1、供給鏈治理習題一、單項選擇題每題2分,15題,共30分1、傳統治理模式下生產方式的主要特征不含 C .A、少品種B、大批量生產C、柔性D、專用流水線2、 A 主要表達供給鏈的物理功能,即以最低的本錢將原材料轉化成零部件、 半成品、產品,以及在供給鏈中的運輸等.A、有效性供給鏈B 、反響性供給鏈C、穩定供給鏈D 、動態供給鏈3、許多企業已經普遍將信息系統業務,在規定的效勞水平根底上外包給 應用服 務提供商ASP,由其治理并提供用戶所需要的信息效勞.這是屬于 D 業 務外包的方式.A、研發外包B、生產外包C、腦力資源外包D 、應用效勞外包4、 A 是指在競爭、合作、動態的市場環境中,由假設干個供方

2、、需方等實體 自主、半自主構成的快速響應環境變化的動態供需網絡.A、敏捷供給鏈B、穩定供給鏈C、反響性供給鏈D、平衡供給鏈5、提供功能性產品的公司的一個極重要的目標是B A、提升邊際利潤B、降低總本錢C、加快市場反響D 、降低總庫存6、信息技術高度開展以及在供給鏈節點企業間的高度集成,供給鏈節點企業問的合作關系最終集成為D 0A、傳統關系物流關系G合作伙伴關系D 、網絡資源關系7、傳統的生產方案決策模式是一種 集中式決策,而供給鏈治理環境下生產方案 的決策模式是B 決策過程.A、分布式B、分布式群體C、集中群體D、分權式8、 B 是指需求變化 獨立于人們的主觀限制水平之外,因而其數量與出現的

3、概率是隨機的、不確定的、模糊的.A、單一需求B 、獨立需求G 多需求D、相關需求9、以下C 不是供給鏈治理環境下采購的特點.A、為訂單而采購 B、從采購治理向外部資源治理轉變C、為庫存而采購 D 、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變10、在需求變異加速放大的原因中,BDA、需求預測修正C、價格波動11、供給鏈中的信息流限制模式中,活掌握信息需求及信息傳播的時間、A 是需求放大的主要原因.、訂貨批量決策、短缺博弈各部門對信息的流向及內容有決定權, 能靈 地點和方式,但企業不能從整體上把握信息的流向及內容,缺乏宏觀調控水平并導致信息流的混亂及無序,治理效率下降, 嚴重的情況將會是導致治理失控；這

4、種模式是 B 0A、集中限制模式B 、分散限制模式C、綜合式D、B/S模式12、在企業目前工作流程存在的問題中,是由于分工過細造成的問題是 C . A、無人負責整個經營過程,缺乏全心全意為顧客效勞的意識B、組織機構臃月中,助長官僚作風C、員工技能單一,適應性差D資源閑置和重復勞動,癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠13、關于BPR與TQM不同的地方說法不正確的選項是 D .A、TQM并未觸及企業原有的組織機構和工作方式,從本質上說是一種追加式 改良；B、BPR是打破舊有的業務流程,再造新的流程的徹底變革.C、實施方式上,BPR是自上而下,TQM那么是自下而上的實施過程.D BPR與TQM在本質上

5、是一樣的.14、在物流治理組織結構的演變中, 試圖在一個高層經理的領導下,統一所有的 物流功能和運作,目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略治理, 以 使企業產生最大利益.這種組織根本上是屬于 D .A、傳統物流治理組織結構B 、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨立的組織形式D、一體化物流組織形式15、在ECRg統的構建中的在零售環節,A 是治理的重點.A、營銷技術B、物流技術C、信息技術D 、組織革新技術我 二、多項選擇題每題2分,10題,共20分1、以下ABCDE 表達了供給鏈治理的治理思想 A、強調核心競爭力B、資源外用OutsourcingG 合作性競爭D 、延遲制造Po

6、stponement原那么；E、以顧客滿意度為目標的效勞化治理；2、供給鏈設計的主要內容有ABC A、供給鏈成員及合作伙伴選擇 B、 網絡結構設計C、供給鏈運行根本規那么D、協調機制E、生產物流的方案與限制體系的建立3、核心競爭力的主要特點是ABCD .A、價值優越性B 、難替代性C、差異性D、可延伸性E、可復制性4、根據方案來治理企業的生產經營活動, 通常包括ABCE 階段.叫做方案治理,方案治理是一個過程,C、E、編制方案檢查方案完成情況制定改良舉措、執行方案5、劃的過程中,主要面臨以下ABC 方面的問題.A柔性約束B、生產進度C、生產水平、組織設計E、物流治理6、需求變異加速放大的原因A

7、、需求預測修正ABDE .、訂貨批量決策、短缺博弈E、價格波動7、VMI的根本思想有BCDEC、E、聯合進行治理庫存B框架協議目標一致性原那么 合作精神合作性原那么、使雙方本錢最小互惠原那么D、連續改良原那么供給鏈治理環境下的生產方案與傳統生產方案有顯著的不同.在制定生產計8、第三方物流公司的未來前景可以向以下ACDE 方面努力.A、C、E、老主顧外包其他業務開發物流信息治理系統整合供給鏈作業D 、處理供給鏈末端任務9、A、B、以下ABCD 在供給鏈治理中的應用比擬廣泛.Internet/Intranet 技術、WEBJ術MRP MRPII、ERP CRM JIT、CIMSC、CAD/CAMB

8、R RFID GIS、GPS EDI 10、CPFR勺主要特點有ABCE .、規劃A、協同C、預測E、補貨三、判斷題 正確的打":錯誤的打“X.每題2分,10題,共20分1、供給鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為 簡單.X 2、依據相對于顧客需求的執行順序,供給鏈上的所有流程可以分為兩類：推動流程和拉動流程.V 3、供給鏈治理的實施目標之一是總本錢最低化,總本錢最低化目標是指運輸費用或庫存本錢.X 4、供給鏈之間的競爭實質上是時間競爭.V 5、供給商在供給鏈上扮演著一個至關重要的角色,是鏈中物流的始發點,是資 金流的開始,同時又是反響信息流的終點.V 6、第四方物流是第三方物流公

9、司為其客戶提供一種增值效勞,主要是解決物流 規劃功能外包問題的物流方案.X 7、從系統開發的角度,客戶關系治理是幫助企業以一定的組織方式來治理客戶 的互聯網軟件系統.V 8、MC真式的關鍵是實現產品標準化和制造柔性化之間的平衡.V 9、連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略,即 Q, R策略.該策略的基 本思想是：對庫存進行連續性檢查,當庫存降低到訂貨點水平R時,即發出一個 訂貨,每次的訂貨量要發生變化.X 10、聯合庫存治理Joint ManagedInventory , JMI是指由供給商和用戶聯合 治理庫存.x 四、案例分析題每小問題 5分,6小題,共30分閱讀以下案例資料,然后答復以下

10、問題物流外包背后的真正問題1、區域經理的物流為難日趨劇烈的市場競爭,加之消費的多元化和個性化,都對企業現有的生產經 營及治理形成了新的考驗,要想擴大利潤空間,難度越來越高.提升要貨滿意率, 減少庫存量,讓產品飛快地轉起來,這都是企業亟待解決的物流問題. 尤其是國 內目前的服裝類公司.如果物流治理無法標準,企業每年三分之一,甚至是二分 之一的利潤都可能被侵蝕掉.作為北京區域總經理的林華對自己一手創辦起來的“依狼成衣品牌的物流治理也遇到同樣的問題. 林華也曾想過把成衣物流外包 出去,但是遍尋市場都找不到一家適宜的第三方物流企業. 于是,自建物流公司 的想法便順理成章的跳入林華腦中.2、行業分析90

11、年代中期以來,局部企業依靠勞動力資源優勢從事OEMf口中低檔產品,在國內需要增長、國外品牌進入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額. 但當時的需求增長、國外品牌進入較少,這掩蓋了許多產品與銷售費用方面的缺 點.進入新世紀以來,國內市場的出現了以服裝消費占居民總消費比例下降而引 起的需求總量增長減緩,及服裝消費休閑化和時尚化的趨勢.這些變化對國內成 衣企業單品種大規模的生產開展模式構成沖擊：消費多元化和個性化開展使市場 變數增加,對企業現有生產經營及治理模式形成挑戰； 品牌定位模糊及中低檔次 產品的過度競爭導致服裝價格持續下降, 使企業的利潤空間不斷縮小.競爭直接 導致了營銷渠道的劇烈變化.

12、廠商為保持競爭優勢,渠道下沉、全力支持終端已 經成為必然選擇.從產品來講,中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性 西服市場較大.但是這些偏重款式的成衣在時效性方面要求是很高的一一這尤其 表達在終端對廠家的物流效勞要求,因此北京區網點對林華指揮的分銷渠道的速 度、存貨治理水平提出了更高的要求.3、自營物流還是外包在服裝行業,象李寧一樣的大型多生產和分銷的服裝企業, 成立物流公司的 模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業務的企業來說,除非戰略向多元化 開展,否那么難去支撐以自營的方式建立物流公司的運作方式. 尤其在企業物流管 理水平不高的情況下,自建物流的運作本錢更可能高于現有的

13、物流本錢！林華的公司目前面臨的物流問題主要表現在這幾個方面：(1)物流網絡結構不合理,缺乏一套嚴格而行之有效的物流治理制度和操 作流程；(2)缺乏一套針對全過程的信息治理系統來實時限制定單和庫存狀況； (3)在物流供給商選擇上缺乏長期意識,沒能夠培養出一個戰略合作伙伴.通過分析,從外表上看,為林華提供效勞的第三方物流企業的效勞素質偏低, 操作不專業,自然而然地成了替罪羊,掩蓋了其他一切問題.第三方物流的“弱 質實際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業的成長非常快速,以往的倉儲以及配送業務均由制造企業 或者大的代理商獨立承當,第三方物流企業缺乏服裝產品的運作經驗；二是由于制造企業沒有自身的物流運作

14、標準,把業務外包后就撒手不管了, 這就造成物流供給商只能在以往客戶物流運作系統的操作根底上逐步改善,往往事倍功半.實際上,物流經營模式的選擇一般取決于兩個因素的平衡： 一是物流對企業 成功的關鍵程度,二是企業物流治理的水平.從林華來看,它所面對的服裝物流對企業成功的關鍵程度高, 但企業物流管 理的水平還有待提升.所以在現階段,如果建立物流公司,不是一種最正確選擇. 物流只是支持企業開展的其中一個局部,營銷、財務、采購、財務等等方面的政策對企業整體的績效起決定性作用,并直接對物流運作的結果帶來直接的影響. 因此,在進行物流變革的同時應該對上述主要的企業職能進行全盤的規劃和統 籌,這才是林華的變革

15、之道.這就是現實問題的本質！ 4、變革之道從物流、庫存治理最需要的“數據根底方面說起一一現在的依狼北京公司, 在分銷渠道上的預測根本靠不定期的人工經驗判斷,而且各銷售分支機構不能快 速匯總結果,從而根本新形不成指導分公司各部門協調工作的根底一一更別說指 導第三方物流商精細運作了！原因分析：雖然“數據分析缺乏有市場變化難以捉摸的因素,但沒有根底 數據,沒有科學的預測方法,這是最大的問題一一當然實際上根本就是分公司乃 至全公司沒有建立數據收集、分析到發布的完整體系.而正是數據分析缺乏帶來 的可怕的“牛鞭效應終端要貨量上下變動幅度過大,讓林華和他的物流效勞 商都頭疼得要死.所以林華企業物流治理的重點

16、應在于營銷、財務、采購、物流之間的協調, 根據營銷渠道的開展,聯合一些大的物流企業,解決干線配送,區域配送的主體 模式.根據日常營銷數據,利用信息技術處理日常業務的速度, 提供預測的根底 數據,不斷微調具體的運輸過程,并嚴格進行物流外包以后的治理, 這些是目前 最應該做的事情.具體可以根據這幾個步驟開展：第一,對公司的物流本錢進行一次徹底的審 計,找出物流本錢所在,是銷售問題還是物流運作本身的問題；第二,根據審計 結果,發現物流水平和業務需求的差距, 建立物流運作的績效考核機制,確認改 進的方向；第三,建立一個一體化的物流效勞體系,其中包括信息系統,組織結 構,業務流程和根底設施,對目前的分銷供給鏈進行優化；第四,信息系統一