1、打破促銷怪圈x盧強目錄：1.從戰略上走出促銷怪圈 11.1.控制生產能力 21.2.正確判斷市場形勢和需求潛力 21.3.正確認知產品生命周期和市場份額的含金量 31.4.細分市場和產品差別化 31.5.通過產品改造來降低成本 51.6.提高管理水平，回避過度促銷 61.7.寡頭市場的潛在默契 71.8.從產品特性上避免惡性促銷 71.9.戰略轉移 82.從戰術上走出促銷怪圈 82.1.提高促銷的策劃質量和執行水平 82.2.應對競爭對手的促銷攻擊 92.3.防止由

2、經銷商引發過度促銷 92.4.防止銷售人員引起過度促銷 102.5.高端產品和低端產品的促銷決策 102.6.區域市場的促銷決策 112.7.城鄉市場的促銷決策 12銷售促進包括各種多數屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費者和貿易商較迅速、較大量地購買某一特定產品/服務。現實當中，某些行業的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續時間太長、促銷方式過于直接地訴諸價格折扣。這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價格戰之間的區別很小。但是真正的價格戰往往是企業處心積慮布置的戰略行動，有一系列前期準備，是自上而下的，有比

3、較明確的戰略意圖，無論這種意圖最終是否能實現。而過度促銷則是短期、臨時、被動的戰術行為，很多時候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標”一般都不能兌現。有些時候，企業某個區域市場的過度促銷，會引發當地市場競爭對手的同等力度的促銷反彈，還會刺激企業內部的跟風，嚴重時，就引起全國性的促銷大戰，變成了事實上的價格戰。這種價格戰并非企業所規劃，其發生的時機經常不符合良性價格戰的正確時機，所以通常會造成企業盈利能力直線下降，給企業帶來巨大損失。這種促銷由于盲目性，會在企業之間造成誤解，使所有企業都感到有必要搶先去促銷，以免被動應對而造成更大損失，這時就會出現“促銷是找死，不促銷是等死”的促

4、銷怪圈。正是由于過度促銷的危害如此之大，企業應該在如何避免過度促銷的問題上做好戰略、戰術兩方面的準備，以正確的行動來規避惡性的后果。1.從戰略上走出促銷怪圈從戰略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開打，很難有真正贏家。如何規避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業應該從以下幾個方面予以關注。1.1.控制生產能力在某些行業，規模生產可以有效降低生產成本，從而在競爭中占據有利地位，但是如果沒有規模銷售，那生產成本再低也沒有意義。很多企業為了獲得生產規模化的成本優勢，盲目擴大生產能力，當其他企業也擴大生產規模，行業供給能力超過需求容量時，悲劇就會發生。彩電、摩托

5、車、民航等行業，都曾出現供大于求的局面，結果是全行業虧損。在這種情況下，企業幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。當整個行業沒有供大于求，但是由于本企業生產能力擴張過速，超過了銷售增幅時，該企業就會出現生產能力過剩、庫存增大的問題。很多企業為了避免設備閑置、收回固定資產投資，就不顧一切地去打價格戰、做促銷，直接導致盈利能力的下降，甚至虧損。當企業的生產能力超過銷售能力時，巨大的庫存和生產設備閑置的財務壓力，會促使企業鋌而走險，訴諸于價格戰、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰術選擇源于最初的戰略判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認知行業發展趨勢和本企業銷售能力，控制生產能力，減少

6、固定資產投資，可以在一定程度上外包部分生產，銷量大時，多一些外包，銷量小時，少一些外包，以合作企業的生產能力來作為自己的減壓閥，防止自己的產能被“套住”，防止自己被動地卷入惡性促銷。1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業制定一個合理的銷售目標。某些企業在制定銷售目標時，過于追求短期利益，樂于制定一個過高的指標，希望激勵業務人員全力以赴地開展工作。但實際上經常適得其反，業務人員為了實現過高的銷售指標，被迫多做促銷來刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會在短期內上升，但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規模的銷售，有時即使力度更大也不一定能夠提升多

7、少銷量，于是導致利潤水平快速下降。當競爭對手也以促銷相應對時，情況就更遭，這時促銷的作用會更小。當銷售上升不能收回促銷的投入時，盈利水平就會下降。2001年，清華紫光出現歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營收入增長非常可觀，比2000年增長一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%，全年出現虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市場需求，不認為2001年會是IT業發展低谷，提出要“充分把握市場機遇，提高市場占有率，提升品牌知名度”，追求“專業化、規模化”。為了實現預期銷量，2001年8、9月間，清華紫光掀起掃描儀降價狂飆，平

8、均降價幅度為20%30%，其中有一款產品降幅更是高達50%。這是紫光繼1999年“499行動”之后，發起的一次更大的降價行動。此前的2001年暑期及5、6月間，紫光筆記本也進行了各種降價促銷活動。大幅降價，導致公司主營產品的毛利率降低；同時投放了巨額廣告費用與促銷費用(營業費用7000多萬元)，導致銷售費用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。更典型的案例是2002年，聯通公司發動的CDMA促銷大戰，為了實現一年發展700萬用戶的任務，以便對資本市場有一個交代，聯通以令人震驚的“大手筆”發起促銷大戰，聯通各省公司各顯其能，推出了無償送手機、買手機贈送話費等促銷活動，最后雖然如愿以償地實現了700

9、萬用戶的指標，但是當年出現巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來。有些企業具有幾條產品線，產品線之間為了爭奪資源，會有一種提升銷量的沖動。在這種本位利益的驅動下，各產品線的經理往往不去關心短期的銷量上升對企業的盈利能力造成的傷害，也不會關心這種促銷對市場的生態環境的破壞。有些企業喜歡根據發達國家的人均消費數量來預測我國市場的未來發展趨勢，通過兩個不同市場的消費數量的巨大差距，就認為未來發展速度仍會很快。例如在乳品行業，很多人認為，由于國內人均乳制品消費量遠低于國外平均水平，因此得出了國內市場潛力巨大的結論。這種思路導致90年代后期，乳品行業大規模擴大產能。實質上，我國城市和農村的乳制品消費差

10、異甚大，目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費量已高出全國平均水平的3倍；但在農村市場，乳制品消費習慣的培養還需要相當長的一段時間。和發達國家不同，中國市場不是一個均勻的市場，乳品在大城市供給過剩，在農村暫時還沒有需求，這種局面導致了最近23年來，乳品行業的價格戰和大量促銷，導致行業利潤率急劇下降。綜上所述，錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業管理層過分施加銷售壓力、產品線之間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內市場和發達國家市場，都有可能導致一個過高的市場預期和過高的銷售指標。過高的銷售指標又會直接導致惡性促銷等短期行為，最終使企業付出代價。企業必須把對外的市場判斷和對內的組織建設、銷售管理結合好，防

11、止上述四類情況出現，才能從根本上避免惡性促銷。1.3.正確認知產品生命周期和市場份額的含金量營銷戰術的選擇必須與行業發展的客觀規律協調，當產品生命周期處于成長期或成熟期前期時，企業可以通過促銷來擴大銷量，即使暫時毛利低一些，也可以通過未來的較大收益而收回現在促銷費用的投入。但是一旦情勢發生變化，當產品生命周期進入成熟期后續或衰退期，行業平均利潤率已經很低，而未來整個行業幾乎沒有什么增長空間，這時如果再不計成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。由于行業利潤率已經很低，所以，大幅度促銷會直接導致盈利惡化，甚至虧損；由于行業未來走勢趨于衰退，所以即使得到較大市場份額也不會兌換成未來的盈利。所以，在產品進入

12、成熟期之后，行業增長幅度下降的大環境下，大力度的促銷只會既失去眼前利益，又不能收獲長遠利益，這時市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。因此，企業在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業發展的階段性特點有清楚的判斷。如果行業已經進入衰退期，應立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結局。1.4.細分市場和產品差別化降價是中小型企業蠶食大型企業的絕招，惡性促銷對大型企業造成的傷害總是超過中小型企業，因為大型企業不僅要付出促銷成本的代價，而且還會喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象。所以大型企業尤其要采取措施預防

13、惡性促銷，最好的戰略選擇是通過細分市場和產品差別化來區隔市場、區隔產品。中小型企業由于實力弱，很難同時對各個細分市場發起攻擊，這樣一來，大型企業就把可能的惡性促銷局限在個別細分市場，從而保護了其他細分市場的安全。同時大型企業也就有了更多的戰術選擇，例如，在中小企業擅長的個別細分市場發起促銷攻擊，以一場消耗戰來減低雙方的利潤，消弱中小企業的實力，從而在整體上增強了自己的市場地位。產品差別化則是大型企業實力的體現，差別化的產品不僅意味著更好的價格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發生價格戰或惡性促銷的低端市場，大型企業也可以通過產品差別化來建立和鞏固競爭優勢。惠普在激光

14、打印機市場上一直有上佳表現，產品系列完整，從高端到低端，應有盡有。但是從2002年第二季度開始，聯想、三星等企業首先在低端市場對惠普發動攻擊，低端市場的主流價格突然從原來的3000元降低到2400元以內，并且有繼續下探的趨勢。IDG的調查數據顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產品上，聯想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有一五%。從購買人群來看，小企業占到了48%，中型企業為19%，而惠普的忠實消費群政府機關和大企業只有24%。市場的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發現，在整個市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。盡管惠普仍然占據著絕大多數的市場份額，但惠普

15、必須做出抉擇是降價應對還是固守高端。以惠普的領導品牌地位，如果只是單純把現有機型降價，最多只能把大家都帶入價格戰的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。惠普沒有簡單的降價，也沒有采取變相降價的促銷大戰，而是有組織有計劃地執行自己的產品策略，以更豐富的產品線發動新一輪的低端爭霸戰，重新奪回領導市場的主動權。惠普首先把市場粗分為三部分：大企業客戶及政府機構、中小企業客戶、普通消費者，其中后兩者都是低端產品的消費群。在高端方面，進入者本來就很少，銷售方式也一般是招標，惠普不用擔心自己的地位。在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業。要讓他們買賬首先就要細分他們對激光打印機

16、的功能訴求、認知途徑、購買習慣和服務需求，然后相應地確定產品設計、推廣方式和服務內容。惠普很快總結出，中小企業一般對打印機的輸出速度等技術指標要求不高，但這些企業一旦找到明確的贏利方向，業務發展得也很快，單機版向網絡共享版的可升級性就顯得比較重要。另一個不同點是，中小企業一般沒有專門的IT服務部門和專業人員，所以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質量可靠性能穩定。出于這樣的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產品。對這些購買者來說，品牌的知名度和價格是最主要的導向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素。惠普接下來

17、的一切工作都在這些研究分析的基礎上展開，產品的主要銷售方式從原來的招標變為零售，市場部門必須更加及時準確地拿到各型號的銷售數據和售后客戶滿意度的指標，以便及時改進產品和調 惠普還進行了機構調整，成立了負責零售的部門，在這個部門之下有市場調查、宣傳、渠道管理、培訓等多個業務部。整個調整期大約用了三個季度的時間，待一切準備停當時，惠普激光打印機在中國的市場份額跌到了48%的歷史最低點。也就是在這個時候，一場惠普策動的完美風暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計劃。一個產品做得好壞關鍵要看它是否能滿足和引導客戶的需求，在充分調查市場并推出適當的產品之后，惠普還從以下五個方面做好著手，創造有效的購買和長久

18、的競爭力。 在用戶了解產品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；l 在選購階段，用戶是否能很容易地找到產品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網上訂購、二級代理商以及電話直銷；l 在買后30天內的感覺如何，是不是簡便易用，軟件有沒有問題；l 在產品出現問題時是否很快很容易就能得到相應的服務；l 當一種產品被淘汰，需要再買時是否可以從惠普得到最具權威性的指導意見，客戶是不是通過購買惠普的產品而增長了專業知識。l這五步組成了客戶對惠普產品的全面體驗過程，而其實際對應的操作是廣告、推銷培訓和售后服務。針對一般中小企業用戶的特點，惠普

19、設計了新的廣告策略，在廣告中不再強調技術細節，而是通過品牌形象廣告發起心理攻勢，投放媒體也隨之改變，從原來只做IT專業媒體變為以大眾化報刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場內和附近街道。為了幫這些非IT專業購買者買得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過網上課堂對各二級代理商和零售商進行培訓，并派出了100多名經過培訓的專職促銷員在各專營點指導顧客在多個型號中選出自己最適合的產品并手把手教他們如何使用。惠普這場準備充足的低端爭霸戰很快決出勝負，競爭對手沒有辦法在短時間內從產品設計到渠道培訓全面迎戰，只得用進一步降價的手段來應對，但是當價格差異不再那么明顯的時候，無暇研究技術的中小企業用戶還是

20、寧愿多花一兩百元購買更有實力的品牌。到2003年第一季度時，惠普在激光打印機市場上的占有率又回升到了58.8%。1.5.通過產品改造來降低成本促銷的目的就是為了通過變形的降價來提高產品的性價比，如果企業能夠更加聰明的話，可以通過改造或重新設計產品，在保證功能、性能的基礎上，使現有產品的成本更低， 這時再讓產品降價，既能提高產品性價比，又不會影響企業的盈利能力，而且其力度比簡單促銷的力度還大。索尼公司的產品以高質高價著稱，但是高價格也減弱了索尼產品的競爭力，在三星、中國企業的價格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。索尼的一個重要措施是減少生產中所使用的零件種類。以電視機為例，20

21、03，機架種類達30種，2004年只有一五種，2006年更將減至6種。使用統一的機架，簡化生產工序，成本降低了30%以上。索尼還計劃將其使用的零件從2003年的84萬種減少至2006年的10萬種。康柏電腦公司在1991年以前，曾過于迷信“公司應該為客戶提供最好的產品”，這個觀點蘊含的推論是：“質量越好，營銷成功的可能性就越大。”公司鼓勵工程師設計、生產高品質產品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產品增加的價值不相稱。康柏產品的價格因此高高在上，與市場脫節。不佳業績終于使康柏電腦公司認識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產品，質量不錯、價格也合理，而不是品質絕佳卻價格高昂的產品。

22、”1991年康柏的管理層做了調整，新的負責人認為：“要根據產品價格搞設計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產品？然后就要想辦法在此價位生產出此種產品。”當康柏不再苛求完美品質之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。 再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通過改善供應鏈和產品重新設計，成功降低了成本： 惠普要求供應商分兩階段降低成本，直接采購成本已經下降4.59億美元，相當于原惠普產品零組件的采購總額l 

23、惠普透過開放產品設計、邀請更多廠商參與供應特定的零組件，來確保供應商之間的價格競爭l 惠普更多地采用電子商務方式，強迫供應商實時報價。每年通過這種競標方式節約采購金額10億美元l 重新設計產品，采用成本更便宜的零組件，一年節約2.3億美元l 更改包裝方式，每臺機器比以前節約4美元，光是重新設計包裝外箱，一年節約0.81億美元l自合并之后，新惠普的業績持續上升，一年內，結構性成本降低35億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領域與戴爾公司展開面對面的價格戰的能力。這種通過有機的改良產品、降低成本的做法，最終給予消費者的是更高性價比的產品，這種做法的高

24、明之處在于：通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因為降價而破壞品牌形象。而我們某些企業，一旦出現庫存積壓，或者銷量不如意時，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷，導致盈利能力下降。這兩種做法在戰略上的優劣一目了然。1.6.提高管理水平，回避過度促銷管理出效益，不好的管理導致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業如果不能有效改善內部管理，則外部市場環境好的時候，只能少量盈利，外部市場環境一旦惡化，就會陷入虧損。以航空業為例，我國民航在1997、1998兩年中低價促銷的直接背景是運力過剩，導致民航市場供過于求。從80年中期到90年代中

25、期，中國民航的運力以令人矚目的近20%的速度增長，大型客機不斷增加。運力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發降價與折扣，競相降價與折扣使民航市場趨于惡化。我國航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示：我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠。國際慣例的人機比例是100:1(一架飛機配備相關人力是100人)，而我國絕大多數航空公司的人機比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學校、醫院、食堂、賓館等一應俱全，經營成本據高不下，價格上就不可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭，馬上就現出虛弱的原形。在同樣的市場形勢下，年輕的海

26、南航空，作為我國第一家規范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機比例基本做到了100:1，達到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在1998年全行業虧損，全行業價格大戰、打折促銷愈演愈烈等嚴峻情況下，仍然實現經營收入一三.6億元，利潤1.4億元，兩者分別比上一年增長14%和30%。這是管理出效益的典型案例。如果在經營管理上落后，企業往往就會依賴過度促銷來提升銷量。最近1年來，東方航空公司的航班延誤率連續高居國內各航空公司首位，引起消費者的反感，包頭“1121空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機票打折，通過相對較大的打折機票來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航

27、和南航也以“打折”跟進，地方小航空公司更是只能跟進，從而導致了以熱點航線為主的機票價格大戰全面開打，北京至上海之間的機票價格甚至低于火車票價。這種由于個別航空公司經營管理上的缺陷而引發的過度促銷無助于解決航空公司的經營困境。1.7.寡頭市場的潛在默契在全球可樂市場，可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈，但是他們很少以降價或變相降價來進行促銷。因為他們明白，在寡頭市場的格局下，這種訴諸價格的促銷方法只會導致兩敗俱傷的結果。寡頭市場的結構是這樣的：行業集中度非常高，24家寡頭企業擁有6080%的市場份額，寡頭企業之間各有特色，任何一家企業都不具備明顯優勢。由于實力接近，任何一家企業都無法一拳把對手擊倒

28、，競爭的長期性決定了短期內的大幅促銷是不明智的選擇。兩個相反的因素決定著企業能從客戶那里得到多少利潤。在一方面，客戶使用公司服務的時間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務成本的降低，在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產品售價的提高，以及公司對其他產品的連帶銷售能力。在另一方面，企業的客戶數量達到一定數量后，每增加一個客戶，企業要付出的營銷邊際成本增加的數量，超過了客戶邊際價值增加的數量，導致平均每個客戶給公司帶來的利潤低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。在寡頭壟斷市場的情況下，企業的競爭力與企業處于充分競爭的市場環境中的競爭力完全不同。有時，這會促使競爭雙方中的

29、一方戰略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶群。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰略戰術相當清楚。他們不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉而謀求一種“競爭中的合作”。由于寡頭之間的資源和實力都非常接近，所以，寡頭之間的競爭，在行業處于快速增長時期，主要依賴產品價格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業進入成熟期后，主要依靠系列化產品、產品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價格、銷售規模等數量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術、服務等質量性因素決定。一般來說，寡頭格局是在市場進入成熟期之后才會穩定下來，所以寡頭之間的競爭必然是基于質量性因素的競爭，而不是數量性因素的競爭，這種特點在我國各種寡頭

30、壟斷型行業的競爭中得到驗證。有些時候，行業內某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現了；當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業新的機會來打破平衡。無論在哪種情況下，寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導致兩敗俱傷，決不會改善各個寡頭的經營狀態，在我國彩電、民航、保暖內衣、PDA、VCD等各個行業的演變過程中，都一再驗證了這個規律。所以，寡頭之間在經過一些“雙輸”的嘗試后，就會逐漸把競爭重點轉移到技術、品牌等方面，而不是集中在生產規模、價格戰等方面。但是由于我國企業發展時間較短，很多企業還沒有認識到這個規律，

31、還是照搬在行業低集中度時期的競爭經驗，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓。當寡頭企業成熟之后，就會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個武器了。例如我國乳業市場經過近兩年的價格大戰，集中度大為提高，2004年以來，價格競爭趨于相對緩和，新增企業數量相對減少，大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升，產品差異化創新重新成為主要競爭手段。1.8.從產品特性上避免惡性促銷聯通的促銷雖然犯了錯誤，但這種錯誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費收入來抵消初期發展用戶時的促銷費用。這是由通信業務的特性決定的一種盈利模式。但是很多產品不具有這種特性，當消費者購買了產品后

32、，不一定繼續購買這種產品，即使購買這種產品，也很有可能換成其他企業、其他品牌的產品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當期獲得良好收益的話，就完全失敗了。以民航為例。國外航空公司對自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數累計中得到積分，再享受票價上的優惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價上的優惠可以通過乘客長期消費來彌補。而我國的航空公司都是以票價打折的方式來吸引客戶，結果是消費者都到最便宜的航空公司買票，每次都可能選擇不同的航空公司，對航空公司來說，打折促銷只能得到一次的客戶消費，得不到客戶長期消費，每次促銷都是一次性的，無法通過客戶長期消費來

33、分攤本次促銷成本，所以，成本上不合算。有些企業的產品之間具有互補關系，例如打印機和墨盒、相機和相紙、整車銷售和維修保養，企業可以對前端產品進行促銷，在較低利潤的基礎上實現大規模銷售，再通過其互補產品的配套銷售，從既有客戶中得到高利潤，在整體上實現較好的盈利。企業必須認知自己的產品特性，如果既沒有這種互補產品的產品結構例如打印機與墨盒，又無法獲得客戶長期消費的機會例如飛機里程積分，那么，企業在決策是否促銷時必須謹慎，寧肯銷量低一些，也要保證盈利，千萬不要為了擴大銷量而進行虧本的大促銷。1.9.戰略轉移如果企業無法取得一個產品的成功，那么適當的撤退不失為一個正確的戰略選擇。例如微波爐市場，那些于格

34、蘭仕相比沒有品牌優勢，卻有巨大成本劣勢的企業，如果無力改變這種競爭劣勢，不妨考慮及時退出。因為多堅持一天，就多虧損一天，而采用惡性促銷的手段，不僅不能給對手造成實質性打擊，還會導致本企業更大的虧損。如果企業能夠把戰略進攻和戰略撤退有機地結合在一起，就可以成功地實現戰略轉移，從而為自己開辟出一條新的道路。一直專注于化學配方洗發液的寶潔公司在2000年前后推出中草藥配方的“潤妍”洗發水，希望能在中草藥配方細分市場蠶食奧尼等競爭對手的生存空間，由于種種原因，錯過了市場機遇，所以，上市一年以后，潤妍處于上升乏力的尷尬處境。這時，剛犯了一個錯誤的寶潔公司沒有犯第二個錯誤，沒有采取大力度的促銷等戰術手段來

35、挽救“潤妍”，因為寶潔很清楚，短期的銷量上升無法維系長久的市場份額，沒有什么戰略價值。寶潔公司果斷地放棄了潤妍，然后另辟蹊徑，收購了同樣是中草藥配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐這個新品牌、新產品，獲得了成功。2.從戰術上走出促銷怪圈很多企業由于種種局限性無法在戰略上規避惡性促銷，企業的產品沒有差別化優勢，也沒有低成本優勢，也無法進行戰略轉型，當這些企業面對外部的促銷攻擊時，應該怎么辦呢？這樣的企業只能在戰術層面上采取應對措施，如果能夠有效使用戰術措施，也能在一定程度上達成很好的戰略目標。戰術上的應對措施主要集中在兩個方面，第一，不要在無意間錯誤引發惡性促銷，第二，做出正確的促銷決策。就具體形式而言

36、，包含以下7個方面的內容。 2.1.提高促銷的策劃質量和執行水平可供選擇的促銷方法多種多樣，企業應該提高促銷的策劃質量，來提高促銷效果，多采用隱性促銷的方式，而不是過分依賴高力度的促銷刺激。例如汽車促銷，可以在保持原有車價不變的基礎上提高汽車的配置；購買戴爾公司電腦，如果適量加價，就可以享受更長時間的保修服務；航空公司對老顧客采取累計里程，并且提供一定里程的免費飛行；酒店對老顧客，給予贈送早餐、水果、優先入住等獎勵。這些促銷都是隱性促銷，這種促銷的好處就是通過促銷鼓勵客戶多消費、長期消費本企業產品，提高客戶滿意度，密切與客戶關系，又不影響本企業的盈利水平。同時這種促銷還對企業的管理水平提出更高

37、要求，能夠促進企業改善客戶管理水平。我們常見到某些企業的促銷方案本身并沒有什么問題，但是執行水平低，例如促銷品選擇不合理，促銷品在渠道中被截留，促銷期間出現斷貨，促銷之前沒有進行應有宣傳等，導致促銷效果打了折扣。企業沒有認識到癥結所在，為了提高促銷效果，就采取了加大促銷力度的做法，從而陷入惡性循環的怪圈中。企業提高促銷的執行力，可以最大限度得到促銷效果，企業可以在一個合理的促銷力度下，從高質量的促銷執行中達到促銷目標，從而使促銷更加理性。企業在促銷中表現理性，可以使企業在市場中和競爭對手哪里建立起信任。這種信任可以避免惡性競爭手段，避免做出過激反應，對于規范市場、形成良好生態環境非常有益。2.

38、2.應對競爭對手的促銷攻擊如果企業處于市場領先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，長城電腦推出不預裝操作系統的“光屁股電腦”，聯想、方正等大型公司先是靜以觀變，然后很穩健地跟進推出了幾款低價電腦，并沒有刻意地去改變產品結構和營銷策略。低價電腦對于推動電腦價格進一步下降發揮了巨大作用，在短期內，率先推出低價電腦的公司都有很好的回報，應該說在戰術上獲得了成功。但是，他們忽視了消費者的另外一個需求：品牌需求。長城電腦公司由于率先推出“光屁股”電腦，被很多消費者認定為低端品牌，對長城電腦公司的長期發展非常不利，后來長城公司在經營上遇到的麻煩，與1999年的這個戰術性勝利很有關系。而聯想、方

39、正等公司由于沒有盲目跟風，更沒有去搶風頭，所以無論是銷售還是品牌都沒有受到多大損失。如果當初急于跟進，動作太大，很可能會對市場產生顛覆性的影響，把一個戰術層面的促銷演變成戰略意義上的“洗牌”，無論洗牌的結果如何，各個主要公司在低端市場的盈利肯定會急劇下降，甚至會降低品牌美譽度，模糊品牌定位，這種損失將是長期的。可怕的是，行業同等規模的企業發起促銷攻擊，這時企業如果針鋒相對，一定會兩敗俱傷，例如1999年2000年的彩電市場，最近幾年的乳業市場。這種不計成本的促銷和價格戰無法持久，而且還會造成虧損，銷售越多，虧損還越大。此時企業可以考慮暫時犧牲一些銷量和市場份額，也要維護最低限度的盈利，效益遠比

40、市場份額重要，特別當這種市場份額無法兌換為未來的效益時。2.3.防止由經銷商引發過度促銷經銷商結構和數量不合理會引發經銷商之間的過度競爭，這種過度競爭最終使企業受害。以民航為例，1997、1998年以后，由于機票供過于求，航空公司為了擴大機票銷售，放寬了對機票代理人的條件審核，代理商數量急劇增加；相當多的代理商為了得到更多的代理費，又把機票代理給很多沒有注冊、沒有照章納稅、搬張板凳賣票的“二代”、“三代”銷售點。民航總局規定，代理人只能收取3%的代理費，但實際上有些代理人最高能拿到25%。機票代理的折扣過大，機票代理商數量太多，導致機票打折銷售愈演愈烈，機票價格直線下降，最終破壞了航空公司的定

41、價體系。航空公司給代理商較多折扣的目的是激勵他們多銷售，結果卻引發了代理商之間的價格競爭，最終使民航自己的定價失去了意義。如果廠家的銷售政策不存在嚴重錯誤，一般不會引起經銷商層面的過度促銷。在同一個地區經銷商數量太多、竄貨沒有嚴格管理、渠道促銷的力度太大太頻繁，都會引發經銷商的過度促銷行為，經銷商過度促銷是為了讓下級經銷商或者零售店提貨，而下級經銷商或者零售店為了更多地得到促銷獎勵，也會以過度促銷的方式銷售，并且會在以后進貨時，提出很高的促銷要求，以至于沒有促銷品獎勵就不進貨甚至少進貨的惡果。有時一些大型商店在年節都會在本店進行打折促銷，他們自然會要求廠家予以配合。2.4.防止銷售人員引起過度

42、促銷銷售人員在銷售指標的壓力下，最容易訴諸短期行為，為了完成銷售指標，他們就失去了得到長期利益的可能，所以難免會產生一些短期行為沖動，特別是當指標完不成時，更會不顧一切地采取各種行動去促進銷量，促銷就會成為這種這些行動中的一種。在年初給銷售人員制定一個合理的銷售指標，在銷售年度內根據市場形勢變化而有機調節銷售指標，能夠極大地避免過度促銷。在促銷預算方面，企業應該對促銷費用在全部營銷費用中的比例做好規劃、制定上限，避免過分依賴促銷而忽視其他市場溝通手段，避免由于促銷費用比例過大而影響到與品牌建設相關的營銷費用不足。此外，市場部要發揮計劃、指導和制衡作用。全國性、大規模的促銷，應該由市場部制定計劃

43、，而不是由銷售部自行其是；即使是各個區域市場的促銷，其促銷模式的選擇、促銷力度的大小、促銷時機的選擇方面，市場部也應該提供建議、發揮制衡作用，某些屬于惡性促銷的做法，應該明確禁止，避免銷售部門或銷售人員忽視公司的整體規劃和策略。市場部還應該在如何提高企業品牌方面采取積極有效措施，這方面工作做得越好，銷售人員就可以減少對促銷的依賴。2.5.高端產品和低端產品的促銷決策高端市場與低端市場具有很大區別，如下表所示：高端市場和低端市場的這種深刻差別，要求企業永遠應該把促銷的重點集中在低端市場，高端市場的促銷，既不必要，因為高端市場的消費者對價格不敏感，也有害于企業長期盈利潛力，因為高端市場的規模雖小，

44、卻有可能成為企業的主要利潤來源，至少能成為穩定的利潤來源。例如彩電企業的普通彩電銷售規模雖大，但是不盈利，盈利主要來源在于高端的數字電視。但是普通彩電大規模銷售的意義仍在，就是攤平企業運營成本和固定資產投資。所以在低端的普通彩電以間斷性的促銷來促進銷售很有必要，只要不進行過度促銷就可以。沖動型購買的產品可以多利用一些促銷，直接在零售店吸引客戶購買，例如快速消費品就可以適當多采取一些促銷，而理性購買型產品則可以直接推出低價產品，以更好的性價比來擴大銷售，不必完全依靠“高價格產品加促銷”的組合策略。例如，2004年12月，惠普推出6999元的筆記本電腦，成為國際知名品牌中第一個把價格降到7000元

45、以下的公司，據說，戴爾也正在準備在2005年春節前夕推出低價電腦，這些公司通過直接推出低價的新電腦來搶占低端市場，而不是完全依靠短時期內的促銷，原因何在呢？第一，“推出低價產品”這個市場信息比促銷更容易在市場中傳播，更容易被消費者知道；第二，低價產品的性能即使較弱，也比“高價加促銷”的產品更不容易減弱消費者的滿意度；第三，低價產品的配置一般較低，零配件質量也略遜，總體的成本較低，所以，低價產品的毛利不一定低，一般情況下，要比“高價加促銷”產品的毛利高，這更符合企業的盈利要求；第四，低價產品明碼標價，可以減少零售店或者經銷商在中間“動手腳”，防止促銷利益被渠道截留，確保實現“讓利于消費者”的目的

46、。高端市場有兩個作用：高利潤率和塑造品牌。企業建立起自高到低的產品結構，當低端市場出現惡性促銷時，可以用高端市場的盈利來維持企業的整體盈利水平。這樣，“高低搭配”的產品結構使企業面對低端市場的過度促銷時，能夠更加從容，可選擇的政策空間也更大。我國很多企業，在規模很大、市場份額很高時，仍然缺乏高端產品，很容易遭受促銷攻擊，而且一旦遭到攻擊，就沒有騰挪空間。缺乏高端產品的大公司，在本質上是虛弱的，很容易引發二線企業的野心和攻擊欲望。2.6.區域市場的促銷決策區域市場的多樣性和復雜性，要求企業在各個區域市場，根據下列一些原則來制定差別化的促銷決策。在自己品牌影響力越大的地方，促銷力度應該越小。強勢品牌是通過多年的宣傳和滿意的產品使用體驗逐漸建立起來的，企業應該充分利用這種品牌的影響力，強勢品牌意味著較高價格也會被消費者認可，價格戰或過度促銷會破壞品牌形象，導致品牌價值流失。在各個行業，各種著名品牌都在價格和促銷問題上表現謹慎，極力避免或少采用價格戰和過度促銷，而是通過較強的品牌價值或產品差別化來化解競爭對手的攻擊，保持較高的利潤率。在