1、 1 / 11 入世後的中國國有企業，爲了啟動企業人力資源，規范企業管理，建立現代企業制度，開發員工潛能，提升企業核心競爭能力，構建科學高效的、適合企業特點的現代企業人力資源管理制度體系，是當務之急。 一、國有大中型企業人力資源管理制度建設現狀 任何企業人力資源管理制度的建設與實施，都必須建立在企業所特有的現實基礎上。爲此，我們采用開放式問卷、半結構化問卷調查、訪談、文獻資料分析等方法，對部分國有大中型企業及人力資源管理工作人員進行了調查分析。 （一）國有大中型企業人力資源管理現狀總體判斷 從所調查企業的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構與職能設置及制度建設等來看，目前國

2、內企業的人力資源管理主要具有以下特點： 1大多數企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”爲中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視爲一種成本，當做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2所調查的企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策。目前國內大多數企業人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略。 3

3、人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。 整個人力資源管理系統中的各個模組之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。 4人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資 2 / 11 源部門與其他業務部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠。 5國內企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管

4、理思想轉化爲適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。 由於沒有十分成熟的人力資源管理技術和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成爲人力資源管理資訊系統，資訊化程度低，工作效率不高也就在所難免。6員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現。 （二）國有大中型企業人力資源管理現狀具體分析 針對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調查物件根據自己的體驗，列舉了以下一些問題條目。如開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核

5、不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落後；領導對人力資源工作不重視等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了激勵不夠，難以調動員工積極性。 中國企業聯合會等單位就國有企業改革的有關問題對全國1235位國有企業經營者進行了一次調查，82.64%的經營者認爲激勵和約束機制不足是影響企業經營者發揮作用的主要因素。1999年中國社科院工業經濟研究

6、所國企高層經理人員激勵約束機制的調查顯示，對現行國有大中型企業經營者激勵方式的評價，認爲有效的僅爲29.3%，認爲不大有效的占47.9%，認爲無效的占29.65%。上海榮正投資諮詢有限公司完成的以上市公司董事長、總經理和董事會秘書爲物件的中國上市公司經營者持股專題調查（2000年度）中，可以看出目前我國多數上市公司高層不滿意現行薪酬制度。調查報告說，接受調查的上 3 / 11 市公司中，59%認爲現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，35%認爲目前還可以，但以後不好說，很自信的認爲公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6%。 某上市公司對中層管理干部問卷調查顯示，49.1%的干部認爲現

7、行的激勵方式無效，4 2.3%的人認爲不大有效，認爲有效的只有15個人。 北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關村高新技術企業協會最近對北京市中關村園區500馀家高新技術企業進行了問卷調查和訪談研究。企業高級經營管理者認爲能對其産生最大激勵的是：成就感，占樣本總數的48.18%；經濟待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社會責任，占5.92%；興趣愛好，占5.45%。企業高級經營管理者最爲關注的報酬方式爲：股權獎勵（包括人股權證），占樣本總數的43.64%；高額固定工資加浮動工資，占35%；高額浮動工資，占7.27%；高水準福利待遇，占4.55%毛；高額固定工資，占4.09

8、%。 根據以上不完全的調查資料顯示，目前國有大中型企業人力資源管理最爲關鍵的問題是“如何充分有效地啟動人力資源”。因爲在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。 二、國有大中型企業人力資源管理制度體系建設的方向選擇 21世紀，是新經濟時代、知識經濟時代、人性化的時代，這些耳熟能詳的術語，不僅僅是一種時髦，確確實實是一種生活方式的改變、企業管理方式的變遷。比如，組織結構需要扁平化

9、、網路化、柔性化，組織資訊共用普遍化，企業中知識員工所占比例越來越大。由此，在人力資源管理中，工作的中心似乎已經偏向一種非正式的（informal叫）個人導向（indivdidualorientation）。面對如此趨勢變化給人力資源管理帶來的巨大影響，以及目前我國人力資源管理的現實，我國國有大中型企業的人力資源管理該如何應對? 4 / 11 （一）xx解決方案 適應新經濟時代的程式化人力資源開發與管理解決方案，關鍵在於根據企業文化、人員、戰略等實際情況“建章立制”。根據我們的研究，發現有必要，也完全有可能在人力資源開發與管理中引人ISO質量管理體系的思想和做法，即：各企業在制定、完善各種人力

10、資源開發與管理制度、規范時，可以根據質量管理體系的思想和做法，使本企業的各種人力資源開發與管理制度規范化、程式標準化。各種規范化、標準化人力資源開發與管理制度必須適應新經濟時代的特點，逐步將過去後臺式、靜態式、邊緣式人力資源管理模式轉移到前臺式、動態式、軸心式的人力資源管理模式上來。其核心內涵主要包括：人力資源管理業務流程、人力資源管理制度規范、人力資源管理規范圖表等。 （二）人性化解決方案 適應新經濟時代的人力資源開發與管理的本質是：認識人、尊重人、以人爲本。認識人是人力資源開發與管理制度建設的前提、基礎，尊重人是人力資源開發與管理制度制定、實施的核心內容和具體體現，以人爲本是人力資源開發與

11、管理的目的和追求。只有認識了人，即人的各種生理、心理、行爲特點，才談得上尊重人，根據人的特點制定、實施各種管理方式，達到以人爲本。看來“以人爲本”是人力資源開發與管理的目標，也是一種人力資源開發與管理的過程。 一般來說，“人性化”的人力資源開發與管理主要貫徹在以下幾個方面：1就公司各種人力資源開發與管理政策、制度的制定者來說，應該全面認識員工的特點及其表現，并在其制定的各種制度中予以體現。 2就公司各種人力資源開發與管理政策、制度的實施者來說，應靈活地、人性化地把握、實踐。 3就公司全體員工來說，應有自由表現自己、不斷創新、張揚個性的氛圍，同時應該積極地、民主地共同叁與企業各種活動的心態和要求

12、。目前，諸如通用公司、摩托羅拉等許多企業經常舉行“解決會議”、“解決計劃”、“員工大會”等活動。旨在徵求所有員工的意見，并尊重所有員工的思想、心理需求、行爲等 5 / 11 特點，制定、修改所有人力資源開發與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。 就具體人力資源開發與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現在： 1人力資源開發與管理制度制定時，人性特點是其根據、前提、出發點。 2人力資源開發與管理制度執行時，人性特點要求制度的執行具有一定的情景性、靈活性。 3人力資源開發與管理制度修訂時，其依據是來自人性的反抗、人性的不適等。 三、國有大中型企業人力資源管理制度體系構建 （一

13、）現代企業人力資源管理制度體系內涵 盡管國內外學者對人力資源管理制度體系內涵的理解存在一定差異，但一般較爲認可獲取、整合、保持激勵、控制調整、開發等幾個方面。這幾方面的相互作用，構成企業組織中整體的人力資源開發與管理系統。具體關系見下圖（1）： 1人力資源的吸引 吸引包含的活動有：（1）確認組織中的工作要求；（2）決定做這些工作的人數及技術；（3）對有資格的工作申請人提供均等的就業機會。 2人力資源的錄用 錄用就是根據工作需要確定最合格人選的過程。 3人力資源的保持 保持由以下活動組成：（1）保持職員有效工作的積極性；（2）保持安全健康的工作環境。 4人力資源的發展 6 / 11 發展作爲一種

14、十分重要的管理職能活動，是以職員的知識（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的開發、提高，從而保持和提升職員工作中的競爭性爲其目的。5人力資源的評價 評價就是對工作、工作表現以及人事政策的服從情況等作出觀察和鑒定。 6人力資源的調整 調整就是試圖讓職員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。 以上這些人力資源開發與管理職能活動皆可以在個體、群體和組織單位（女日部門）中進行。當然，有時這些職能是由組織提出來的（如人力資源招聘計劃、管理發展規劃等），而有時卻是由個人和群體提出來的（如辭職、工作條件改進方案等

15、）。 在這一人力資源開發與管理系統中，只要改變系統中的任何一部分，都會引起其他部分的相應改變。這一系統分析的方法應用於企業人力資源開發與管理，有利於建構整體化的人力資源開發與管理方案。當然，在建構整體化人力資源開發與管理方案的同時，有必要考慮人力資源開發管理與企業組織經營戰略以及與企業外部勞動力市場情況、政策環境等方面的關系。 人力資源開發與管理關心的是“人的管理問題”，其核心是認識人、尊重人，達到“以人爲本”的目的、境界。在一個組織中，圍繞人，主要關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。 因此，我們認爲現代企業人力資源管理制度體系主要包括三個層面的工作：（

16、1）工作分析和人員分析等基礎工作；（2）人力資源戰略規劃、成本核算、政策法規與管理環境等宏觀層面；（3）人力資源的選聘錄用、培育開發、績效考評、薪酬分配、福利保障、職業管理等微觀層面。 （二）啟動人力資源的管理制度體系框架理解 根據現代人力資源管理系統內涵，結合國有大中型企業人力資源管理實際，堅持程式化與人性化人力資源管理制度體系建設方向，以啟動人力資源爲預期目標，以工資分配這一直接的激勵源作爲切入點，適合當前國有大'中型企業特點的人力資源管理制度體系邏輯關系。 7 / 11 1人力資源管理制度體系的構建應該與整個企業組織的戰略目標、組織文化、組織機構、員工現狀等完全相融。因此，構建任

17、何特定企業的人力資源管理制度體系時，一定要對這一企業的經營戰略目標、組織機構及員工現狀等深入分析，以便準確把握，并在人力資源管理制度體系的設計中有效貫徹、實踐。 2從目前較爲流行的工資結構來看，主要可以分爲崗位工資、績效工資和長期收益三個模組。 3通過工作流程再造，相對固化組織架構，設置崗位、描述崗位、評價崗位等基礎工作，才能有效確定崗位工資。4在人員分析和素質測評的基礎上，確定特定崗位所需人才資質條件、勝任特徵，實施人崗優化配置。只有具備相應知識、技能和能力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應的崗位工資。 5具備一定知識、技能和能力的人才在一個特定的組織中，并不一定能表現出良好的業績，即行爲

18、結果，其工作業績的表現還受制於組織環境、工作機會和條件的影響。 6對某一崗位任職人員的工作業績（行爲結果）實施科學評價，并爲任職人員的發展提供相應基礎。這一過程主要包括四個方面：爲什麼、做什麼、做得怎麼樣和如何應用這些評鑒結果。即在整個企業的目標管理系統（爲什麼）中，只要我們清楚了員工到并且設定科學合理的崗位績效標準（做得怎麼樣），用每一崗位績效標準對照每個崗位工作人員的工作紀實，便可得出這一崗位員工的績效結果，也就爲員工的酬賞、晉升、培訓等提供了基礎（評鑒結果的應用）。 可見，以上啟動人力資源的制度系統主要包含了當前國有大中型企業中急需解決的幾大人力資源管理問題：（1）明確人力資源管理方向的

19、人力資源規劃體系；（2）搭建人力資源管理平臺的工作分析與崗位評價體系；（3）實現組織戰略目標的績效考評體系；（4）啟動人力資源的直接動力源一一薪酬設計與激勵體系；（5）保證優秀人力資源不斷供給的人才培育與職業管理體系。 四、國有大中型企業人力資源管理制度體系實踐問題解決思路 8 / 11 目前，很多國有大中型企業都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發與管理制度及其實現的核心技術，但這些制度、技術，卻與企業全體員工的叁與、與企業的具體管理工作脫節了。僅有技術，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術模組，沒有系統管理思考，其結果只有兩種：一是制度作爲文件存放在文件柜；二是員工在制度

20、的執行過程中無所適從。如此局面，當然是無法啟動人力資源，人力資源管理制度實施的預期目標又從何談起? 就當前中國企業人力資源管理的現實看來，人力資源開發與管理制度體系實踐的當務之急，就是尋求人力資源管理技術與管理實踐的有機融合。 （一）當前需要解決的核心人力資源技術問題 就目前我國國有大中型企業的人力資源管理的現實來看，主要應解決以下核心人力資源技術問題，方可形成一個真正啟動人力資源的制度系統： 1服務於組織戰略，方向明確的人力資源規劃 根據企業的戰略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業人力資源管理現實，提出企業人力資源管理方向及實現策略。 2科學設置靈活的組織結構、崗位與編制 堅持以市場爲導

21、向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。 3準確及時的人員配置 有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時爲相關崗位元配置人才。 4員工能力開發與職業規劃 根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性向特徵測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。 5實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃 9 / 11 根據企業發展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，爲企業發展提供可持續發展的人才保證。 6分類實施工作績效管理 逐步由關注過去的績效考核轉向

22、關注發展的績效管理。根據績效管理的4W（爲什麼、做什麼、做得怎麼樣及結果如何管理）本質，引進、完善關鍵業績指標（KPI），應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。 7完善、規范分享成功的激勵方案 準確測量核心人才人力資本及業績貢獻，根據公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素叁與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。 8明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平。 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位（戰略夥伴、行政專家、員工領頭人、變化

23、的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。 （二）當前需要解決的與核心人力資源技術問題相關的管理問題 企業建設各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執行問題。 制度的定位問題，無非就是一個摸清企業現實，并在制度的設計中如何尊重這一現實的問題。具體操作過程中主要應考慮以下幾方面的情況： 1明確企業戰略與企業文化現實及價值導向 所有企業制度都是爲實現企業戰略目標服務的，明確的目標指向將有助於目標的實現、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯 10 / 11 的、潛在的各種文化現實及價值導向，無時不在影響著人力資源管理制度的設計、員工的行爲表現。 2完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力、責任關系 經營層、管理層與執行層，如果職責不清或者經常越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推委、責任感喪失，使企業陷入混亂。 3診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平 任何制度的設計都有一個初始狀態、中間狀態和理想狀態。一步到位的制度，不僅