1、第十四章第十四章 供應鏈管理供應鏈管理本章主要內容本章主要內容n14.1 供應鏈的概念及其特征供應鏈的概念及其特征n14.2 供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理的概念及內容n14.3 供應鏈管理的模式選擇供應鏈管理的模式選擇n14.4 供應鏈管理的庫存控制供應鏈管理的庫存控制2 啤酒制造商生產啤酒，首先要采購大麥、啤啤酒制造商生產啤酒，首先要采購大麥、啤酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒酒花等原材料，并進行釀造。釀造出來的啤酒為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運為了保持鮮度，需快速地通過各種流通渠道運送到零售商店。小規模的酒類專賣店通過批發送到零售商店。小規模的酒類專賣店通過批發商進貨

2、，大型連鎖零售商則不通過批發商，直商進貨，大型連鎖零售商則不通過批發商，直接從制造商進貨。接從制造商進貨。 這樣，一般而言，某一商品從生產廠地到這樣，一般而言，某一商品從生產廠地到達消費者手中，有如下的廠商及相關人員依次達消費者手中，有如下的廠商及相關人員依次參與：參與： 購買啤酒與供應鏈購買啤酒與供應鏈14.1.1 供應鏈的概念供應鏈的概念14.1 供應鏈的概念及其特征供應鏈的概念及其特征3 供應商制造商分銷商零售商消費者消費者初級供應商物流服務商4 供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流，信息流、資金流的控制，將供應商、制，信息流、資金流的控制，將供應商、制造商、

3、分銷商、零售商、最終客戶連成一造商、分銷商、零售商、最終客戶連成一體的功能網鏈結構模式。體的功能網鏈結構模式。 供應鏈的概念供應鏈的概念5 它是一個范圍更廣的企業結構模式它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。戶。 它不僅是一條聯接供應商到用戶的它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝增值鏈，物料在供應鏈上因

4、加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。業都帶來收益。6供應鏈結構示意圖供應鏈結構示意圖核心企業供應鏈中的成員企業核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13n層的客戶層的客戶顧客顧客/最終客戶最終客戶n3n層的供應商層的供應商最初的供應商最初的供應商核心企業核心企業第一層第一層用戶用戶第二層第二層用戶用戶3n層的層的顧客顧客/最終用戶最終用戶第二層的第二層的供應商供應商第一層的第一層的供應商供應商n1n7 當企業面臨全球化的大市場競爭環境當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業都不可能在所有業務時，任何一

5、個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出者。如果所有的業上成為世界上最杰出者。如果所有的業務都由企業自己來承擔，它必然面對所務都由企業自己來承擔，它必然面對所有相關領域的競爭對手。因此，只有聯有相關領域的競爭對手。因此，只有聯合該行業中其它上下游企業，建立一條合該行業中其它上下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相關的供應鏈業務關系緊密、經濟利益相關的供應鏈實現優勢互補，才能適應社會化大生產實現優勢互補，才能適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。的競爭環境，共同增強市場競爭實力。8n復雜性復雜性。因為供應鏈為網鏈結構模式，節點企因為供應鏈為網鏈結構模式，節點企業組成的跨度（層次

6、）不同，供應鏈往往由多業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。n動態性動態性。供應鏈是一個動態系統，它包括不同供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、物流和資金流。環節之間持續不斷的信息流、物流和資金流。還有，因企業戰略和適應市場需求變化的需要，還有，因企業戰略和適應市場需求變化的需要，供應鏈中節點企業需要動態地更新，這也使得供應鏈中節點企業需要動態地更新，這也使得供應鏈具有明顯的動態性。供應鏈具有明顯的動態性。14.

7、1.2 供應鏈的特征供應鏈的特征9n面向用戶需求面向用戶需求。顧客是供應鏈中一個不可或缺顧客是供應鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應鏈存在的主要目的，的組成部分。任何一個供應鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈活動始于顧客訂購。供應鏈活動始于顧客訂購。n交叉性交叉性。節點企業可以是這個供應鏈的成員，節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。形成交叉結構，增加了協調管理的難度。 1014.1.3 供應鏈的類型供應鏈

8、的類型q根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以分為根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以分為穩定穩定的的和和動態的供應鏈動態的供應鏈。 基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜應鏈穩定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管的需求而組成的供應鏈動態性較高。在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。改變供應鏈的組成。11根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以分為根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以分為平平衡的供應鏈衡的供應鏈和和傾斜的供應鏈傾斜

9、的供應鏈。 一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態，容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運

10、作，供應鏈則處于傾斜狀態。下運作，供應鏈則處于傾斜狀態。12q根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）可以分為能）可以分為有效性供應鏈有效性供應鏈和和反應性供應鏈反應性供應鏈。 有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以以最低的成本最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出

11、配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應快速反應等。等。1314.2.1 供應鏈管理供應鏈管理思想思想產生的背景產生的背景 1、21世紀全球市場競爭的主要特點世紀全球市場競爭的主要特點產品壽命周期越來越短產品壽命周期越來越短產品品種數飛速膨脹產品品種數飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對交貨期的要求越來越高對產品和服務的期望越來越高對產品和服務的期望越來越高14.2 供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理的概念及內容14 產品壽命周期越來越短產品壽命周期越來越短n國外國外新產品的研制周期大大縮短新產品的研制周期大大縮短。例如，。例如， AT&T公司新電話的開發時間從過去公司新電話的開發時間從過

12、去2年縮短年縮短為為1年；惠普公司新打印機的開發時間從過去年；惠普公司新打印機的開發時間從過去的的4.5年縮短為年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷個月，而且這一趨勢還在不斷加強。加強。n與此相應的是與此相應的是產品的生命周期縮短產品的生命周期縮短，革新換代，革新換代速度加快。由于產品在市場上存留時間大大縮速度加快。由于產品在市場上存留時間大大縮短了，企業在產品開發和上市時間的活動余地短了，企業在產品開發和上市時間的活動余地也越來越小，給企業造成巨大壓力。也越來越小，給企業造成巨大壓力。1516 產品品種數飛速膨脹產品品種數飛速膨脹n以日用百貨為例，據有關資料統計，從以日用百貨為例，據有關資

13、料統計，從1975年到年到1991年，品種數已從年，品種數已從2000種左右增加到種左右增加到20000種左種左右，如圖所示。右，如圖所示。n照傳統的思路，每一種產品都生產一批以備用戶照傳統的思路，每一種產品都生產一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔，超級市場的平均庫存，在負擔，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為年前后約為13000SKU（Stock Keep Unit）, 而到而到1991年時約年時約為為20000SKU，庫存占用了大量的資金，嚴重影響，庫存占用了大量的資金，嚴重影響了企業的資金周轉速度，進而影響企業的競爭

14、力。了企業的資金周轉速度，進而影響企業的競爭力。1718 對交貨期的要求越來越高對交貨期的要求越來越高n20世紀世紀60年代的企業間競爭的主要因素是年代的企業間競爭的主要因素是成本成本，到到70年代時競爭的主要因素轉變為年代時競爭的主要因素轉變為質量質量，進入，進入80年代以后競爭的主要因素轉變為年代以后競爭的主要因素轉變為時間時間。n這里所說的時間要素主要是指這里所說的時間要素主要是指交貨期和響應周期交貨期和響應周期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。期越來越短。19 對產品和服務的期望越來越高對產品和服務的期望越來越高n用戶已不

15、滿足于從市場上買到標準化生產的產用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，他們希望得到按照自己要求定制的產品或品，他們希望得到按照自己要求定制的產品或服務。服務。n現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要現在的企業必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的求定制產品或服務的能力，即所謂的“一對一一對一”的定制化服務（的定制化服務（Customized Service）。企業為）。企業為了能在新的環境下繼續保持發展，紛紛轉變生了能在新的環境下繼續保持發展，紛紛轉變生產管理模式，采取措施從產管理模式，采取措施從大量生產大量生產（Mass Production）轉向）轉向定制化

16、大量生產定制化大量生產（ Mass Customization）。）。20n例如，以生產芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從例如，以生產芭比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年年10月份起，可以讓女孩子登錄到月份起，可以讓女孩子登錄到barbie . com設計她們自己的芭比朋友。她們可以選擇設計她們自己的芭比朋友。她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發的式樣和顏娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發的式樣和顏色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時，色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造泰爾公司第一次大量

17、制造“一個一樣一個一樣”的產品。的產品。21傳統管理模式：縱向一體化（傳統管理模式：縱向一體化（Vertical Integration） 企業出于對制造資源的占有要求和對生產過企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是，程直接控制的需要，傳統上常采用的策略是，或擴大自身規模，或參股到供應商企業，與為或擴大自身規模，或參股到供應商企業，與為其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種其提供原材料、半成品或零部件的企業是一種所有關系。所有關系。2、新的競爭環境對企業管理模式的影響新的競爭環境對企業管理模式的影響22n我國企業（特別是國有企業）一貫采取我國企業（特別是

18、國有企業）一貫采取“大而大而全全”、“小而全小而全”的經營方式，可以認為是的經營方式，可以認為是“縱向一體化縱向一體化”的一種表現形式。的一種表現形式。n例如，許多企業例如，許多企業囊括了幾乎所有零部件的加工、囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。成了無所不包的超級組織。23n“縱向一體化縱向一體化”管理模式的管理模式的主要弊端主要弊端增加企業投資負擔增加企業投資負擔 承擔喪失市場時機的風險承擔喪失市場時機的風險 迫使企業

19、從事不擅長的業務活動迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險增大企業的行業風險 24管理模式的轉變管理模式的轉變n從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管從二十世紀八十年代中后期開始，在企業管理中形成了一種理中形成了一種“橫向一體化橫向一體化”的管理熱潮。的管理熱潮。n許多企業將原有的非核心業務許多企業將原有的非核心業務外包外包出去，自出去，自己集中資源發展核心能力，通過和業務結成己集中資源發展核心能力，通過和業務結成戰略聯盟占據競爭中的主動地位。戰略聯盟占據競爭中的主動地位。25n從從“縱向一體化縱向一體化”向向“橫

20、向一體化橫向一體化”轉化轉化（Vertical Integration Horizontal Integration）利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：只抓最核心的東西：產品方向產品方向和和市場市場。至于生。至于生產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業加工。他企業加工。例如，福特汽車公司的例如，福特汽車公司的Festiva車就是由美國人車就是由美國人設計，在日本生產發動機，由韓國的制造廠生設計，在日本生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再在美國市場上銷售。產其他零件和裝

21、配，最后再在美國市場上銷售。26全球范圍的業務外包全球范圍的業務外包n通用汽車公司的通用汽車公司的Pontiac Le Mans 已經不能簡單定已經不能簡單定義為美國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完義為美國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完成的，發動機、車軸、電路是由日本提供，設計成的，發動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區、工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數據處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務數據處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰略研究、律師、

22、銀行、保險等分別由底特律、如戰略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發生在美國本土。成本發生在美國本土。27制造商把零部件生產和整車裝配都放在了企業外制造商把零部件生產和整車裝配都放在了企業外部，這樣做的目的是利用其他企業的資源促使產部，這樣做的目的是利用其他企業的資源促使產品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產品在問題，贏得產品在低成本、高質量、早上低成本、高質量、早上市諸方市諸方面的競爭優勢。面的競爭優勢。形成了一條從供應商到制造商再到分銷商

23、的貫穿形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業的所有企業的“鏈鏈”。由于相鄰節點企業表現出一。由于相鄰節點企業表現出一種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業依此連種需求與供應的關系，當把所有相鄰企業依此連接起來，便形成了供應鏈（接起來，便形成了供應鏈（ Supply Chain） 。這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，這條鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益。于是便產才有可能使鏈上的所有企業都能受益。于是便產生了供應鏈管理（生了供應鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經營與運作模式。這一新的經營與運作模式。28n供應鏈

24、管理是一種供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法集成的管理思想和方法，它執行，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。等職能。n例如，伊文斯（例如，伊文斯（Evens）認為：）認為：“供應鏈管理是通供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式一個整體的管理模式”。n菲利浦（菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新

25、的管理策略，它把不同企業理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。的合作。14.2.2 供應鏈管理的概念供應鏈管理的概念（Supply Chain Management）29n最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、速、可靠地送到用戶手中所需要的費

26、用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和管理庫存和運輸運輸。n現在的供應鏈管理則把供應鏈上的現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為各個企業作為一個不可分割的整體一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。展的有機體。30供應鏈管理的實現供應鏈管理的實現采購采購物料控制物料控制分銷分銷銷售銷售生產生產物料管理物料管理制造管理制造管理分銷分銷分銷分銷制

27、造管理制造管理物料管理物料管理分銷分銷內部供應鏈內部供應鏈供應商供應商供應鏈聯盟供應鏈聯盟31供應鏈管理的任務供應鏈管理的任務n工作目標工作目標 提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并提高客戶服務水平和降低總的交易成本，并設法通過協調供應鏈利益關系在上述兩者之設法通過協調供應鏈利益關系在上述兩者之間尋求平衡。間尋求平衡。n與鏈上成員建立和維持共存共榮的關系與鏈上成員建立和維持共存共榮的關系 合作、聯合決策、激勵、自律、開放合作、聯合決策、激勵、自律、開放n將供應鏈的價值轉化為核心企業的競爭優勢將供應鏈的價值轉化為核心企業的競爭優勢 供應鏈資源整合提高對市場變化的響應能供應鏈資源整合提高對市場變

28、化的響應能力，核心企業柔性化，效率和成本轉化為相力，核心企業柔性化，效率和成本轉化為相對于對手的競爭優勢對于對手的競爭優勢 32供應鏈管理與物流供應鏈管理與物流nSCM整合供應鏈上的各個關鍵任務，物流是其整合供應鏈上的各個關鍵任務，物流是其中最重要的關鍵任務之一中最重要的關鍵任務之一nLOGISTICS既是企業內部的一項職能，也涉及既是企業內部的一項職能，也涉及跨越供應鏈的材料和信息流動管理跨越供應鏈的材料和信息流動管理 物流是供應鏈運作中以滿足客戶要求為目的，物流是供應鏈運作中以滿足客戶要求為目的，對貨物對貨物, 服務和相關信息在產出地和銷售地之間服務和相關信息在產出地和銷售地之間實現高效率

29、和低成本的正向和反向的流動和儲實現高效率和低成本的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃存所進行的計劃, 執行和控制的過程。執行和控制的過程。 COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 20013314.2.3 供應鏈管理的內容供應鏈管理的內容n供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應供應（Supply）、）、生產計劃生產計劃（Schedule Plan）、）、物流物流（Logistics）、）、需求需求（ Demand）。其中）。其中需求需求又是又是關鍵的因素。關鍵的因素。n供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，供應鏈管理是以同步化、

30、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以以各種技術為支持，尤其以Internet / Intranet為為依托，圍繞供應、依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。過程）、滿足需求來實施的。34n供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。到用戶的物料（零部件和成品等）和信息。n供應鏈管理的目標在于供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖

31、突）。（這兩個目標往往有沖突）。3536 供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容： 戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理 供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈產品需求預測和計劃 供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）和定位） 企業內部與企業之間物料供應與需求管理企業內部與企業之間

32、物料供應與需求管理 基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成計劃、跟基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成計劃、跟蹤和控制蹤和控制 基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理 企業間資金流管理（匯率、成本等問題）企業間資金流管理（匯率、成本等問題） 基于基于Internet/Intranet供應鏈交互信息管理等供應鏈交互信息管理等3714.3.1 供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理與傳統管理模式的區別 供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：的區

33、別，主要體現在以下幾個方面： （l）供應鏈管理供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作把供應鏈中所有節點企業看作一個整體一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。職能領域過程。 14.3 供應鏈管理的模式選擇供應鏈管理的模式選擇38（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思集成的思想和方法想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。資源簡單的連接。 （4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫）供應鏈管理

34、具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到存和合作關系去達到高水平的服務高水平的服務，而不是僅，而不是僅僅完成一定的市場目標。僅完成一定的市場目標。 （2）供應鏈管理強調和依賴）供應鏈管理強調和依賴戰略管理戰略管理。“供應供應”是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系），個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。本和市場占有份額。 39n有

35、人說，有人說， 21世紀的競爭不是企業和企業之間的世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。那些那些在零部件制造方面占有獨特優勢的中小型供應在零部件制造方面占有獨特優勢的中小型供應商企業，將成為大型的裝配主導型企業追逐的商企業，將成為大型的裝配主導型企業追逐的對象。對象。n日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭日本一名學者將其比喻為足球比賽中的中場爭奪戰，他認為誰能擁有這些具有獨特優勢的供奪戰，他認為誰能擁有這些具有獨特優勢的供應商，誰就能贏得競爭優勢。顯然，這種競爭應商，誰就能贏得競爭優勢。顯然，這種競爭優勢不是哪一個企業所具有的，

36、而是整個供應優勢不是哪一個企業所具有的，而是整個供應鏈的綜合能力。鏈的綜合能力。4014.3.2 供應鏈管理的三種模式供應鏈管理的三種模式一、以一、以制造企業為主導制造企業為主導的供應鏈的供應鏈 41二、以二、以零售企業（連鎖超市）為主導零售企業（連鎖超市）為主導的供應鏈的供應鏈42三、以三、以3PL為主導為主導的物流服務供應鏈的物流服務供應鏈43 上述三種模式中，上述三種模式中，第三方物流企業更強調整合第三方物流企業更強調整合，更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價值：價值： （1）降低成本，取得競爭優勢。信息暢通有利）降低成本，取得競爭優

37、勢。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本包括人力成本)。 （2）提高效率，快速反應，加快資金周轉。客）提高效率，快速反應，加快資金周轉。客戶在自己的系統戶在自己的系統(或或3PL系統系統)中，能實時看到各地中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數據，財務根據系統動態最新進出倉庫物資和庫存數據，財務根據系統動態結果能及時開出發票，加速資金周轉。結果能及時開出發票，加速資金周轉。 4414.4.1 供應鏈管理的庫存問題供應鏈管理的庫存問題 當物料或產品沿供應鏈移動時，不同的供應鏈環當物料或產品沿供應鏈移動時，不同的供應鏈環節會儲存一些物料、半成品和成

38、品，從而形成庫存。節會儲存一些物料、半成品和成品，從而形成庫存。庫存存在的原因主要有五個：庫存存在的原因主要有五個：n（1）顧客要求的供貨期與制造周期不匹配顧客要求的供貨期與制造周期不匹配。為了。為了滿足顧客的需要，企業用庫存來縮短供貨期，以滿滿足顧客的需要，企業用庫存來縮短供貨期，以滿足顧客需求。足顧客需求。n（2）顧客的需求變化不能預測顧客的需求變化不能預測。企業必須保持一。企業必須保持一定庫存來應付突然增長的顧客需求。定庫存來應付突然增長的顧客需求。 14.4 供應鏈管理的庫存控制供應鏈管理的庫存控制45n（3）供應的數量和質量、供應的成本及能力是不）供應的數量和質量、供應的成本及能力是

39、不確定的、庫存用于降低這些因素所帶來的確定的、庫存用于降低這些因素所帶來的經營風經營風險險。n（4）物流服務的經營規模鼓勵庫存物流服務的經營規模鼓勵庫存。例如，生產、。例如，生產、整車運輸能降低制造和運輸成本。整車運輸能降低制造和運輸成本。n（5）由于計劃不周導致的過剩物料或產品由于計劃不周導致的過剩物料或產品。4614.4.2 供應鏈管理下的庫存的類型供應鏈管理下的庫存的類型庫存分為兩個類型庫存分為兩個類型 第一個類型是由于批量訂貨而帶來庫存。第一個類型是由于批量訂貨而帶來庫存。 第二個是由于顧客需求與供應能力變化而引起第二個是由于顧客需求與供應能力變化而引起的庫存。的庫存。 前者稱為批量訂

40、貨庫存，后者稱為安全庫存。前者稱為批量訂貨庫存，后者稱為安全庫存。 47安全庫存與三個因素有關：安全庫存與三個因素有關： 顧客需求的變化程度顧客需求的變化程度（方差）。顧客需求的（方差）。顧客需求的方差越大，所需安全庫存越高。方差越大，所需安全庫存越高。 訂貨的提前期和提前期的變化訂貨的提前期和提前期的變化（方差）。提（方差）。提前期越大，提前期方差越大，所需安全庫存也前期越大，提前期方差越大，所需安全庫存也越大。越大。 顧客服務水平顧客服務水平，服務水平越高，庫存水平越，服務水平越高，庫存水平越大。大。 48定貨點定貨點定貨提前期定貨提前期安全庫存水平安全庫存水平批量定貨庫存批量定貨庫存總庫

41、存水平曲線總庫存水平曲線庫存水平庫存水平批量定貨庫存與安全庫存批量定貨庫存與安全庫存4914.4.3 “牛鞭效應牛鞭效應”與庫存控制與庫存控制“牛鞭效應牛鞭效應”指沿著供應鏈向上游移動，需求變動指沿著供應鏈向上游移動，需求變動程度不斷增大的現象。程度不斷增大的現象。 n寶潔公司（寶潔公司（P&G）在研究）在研究“尿不濕尿不濕”的市場需求時的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性并發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚不大。但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是地發現波動性明顯增大了，其分

42、銷中心說，他們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。根據匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。50n她進一步研究后發現，她進一步研究后發現，零售商零售商往往根據對歷史銷往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨，批發商預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨，批發商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨

43、量的基礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。n這樣，這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大后，訂貨量就一級一零售商和批發商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。級地放大了。51在考察向其供應商，如在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，公司的訂貨情況時，她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應她也驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需營銷活動中的需求變異放大現象求變異放大現象，人們通俗地稱之為，人們通俗地稱之為“牛鞭效牛鞭效

44、應應”。制造商制造商省批發商省批發商地區批發商地區批發商零售商零售商訂貨訂貨商品商品訂貨訂貨商品商品訂貨訂貨商品商品二級需求二級需求三級需求三級需求四級需求四級需求市場需求市場需求52解決解決“牛鞭效應牛鞭效應”有三種主要途徑：有三種主要途徑： 不用上一級的訂單來估計需求變化不用上一級的訂單來估計需求變化，利用信息技，利用信息技術將市場需求信息提供給供應鏈的各級，使各級能術將市場需求信息提供給供應鏈的各級，使各級能根據市場需求確定訂單的大小和安全庫存。這個方根據市場需求確定訂單的大小和安全庫存。這個方法通常稱為法通常稱為用信息換庫存用信息換庫存。 削減供應鏈的級數削減供應鏈的級數，使得，使得“

45、牛鞭牛鞭”很短以至很短以至“牛鞭牛鞭效應效應”不明顯。不明顯。 采用賣方管理的庫存采用賣方管理的庫存，從根本上消除，從根本上消除“牛鞭效應牛鞭效應”。企業自己不保持任何庫存，讓供應商管理其產品的企業自己不保持任何庫存，讓供應商管理其產品的庫存。庫存。 5314.4.4 物流網點與庫存控制物流網點與庫存控制 物流網點主要指供應鏈中的制造中心和倉庫物流網點主要指供應鏈中的制造中心和倉庫的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。的位置與大小選擇，以及配送決策的選擇。 布置適當的物流網點對庫存水平有著重要影響。布置適當的物流網點對庫存水平有著重要影響。我們能這樣做的原因是各地顧客需求只是總需求的我們能這樣

46、做的原因是各地顧客需求只是總需求的一部分。如果能將各地的顧客需求集中起來，一個一部分。如果能將各地的顧客需求集中起來，一個需求增高的顧客可以用另一個需求降低的顧客來平需求增高的顧客可以用另一個需求降低的顧客來平衡。這樣衡。這樣雖然單個顧客的需求變化很大，但總需求雖然單個顧客的需求變化很大，但總需求相對穩定相對穩定。也就是如果我們。也就是如果我們采用集中式的倉儲或制采用集中式的倉儲或制造中心，根據總需求來確定庫存水平的話，相對穩造中心，根據總需求來確定庫存水平的話，相對穩定的總需求能用較低的安全庫存來保障，從而達到定的總需求能用較低的安全庫存來保障，從而達到較低的庫存水平較低的庫存水平。 5414.4.5 供應鏈管理的庫存控制策略供應鏈管理的庫存控制策略 （1）