（5）面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。面試的發展趨勢是：（1）面試形式豐富多樣。（2）結構化面試成為面試的主流。（4） 提問的彈性化：思路可以定好，但展開可以自然放開，前后自然銜接。（5） 面試測評的內容不僅包括知識和儀表，還包括思維能力、反應能力、心理成熟度、求職動機和進取精神。（6） 面試考官的專業化。（7） 面試的理論和方法

29、不斷發展。十三、面試中常見的問題有哪些？（重點）答：常見的問題有：（1）面試目的不明確（2）面試標準不具體（3）面試缺乏系統性（4）面試問題設計不合理（5）面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）十四、簡述評價中心技術的意義及作用（重點）答：評價中心是指從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情景中表現出的行為作出判斷，然后將所有測評師的意見進行匯總，從而得出對個體的綜合評估。簡單講，評價中心就是講受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定的

30、方法。其作用主要有：1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或素質的員工。2、用于培訓診斷，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據。3、用于員工技能發展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。評價中心技術主要包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。十五、無領導小組討論的概念、類型及優缺點（重點）答：（1）概念：無領導小組（leaderlessgroupdiscussionLGD）:評價中心的主要組成部分，由一定數量的一組被評人（69人），在規定的時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中每個成員處于平等的位置，并不指定小組的領導者或主持人。它通過松散

31、群體討論的形式，快速誘發人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析及人際比較來判斷被評價者的個性特征。它被認為是企業招聘、選拔中、高層管理人才的最佳方法。（2）類型：1、根據主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。其中無情景討論，主要是針對一個開放性的問題來進行，問題設計上應該有一定難度，或者是兩難問題。2、根據是否分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。優點：具有生動的人際關系互動能在被評價者之間產生互動；討論過程真實，易于客觀評價；被評價者難以掩飾自己的特點；測評效率高。缺點：題目的質量影響測評的質量；對評價者和測評標準的要求較高；應聘者表現易受同組其他成員影

32、響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。十六、無領導小組討論的原理及成功的要點有哪些？（重點）答：（1）原理有：流行的素質理論”冰山模型“、”洋蔥模型“，把人的素質從內到外大致分為內在素質（態度、動機、價值觀念）、知識和技能、外在行為三部分。其中，內在素質只能通過外在行為來衡量，心理學理論也說明人的內心世界總是會表現在外在行為中，但二者并不是一一對應的，觀察者會有自己的情感反應。因此，通過無領導小組希望通過外在行為展現討論者的內在素質特點。（2）成功的要點有：1、評價者要具備較豐富的知識和經驗：要對評價者進行培訓和選擇，同時還要規范評分要素和評分表，盡量減少誤差。2、被評價者要有機會充分展現自己

33、：無領導小組注重挖掘被評估者的內在素質。因此，被評價者要能根據題目盡量表現自身能力。3、在題目設計上，要根據聯系工作內容、難度適中，同時要具有一定的沖突性等原則進行設計。十七、員工素質測評中常見的測評結果誤差原因有哪些？（重點）答：（1）測評的指標體系和參照標準不夠明確（2）暈輪效應：以點概面，以員工某單個方面的特點來判斷其整體狀況。（3）近因誤差：測評人員對被測對象近期狀況記憶清楚，對遠期表現比較模糊，容易以近期表現來判斷整個時期的偏差。5）參評人員訓練不足。（4）感情效應：彼此之間的關系影響測評結果。一、制定培訓規劃的基本步驟有哪些？答：員工培訓規劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展

34、戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的總體培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。其步驟主要有：1、培訓需求分析（基礎）；2、工作崗位說明；3、工作任務分析；4、培訓內容排序；5、描述培訓目標；6、設計培訓內容；7、設計培訓方法；8、設計評估標準；9、試驗驗證。二、制定員工培訓規劃的要求及內容有哪些？（重點）答：制定要求有：1、系統性：從培訓對象的確定到培訓內容、方法的選擇及培訓師的選擇，乃至培訓標準的制定都要保持統一性和一致性。2、標準化：在整個培訓規劃的設計過程，確立并執行

35、正式的培訓規則和規范。3、有效性：可靠性、針對性、相關性、高效性4、普遍性：應適應不同的工作任務、應適應不同的對象、應適應不同的培訓需要。培訓規劃的主要內容有11項：培訓目的、培訓目標、培訓對象和內容培訓的范圍：個人、基層（班組或項目小組）、部門（職能還是業務）和企業。培訓的規模、時間、地點、費用（直接成本和間接成本）培訓的方法、教師、計劃的實施三、國內外常見的集中教學計劃設計程序有哪幾個？答：（1）肯普的教學設計過程模型是早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式。它強調三個主要問題：學習什么，達到怎樣的熟練程度2、教學程序、教材和人員如何組合，才能最佳地實現培訓目標3、使用什么手段來評價

36、學習結果加以其主要優勢是：將學員特點、學習內容和開展教學設計所涉及的輔助服務等影響因素，綜合考慮和統籌安排。該模型主要運用于課程、單元和課堂教學的設計。（2）加涅和布里格斯的教學設計程序美國教育心理學家加涅和布里格斯把教學設計程序分為系統A級、課程級、課堂級、系統B級，共14個步驟。該設計程序覆蓋了從整個教育系統的設計到課堂教學設計的全部內容。（3）迪克和凱里的教學設計程序美國學者迪克和凱里教授提出了一種偏重于行為模式的教學設計程序。共有9個步驟。該程序更注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。該模型首先明確學員通過教學以后能做什么，再分析學員的生理、心理和社會特點，以

37、確定培訓的起點。（4）我國常用的教學設計程序我國流行一種簡單實用的教學設計程序，既適用于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節課的教學設計。共7個步驟：確定教學目的、闡述教學目標、分析教學對象特征、選擇教學策略、選擇教學方法及媒體、實施具體的教學計劃、評價學員的學習情況。四、外部聘請師資的優缺點和內部開發師資的優缺點各有哪些？答：外部聘請師資優點有：選擇范圍大，可獲取高質量的師資力量；帶來許多全新概念；對學員的吸引力較大；可提高培訓的檔次，引起企業各方面重視；容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點有：企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；外部教師對企業以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低

38、；外部教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓紙上談兵；外部聘請教師成本較高。開發內部師資優點有：能保對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果；與學員相互熟識，證培訓中交流的順暢；培訓相對易控制。缺點有：內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度；內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。五、培訓課程設計的程序有哪些？（重點）答：培訓課程設計的程序有7項：1、培訓項目計劃：企業培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃2、培訓課程分析：課程目標分析與培訓環境分析3、信息和資料的收集4、課程模塊設計5、課程內容的

39、確定6、課程演練與試驗7、信息反饋與課程修訂。六、企業在不同的發展階段應采取何種培訓內容？（重點）答：1、創業時期創業初期，公司人數有限，主要精力放在市場營銷上，關注高層或核心人員培訓，主要業務活動由創業者獨立支撐。此時，企業的當務之急是發現客戶，推動企業快速成長，企業應集中力量提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。2、發展期在發展期，企業有了穩定的銷售量，組織開始快速擴張，企業需要培養一部分中層干部，組建管理團隊，分擔業務量。因此，企業應集中力量提高中層管理人員的管理能力，如培養并影響他們的管理風格和思維習慣，使之適應企業的要求。提高他們的管理知識，加深他們對行業發展的認識，以建立適應企業

40、未來發展的管理體制。主要是培養他們的管理觀念和管理技能，促進企業長遠發展。3、成熟期企業的成熟期是指企業完成規模擴張，成為行業內主要競爭者的時期。企業需要提升自己的核心競爭力，推動企業中的每一個員工把自己的工作同企業的目標緊密結合起來，從根本上提高企業的素質。企業應該集中力量建設企業文化，將企業長期發展所必需的觀念、規則和態度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業目標的認同、對企業的歸屬感。七、不同層次的管理人員應具備何種的能力特征？（重點）答：不同層次的管理人員應具備不同的能力組合。其能力組合包括：專業技能、人文技能、理念技能。級別越高，理念技能要求越高。專業技能是對生產和服務的特定知識、程

41、序和工具的理解和掌握。人文技能是在組織中建立融洽人際關系并作為群體中的一員有效工作的能力。理念技能是從整體把握組織目標、洞察組織與環境的相互關系的能力。高層管理人員：理念技能最重要，其次是人文技能，專業技能最不重要。中層管理人員：人文技能最重要，其次是理念技能，專業技能最次。基層管理人員：專業技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。在員工培訓方面，則應該針對不同層次的管理人員設計不同的培訓內容及形式。八、企業中層管理人員的培訓方向、目標及內容有哪些？（重點）答：（1）培訓方向：與高層相比，中層應更側重于業務上的培訓，向他們傳遞相關的管理新知和理念。提高他們理解和執行高層的決策方針能力，能更

42、好履行管理四職能。（2）培訓目標：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能。使其能夠適應不斷變化的環境。使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化。培養個別骨干分子成為高層未來的接班人。（3）對中層管理人員培訓的主要內容是1、開發他們的任職能力。2、提高他們的業務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現代經營管理體系和經營活動種人的行為。3、提高他們對人的判斷和評價能力，以及與人溝通交流的能力。九、培訓效果評估的基本步驟有哪些？（重點）答：一共有6個步驟：（最好在每一點作一點說明）1、作出培訓評估的決定2、制定培訓評估的計劃3、收集整理和分析數據4、培訓項目成本收益分析5、撰寫培

43、訓評估報告6、及時反饋評估結果十、培訓成果的層級體系及其優缺點有哪些？（重點）答：美國培訓專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓成果四個基本層級體系：第一層次：反應評估受訓者對培訓的滿意度第二層次：學習評估受訓者的學習收獲第三層次：行為評估員工態度、行為的變化第四層次：結果評估受訓者的實際成果1、反應評估：在課程剛結束時進行，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。方法有：問卷調查、面談觀察、綜合座談和電話調查等。優點：易于進行，是最基本、最普遍的評估方式。缺點：對老師有好感而給課程全部高分（情感偏見），或因對某個因素不滿而全盤否定課程。2、學習評估：對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態度或

44、行為方面的收獲。所有的評估，都是為了評估學習情況，往往是培訓中或培訓后進行，有教師或培訓輔導員來負責實施。優點：對培訓學員有壓力，對培訓老師也有壓力，促使他們培訓更認真。缺點：評估帶來的壓力可能使報名不積極；所采用的測試方法的信度和效度有多大，測試方法的難度是否適合，對工作行為轉變來說并非是最好的參考指標。3、行為評估：主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。評估方法：觀察、主觀評價、客戶評價、同事評價等。優點：培訓的目的就是改變學員的行為，該評估能直接反映培訓的效果；能讓高層和直接主管看到效果，對培訓更支持。缺點：在培訓結束后幾周或幾個月，花費時間和精力的成本很高，難以開展。問卷的設

45、計很重要但難度很大，結果很容易受到其他因素影響。4、結果評估：通過對質量、數量、銷售額、成本、利潤、投資回報等受關注的可量度的指標，在培訓前和培訓后對比，可以衡量培訓給公司的業績帶來的影響。優點：培訓上的根本目的就是提高上述指標。如果這些指標能令人信服，則可以指導培訓課程計劃，把培訓經費放到最能為企業創造經濟效益的課程上來。缺點：1、需要時間很長；2、相關經驗很少，評估技術不完善；3、還必須取得管理層的合作；4、多因多果，難以確定業績結果與課程之間的相關性有多大。十一、培訓評估報告的撰寫要求及步驟有哪些？答：（1）撰寫要求有：1、調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，即調查樣本要具有

46、代表性。2、要實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結果。3、評估者必須綜觀培訓的整體效果，不要以偏概全。4、對于培訓結果中的消極因素，評估者要用圓熟的方式論述，避免打擊培訓人員的積極性。5、當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。6、要注意報告的文字表述與修飾。（2）步驟有：1、導言：說明實施的背景、項目的概況、評估目的和評估性質等。2、概述評估實施的過程：是方法論部分，要寫清楚評估方案的設計方法、評估方法及量度指標。3、闡明評估結果4、解釋、評論評估結果和提供參考意見5、附錄（圖表、問卷、部分原始資料）6、報告提綱：即報告要點的概括。一、績效考評的效標與方法有哪些？答：效標即指評

47、價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。績效考評的效標有三類：（1）第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧等。（2）第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務和生產了哪些產品，其工作成效如何？”。結果性效標最常見的問題是若干質化指標難以量化。績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以分為五種類型。除品質主導型的考評方法外，還包括三種類型：（1）

48、行為導向型的考評方法，包括：主觀考評方法（主觀行為），主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法（客觀行為），主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（2）結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法（含有6種技術：實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。二、合成考評法的含義和特點有哪些？答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或

49、員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。（2）考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發。3）表格現實簡單便于填寫說明。4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。三、績效考評方法在實際應用之中，可能出現的偏差有哪些？答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問

50、題的制約和影響：1、分布誤差（1）寬厚誤差或寬松誤差（負偏態）（2）苛嚴誤差（正偏態）（3）集中趨勢和中間傾向2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。4、優先和近期效應：優先效應指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價。5、自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。6、后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，

51、對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。7、評價標準對考評結果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。四、績效考評指標體系的類型、設計程序和設計原則有哪些？答：1、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質指標構成的考評體系。（1）適用不同對象范圍的考評體系：1、組織績效考評指標體系：生產型組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。2、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現和產出結果等三個方面，建立個人

52、績效考評指標。（2）不同性質指標構成的考評體系：1、品質特征型的績效考評指標體系；2、行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系；3、工作結果型的績效考評指標體系：用實際的產出結果，包括物質性的實物產品和精神性的非實物的成果。2、績效考評指標體系的設計程序一般可分為四個步驟：1、工作分析：了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定績效考評指標。2、理論驗證：依據績效考評的基本原理和原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。3、進行指標調查，確定指標體系。4、進行必要的修改和調整。3、績效考評指標體

53、系的設計程序的設計原則有：1、針對性原則；2、科學性原則；3、明確性原則五、績效考評標準的設計原則和種類有哪些？答：績效考評標準在設計時，應遵循以下原則：1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。3、突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。績效考評標準一般有兩種：一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面

54、的特征進行綜合，根據反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。另一種是分解提問標準：將反映指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據提問的內容作出具體的判斷。績效考評標準量表的設計也相當重要，它可以分為四類：1、名稱量表：最低的形式，根據一般原則派給事物某一類別的數字或其他特征。2、 等級量表：派給事物某一類別的數字或特征，但這些數字和特征具有等級或序列的特征。3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的。4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等

55、級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數和相對差異量等統計方法。六、關鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？答：1、績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰略導向的KPI體系的意義有：（ 1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。（ 2）通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業地總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃地重要工具。（ 3）徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創造性。2、關鍵績效指標應具有以下幾個特點：（ 1）能夠集中體現團隊與員工個人地工作產出，即所創造的價值；（ 2）采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；（ 3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。3、選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：1、整體性；2、增值性；3、可測性；4、