1、成為戰(zhàn)略合作伙伴的路徑全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織， 而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。但在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程 中卻發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總 覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務部門抱怨其不懂技術和業(yè)務，提出的措施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除 了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么； HR 們面對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對 自身的價值產(chǎn)生了懷疑。? 通過對以上六個角色的分析， 筆者認為目前許多 HR 從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關鍵是： 從服

2、務提供者向價 值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變，即成為服務對象的戰(zhàn)略合作伙伴。當然要實現(xiàn)這一角色的改變對人力資源從業(yè)者來說恐 怕還有很長的一段路要走。? 轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色? 目前制約 HR 部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將 HR 部門當作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會或董事會的成員，在這種情況下 HR 們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確 理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學性。其次， HR 部門將自己的職能僅僅定位于 HR 角色，對公司的業(yè) 務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解

3、，企圖用通用的人力資源模式去解決 企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出， HR 部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作 伙伴，需要老板和 HR 們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部門的 重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進程。? 調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變? 在許多人的印象中， HR 部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理， 根本沒有時間來研究和預測、 分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好像戰(zhàn)略、業(yè)務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR 部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。 要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變， 要求 HR 部門本身要懂得重點管理的原則， 對

4、日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī) 劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員 工的招聘、各種培訓、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為 HR 部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機 遇，作為公司的 HR 部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源 提供商，提高效率。? 找準客戶，滿足需求? 如果老板和 HR 們均克服了觀念障礙，那么 HR 如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認為， HR 們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求

5、，選擇適 合他們的產(chǎn)品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到 思想、領導能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁 提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、 積累未來發(fā)展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個行業(yè)主導產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一 個雇員每天都高高興興來上班的公司）。? 隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的 HR 戰(zhàn)略。 如在工資方面， 一方面將基本工資 降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高

6、，從而為 雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以 下兩個部分組成：準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當月均可 獲得一張65美元的獎金支票；利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事 實證明， 這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關鍵性的作用； 第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。? HR 們需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經(jīng) 理需求的本質(zhì)，設計出相應的管理工具，如為了提

7、高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能 力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方 法來解決；參與到具體的業(yè)務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。? 總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。? 第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、 具有競爭力的、 相對公平的報酬、公平的 晉升機會、 良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。HR 部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。? 強化能力，彌補差距?

8、根據(jù)前面分析可以看出， 人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用， 不僅要掌握具體的人力資源管 理操作技術，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方 法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來， 或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。 HR 部門只有 通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問 題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。? 改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變? 長期以來， 人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色， 諸如人力資源管理變革由高層向人力資源 部門提出、員工培訓需求由直線經(jīng)理

9、向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴， 就需要變被動為主動， 在實際的工作當中， 不僅要充當 “藥房 ”的角色， 更重要的是要充當 “大夫”的角色為 客戶 “開處方 ”，而且還要與客戶一起進行 “專家會診 ”。在前面銷售經(jīng)理的例子當中， 當接到銷售經(jīng)理反饋 的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競 爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致； 有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求， 而銷售人員 反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致； 有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳， 使員工感覺 部門氣氛不適； 也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效， 使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公 平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后， 不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因， 而且還可以向高層管理者提 出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻 克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙