1、淺談項目成本控制體系的構建利潤隨著房地產行業(yè)發(fā)展的日趨成熟， 房地產企業(yè)要想獲得經營利潤， 除了必須 提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。=銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要 性。 “省錢就是賺錢 ”，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優(yōu)勢鑒于以往工作中碰到的項目開發(fā)存在的問題及對幾個房地產開發(fā)公司的考 察了解，發(fā)現很多房地產開發(fā)公司的成本管理存在種種問題， 在總結分析之后大 致羅列如下：1、集團與項目子公司責任與權限不明， 各崗位職責未建立， 經常產生互相推諉，產生工作交叉、產生工作脫節(jié)等等問題；2、項目開發(fā)無整體成本思路

2、， 隨意相較大， 開發(fā)項目前期未建立可行的目標成本，造成開發(fā)成本不清晰，成本難以有效控制；3、預結算管理制度未建立， 產生結算程序隨意、 資料完成性不完善等問題， 例如審決報告書如何簽訂等涉及成控嚴謹性的問題；4、材料供應未建立有效管理體系， 產生單據不全、 手續(xù)不完整、 計劃與用量脫 節(jié)、隨意性大等問題；5、合同管理體制未完善，合同臺帳、進出款臺帳未建立，產生成本查詢不易、 發(fā)生成本反應不及時等問題；6、招標方式隨意性大，招標程序混亂、無科學有效的選定標制度；7、分包較多，產生工程交叉大、期間損耗增大、工程責任推諉；8、工程檔案管理無序， 未建立相應的工程資料管理制度， 資料缺失較多， 查閱

3、 不易，導致在結算時因索賠無據或簽證糾紛造成重大經濟損失；諸如此類問題，數不勝數。因此構建一個科學、嚴謹、先進且行之有效的成本管理體系對于房地產企 提高贏利水平、 使企業(yè)在于激勵的競爭中處于領先來說顯得尤為重要。 那么如何 構建這個體系呢？在總結得失， 研究實踐， 并吸取優(yōu)秀房地產企業(yè)在成本管理方 面的先進經驗，總結提煉如下：確定目標成本建立責任成本體系執(zhí)行監(jiān)督總結評價 四個步驟緊密結合，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，形成整個流程即為成本控制體系。目前成本控制趨勢為全員全過程動態(tài)管理， 不止局限于事后控制， 重點更集中于事前、事中控制，事前控制在于設計階段的成本控制，如方案選型、結構選 型、限額設計等，

4、事中控制在于優(yōu)化有效的招標、嚴謹的合同簽訂、科學的簽證 管理等； 事后管理在于公正、 嚴謹的結算審核。 我們的成本管理體系貫穿于整個 項目開發(fā)過程、 目標成本的建立 ：在設計階段就可以做項目目標成本，到施工圖設計后就可逐步細化目標成本，然后以此來安排以后的各項招標、預算、選材控制，安排現金流等；許多項目成本失控的一個很重要原因就是：事先沒有建立明確的目標成本，即使有也是粗線條的， 通常就是個大致的數， 而真正到了執(zhí)行的時候這個數就經 不起推敲了， 無法作為項目的控制線， 所以這種成本目標是是假目標， 結果就是 拍腦袋做決定，成本失控就不足為怪了。如何確立真正的目標成本？制定目標成本， 將目標成

5、本按規(guī)范的成本結構樹 層層分解， 再通過將預算計劃落實到部門與行動上， 把目標變成可執(zhí)行的行動計 劃，隨著項目進展逐步細化，并在執(zhí)行過程中把實際結果跟目標進行對比分析， 找出原因與差距，制定改進措施。影響目標成本制定準確性的原因 ： 1、項目進度太緊：基于市場營銷的需要、行業(yè)競爭、資金回收壓力等原因，許 多企業(yè)對項目進度常常安排較為緊張， 許多項目匆匆上馬， 未設計先招標走費率 合同、邊干邊設計的現象相當普遍，既然招標、施工走在施工圖設計前面，就造 成在項目前期無法對目標成本進行準確測算，費率合同又為成本控制埋下隱患， 此類合同存在大量的合同變更。解決方法：重點加強規(guī)劃設計、招標環(huán)節(jié)，積極推廣

6、目標成本管理。2、缺乏規(guī)范的目標成本測算體系： 房地產項目具有較高的復雜度、 項目周期長、 涉及環(huán)節(jié)及專業(yè)多， 每個環(huán)節(jié)都設計到成本控制， 許多公司在做目標成本時較為 凌亂，未能很好利用歷史數據、未能提煉經驗，避免重復錯誤。解決方法： 建立規(guī)范的成本結構樹， 綜合項目特點， 提煉一套能兼容的全成 本樹，作為目標成本制訂的基線，并在規(guī)劃設計、擴初設計、施工設計各個階段精選范本完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本使用與管理， 實現項目間的數據共享， 為新項目提供指引。、 責任成本體系的建立：責任成本體系的建立即明確專業(yè)職能部門的成本管理職責及建

7、立一系列的成本管理制度。 目標成本管理， 誰來做？怎么做？做什么？如何評價？一系列問題建立起責任成本體系的基本框架， 從而在組織架構的層面保證目標成本的順利執(zhí)行，落實責任到崗位，落實責任到人，真正做到權責清晰、有據可依。并建立起相應各項成本管理工作流程， 使每項目成本管理工作有章可循。 具體建立制度要點如下：1、崗位職責及權限 ：分清公司的崗位職責與管理權限，理順部門、個人的工 作方向與工作性質， 形成公司管理制度并頒布施行;建立公司各職能部門的崗位職責， 明確各崗位職責權限， 避免權限不分、職責不明造成的成本增加浪費及工作延誤；2、招標管理制度 ：A、選擇投標單位應多方面以避免串標;B、明確

8、招標主體是由哪個部門組織，及協作關系；C、編制招標計劃明確各項目招標節(jié)點，有序安排招標D、編制相應招標管理制度并頒布施行。3、合同管理制度 ：A 、合同盡量走總包，盡量少用費率合同或單價合同;B、合同盡量閉口即有總價，多采用總包合同或單價合同，C、必須建立合同管理臺帳、進出款臺帳專人管理登錄，每一個合同成立須 及時登錄，以有效控制、了解成本運行情況;少用費率合同;D、合同簽訂后需與工程經辦人進行交底，使之對合同內容明確，避免在操作過程中出現超過合同范疇的舉動導致項目損失;E、所有項目合同須由項目成本管理部門控制備案;F、建立相應的合同管理制度并頒布施行。4、簽證制度管理 ：A、明確各管理職位、

9、管理部門的簽證權限，職權分明，避免簽證泛濫及越 權簽證;B、簽證格式統(tǒng)一規(guī)范，不符合規(guī)范簽證一律不予辦理結算;C、建立相應的簽證管理制度并頒布施行，并作為每份合同的附件。5、預結算制度 ：A、規(guī)范結算手續(xù)的完整性、有效性及有效移交，如：必須具備什么資料、 須什么手續(xù)才是有效結算依據等;B、硬性規(guī)定結算必須出具審決報告書以備案及避免留下與乙方糾紛漏洞;C、每簽訂一份合同須已編制相應的預算作為依據；D、每項結算必須有出處即有合同依據，避免無合同結算;E、建立相應預結算管理制度。6、材料采購制度 ：A、除大宗主材外盡量少進行甲供料，以減少交叉、方便管理;B、建立系統(tǒng)的材料移交手續(xù)及流程，以有效控制用

10、量及作為結算依據;C、建立材料進出臺帳，執(zhí)行部門與成本管理部門臺帳保持信息同步D、建立材料采購計劃的審批流程;E、建立相應的材料采購制度。7、工程資料管理 ：A、項目公司與中心須設立專人專門管理資料;B、每個類型的資料須設立明細并進行統(tǒng)一編號管理;C、出臺相關的資料管理制度。以上要點及制度還須建立相應的各項成本管理工作流程以指導各部門及崗位 的成本管理工作。 如何才能保證部門、 崗位的成本目標能被順利完成， 在于制度 流程的建立、 可操作性; 在于制度流程的細化， 對每個成本管理階段量化的經濟 技術評價指標，所以制度流程是責任成本體系的核心。三、執(zhí)行監(jiān)督：完整科學的責任成本體系建立了，是否落實

11、到各個項目公司、各個部門、崗位個人，是否得到確實的執(zhí)行，就需要有個監(jiān)督的機制，否則再好的思路、再好的制度未深度貫徹執(zhí)行就無法達到成本管理的目標，其要點如下：1、在各項目制度頒布之后， 公司須監(jiān)督各制度的執(zhí)行情況， 有效執(zhí)行并及時 調整不符合實際操作的規(guī)定；2、部門與部門之間，特別是財務部門與成本管理部門須有效聯系實時監(jiān)督，避免信息滯后，如各臺帳的及時性與準確性；3、每項招標、合同、預結算等需符合相關規(guī)定，確實無法滿足條件但必須執(zhí) 行的須相關領導做書面說明備注。一旦突破既定目4、善于利用制度內的監(jiān)督機制監(jiān)控成本管理工程， 如及時關注合同臺帳、 付款明細臺帳、造價對比控制臺帳加強對目標成本的控制， 標成本須及時提出并進行優(yōu)化調整。四、總結評價：在完成前面三個將項目的最終制定目標成本， 明確責任體系、 對成本管理進行執(zhí)行監(jiān)督， 步驟后，最后我們就可以根據執(zhí)行的結果對相應業(yè)績進行評估了，成本或動態(tài)成本與目標成本對比， 將完成的經濟指標與目標成本指標做出比較之 后，我們就可以評價整個項目的成本控制水平，可以評價部門 /崗位的的業(yè)績， 做到真正的拿數據說話，并對整個成本控制體系起到總結評價作用：1、對已完工程進行分析，提煉各材料指標、施工指標、成本指標等并分門別類歸檔建立成本數據庫，以便項目數據共享，以便以后成本測算的應用；2、分析實際發(fā)生成本與目標成本（有建立目標成本的