1、預而后立預而后立第一部分：預算是什么？根據安達信公司全球最佳實務數據庫（Global Best Practice）中的定義： 預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。上述定義闡述的重點在于： 預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具與經營績效之間聯系的工具。預算體系在分配資源的基礎分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。 預算基本概念：預算基本概

2、念：“預算是針對企業戰略目標實現的沙盤預演重點關注： 根據市場環境的變化，選擇達成戰略目標的路徑； 企業資源對路徑選擇的約束。 我的理解：我的理解：Plan is nothing, planning is everything.預預算算預預測測預算就是預測預算就是預測認識誤區 1引導理解引導理解是企業對未來一段時間內銷售、收入、生產、支出等指標的預計或估計預計或估計，是預算的預算的關鍵數據來源來源。是以數量形式表現的一種計劃一種計劃，展示某一特定期間內企業全部經營活動的各項指標及其資源配置的定量說明資源配置的定量說明。預算既是決策的具體具體化化，又是控制生產經營活動的依據依據。全面預算就是指一

3、套涵蓋所全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產出公司明年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體負債表和現金流量表的具體預測結果預測結果 認識誤區 2引導理解引導理解 企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”來得出全面預算，將收效甚微。預算真正來得出全面預算，將收效甚微。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素（這才是公司經營績效的因素（這才是全面全面二字

4、的正確含義，而并非二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要是指涵蓋所有的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。預算是一項系統工程預算是一項系統工程第二部分：預算如何應用？n戰略管理戰略管理-策略與規劃策略與規劃預算是策略與戰術整體的一部分。能使企業的目標具體化，并刺激主管預先規劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預算，細化公司戰略規劃和年度經

5、營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析策略分析長期規劃長期規劃短期規劃短期規劃長期預算長期預算短期預算短期預算q溝通及協調溝通及協調 預算的編制，即站在企業整體立場，對各部門預算方案作綜合性的溝通、協調，從而決定企業的整體目標預算編制程序的每次溝通協調，既能使企業目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業務熟練程度和管理能力的一種考驗n資源分配資源分配 通過編制全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法和途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置。 全面預算體系中有一部分數據會直接衡量未來期間企業財務、實物與人力資源的規模，可

6、以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。 n營運控制營運控制 通過預算的過程控制以及預算執行分析，尋找經營活動實際與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。n績效評估績效評估 預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。 預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。 n提升成本意識提升成本意識 預算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養充分利用資源之態度 財務預算財務預算業務規劃業務規劃企業戰略企業戰略將戰略規劃進行戰術動作分解，把

7、大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃現有預算（或計劃）不合理的原因是（限選現有預算（或計劃）不合理的原因是（限選3項）項）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際 情況不符。情況不符。（2） 預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據，缺乏充分的信息支持和論證。依據，缺乏充分的信息支持和論證。（3） 預算（或計劃）的制訂方法不科學。預算（或計劃）的制訂方法不科學。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預算由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預算（或計劃）

8、。（或計劃）。 （5）現有預算（或計劃）內容不全面現有預算（或計劃）內容不全面 其他原因？其他原因？問題提出問題提出第三部分：常見的預算管理體系全面預算管理體系框架圖全面預算管理體系框架圖預算目的、任務、預算目的、任務、范圍、，模式范圍、，模式預算原則、預算組預算原則、預算組織與職責、預算責織與職責、預算責任中心任中心預算管理總則預算管理總則預算管理體制與組織體系預算管理體制與組織體系預算的調整預算的調整預算的編制預算的編制預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析預算考核評價預算考核評價全面預算管理體系全面預算管理體系重點：預算的編制重點：預算的編制預算就是應該體現公預算就是應該體現公司投

9、資者與經營層的司投資者與經營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進編制工作。進編制工作。 認識誤區 預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在調整中達成一公司上下各部門的雙向溝通與協調，并在調整中達成一致目標致目標。引導理解引導理解預算編制主要是財務部的工預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部一知曉，必要時給予財務部一定的協助就可以了定的協助就可以了 認識誤區 預算編制是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不預算編制是整個公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該局

10、限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機應該局限于財務部門，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員構與主要人員 引導理解引導理解重點：預算的編制重點：預算的編制預算是一項團隊工作預算是一項團隊工作董事會董事會總經理總經理預算管理預算管理委員會委員會預算執行委員預算執行委員各部門各部門各部各部負責人負責人批準戰略規劃批準戰略規劃1、年度全面預算編制程序、年度全面預算編制程序根據年度經營根據年度經營目標，確定目標，確定預算目標預算目標根據預算目標分解根據預算目標分解下達預算指標，下達預算指標，確定預算編制確定預算編制指導思想和要求指導思想和要求根據部門計劃根據部門計劃編制部門預算編制部門預算審

11、審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調整建議調整建議審核審核根據建議根據建議調整調整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質詢同意？質詢同意？審批審批審批經營審批經營計劃、預算計劃、預算N提供分析或提供分析或技術支持技術支持根據需要根據需要參加質詢參加質詢參加質詢參加質詢確定成文確定成文執行執行執行執行財務部門2、預算內容的關系、預算內容的關系1長 期 銷 售 預 測銷 售 預 算期 末 存 貨 預 算生 產 預 算費 用 預 算直直接接材材料料預預算算直直接接人人工工預預算算制制造造費費用用預預算算現 金 預 算預 計 損 益 表預 計 資 產 負 債 表預 計 現 金 流

12、量 表資 本 支 出 預 算2、預算編制方法、預算編制方法q 零基預算法零基預算法q 增量預算法增量預算法q 固定預算法固定預算法q 彈性預算法彈性預算法q 滾動預算法滾動預算法1 1、零基預算法（一）、零基預算法（一） 概念概念: : 對所有的預算支出均以零為基數，從實際需要和對所有的預算支出均以零為基數，從實際需要和可能出發，對各項預算方案進行成本效益分析，逐項可能出發，對各項預算方案進行成本效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確定預算成本費用開支的一種方法。小，從而確定預算成本費用開支的一種方法。n基本做法

13、：基本做法：a a、基層預算單位對業務活動提出計劃，說明各項業務活動、基層預算單位對業務活動提出計劃，說明各項業務活動及費用開支的性質、目的和金額；及費用開支的性質、目的和金額；b b、對每項業務活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用、對每項業務活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用開支的合理性和優先順序；開支的合理性和優先順序；c c、根據生產經營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可、根據生產經營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可能，對各項目進行安排，分配資金，編制預算。能，對各項目進行安排，分配資金，編制預算。重點：預算的編制重點：預算的編制重點：預算的編制重點：預算的編制1、零基預算法

14、（二）、零基預算法（二）n適用范圍適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項目；門、新部門、新項目；n優點：優點： 1、有助于激勵基層單位參與預算的積極性；、有助于激勵基層單位參與預算的積極性； 2、目標明確，有助于區別輕重緩急；、目標明確，有助于區別輕重緩急； 3、有助于提高投入產出意識，克服浪費。、有助于提高投入產出意識，克服浪費。n缺點：缺點： a、業績差的經理拒絕接受；、業績差的經理拒絕接受； b、工作量大；、工作量大； c、容易忽視長期利益、容易忽視長期利益2、增量預算法、增量預算法n 概念：概念：以基期成本費用水平為出發

15、點，結合預算期業務以基期成本費用水平為出發點，結合預算期業務水平和有關降低成本的措施，調整有關費用項目而編制水平和有關降低成本的措施，調整有關費用項目而編制預算的方法。預算的方法。n適用范圍適用范圍：歷史資料較全的項目、部門：歷史資料較全的項目、部門n可參考計算公式：預算值基期值可參考計算公式：預算值基期值（1變動率）變動率）n優點：優點：方法簡單，工作量小方法簡單，工作量小n缺點缺點：承認現實的基本合理性，使基期不合理的費用開：承認現實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續存在，不利于控制支得以繼續存在，不利于控制重點：預算的編制重點：預算的編制3、固定預算、固定預算 概念：概念：以某

16、一特定業務水準為前提所編制之預算。以某一特定業務水準為前提所編制之預算。 優點：優點：編制較為簡便；編制較為簡便； 缺點：缺點：實際業務水平與預算業務水平相差較大時，難以實際業務水平與預算業務水平相差較大時，難以進行控制、考核、評價等。進行控制、考核、評價等。 適用范圍：適用范圍： 固定性的費用，例如固定資產預算、折舊預算、職員工固定性的費用，例如固定資產預算、折舊預算、職員工資預算等資預算等重點：預算的編制重點：預算的編制4、彈性預算法（一）、彈性預算法（一）n概念：概念：根據可以預見的一系列業務量水平確定不同的根據可以預見的一系列業務量水平確定不同的預算額的一種預算編制方法。預算額的一種預

17、算編制方法。n適用范圍：適用范圍：業務量變化大的部門或事業部、生產部業務量變化大的部門或事業部、生產部n優點：優點：使預算更加接近實際情況，考核評價的結果更使預算更加接近實際情況，考核評價的結果更加真實可靠。加真實可靠。n缺點：缺點：工作量大工作量大重點：預算的編制重點：預算的編制4、彈性預算法（二）示例、彈性預算法（二）示例項目 業務量 1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本 變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000 變動制造費用36,00040,00044,000固定成本140,

18、000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點：預算的編制重點：預算的編制5、滾動預算法、滾動預算法n概念：概念：預算執行一個月后，即根據執行中發生的新情況，預算執行一個月后，即根據執行中發生的新情況，對剩余對剩余11個月進行調整和修訂，并自動后續一個月，重個月進行調整和修訂，并自動后續一個月，重新使預算的時間跨度為一年的預算方法。新使預算的時間跨度為一年的預算方法。n優點：優點：a、不斷根據實際情況調整預算，使預算更接近實際，有、不斷根據實際情況調整預算，使預算更接近實際，有利于在預算中把握企業未來的發展趨勢利于在預算中把握企業未來的發展趨勢b、使管

19、理層對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃，、使管理層對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃，保持一個穩定的決策視野保持一個穩定的決策視野n缺點缺點：工作量大，預算期與會計期脫節，難于考核評價：工作量大，預算期與會計期脫節，難于考核評價重點：預算的編制重點：預算的編制預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析一、預算執行的執行與控制一、預算執行的執行與控制1、預算執行的責任人、預算執行的責任人：責任中心負責人2、預算執行控制的原則、預算執行控制的原則：預算執行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。金額管理：從預算的金額方面進行管理；預算項目管理：按預算項目進行管

20、理，不同預算項目之間不得相互沖抵；數量管理：對一些預算項目（如材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。3、預算執行控制體系、預算執行控制體系責任中心第一負責人責任中心第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標。公司財務部公司財務部：根據預算目標實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營。 公司總經理公司總經理：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審核。預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析二、預算執行分析（也是一種控制

21、方式）二、預算執行分析（也是一種控制方式） 預算分析數據庫預算分析數據庫 各級預算管理機構要加強文檔建設，積累預算分析的歷史數據，建立本部門的預算分析數據庫，對本部門的業務量等關鍵數據進行統計。月度預算執行分析月度預算執行分析 財務部負責組織各責任中心對預算執行情況進行分析，各責任中心及時將月度預算執行分析報告提交給預算管理部門。預算分析的重點是發現業務開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進并跟蹤上月問題的實際改進效果。 預算分析要結合部門業務規劃和業務計劃的完成情況進行。 各責任中心各責任中心預算管理部門（預算執行委員）預算管理部門（預算執行委員）責任中心預算差異分析報告記錄本部門預算執行

22、情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議公司全面預算分析報告綜合分析，確認差異產生的原因和責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業績考核會（經營分析會），對各部門預算目標完成情況進行分析、評價，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為全面預算的執行進行動態控制提供依據組織相關責任部門落實，將預算考核意見提交給績效考核部門。預算的執行、控制與分析預算的執行、控制與分析重點：預算差異分析重點：預算差異分析全面預算考核評價全面預算考核評價目標原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價原則總體優化原則評價的原則評

23、價的原則全面預算考核評價的內容全面預算考核評價的內容對公司經營業績進行評價對公司經營業績進行評價對全面預算執行部門進行評價對全面預算執行部門進行評價對全面預算管理系統進行評價對全面預算管理系統進行評價以全面預算內容為核心，進行財務指標和非財務指標相結合原則全面預算考核支持企業全體目標，符合總體優化原則全面預算的調整全面預算的調整q 預算調整原則預算調整原則 1、預算一經批準，在內部具有、預算一經批準，在內部具有“法律效力法律效力”，不，不得隨意調整；得隨意調整；2、當內外環境向著劣勢方向變化，影響預算執行、當內外環境向著劣勢方向變化，影響預算執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，時

24、，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，才能提出預算調整申請。才能提出預算調整申請。3、當內外環境向著有利方向變化，且具備中長期、當內外環境向著有利方向變化，且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，應主動調整申請。以提高，應主動調整申請。q全面預算調整方式：全面預算調整方式： 1、由上而下的全面預算調整。、由上而下的全面預算調整。 2、由下而上的全面預算調整。、由下而上的全面預算調整。 3、全面預算調整申請必須包括：、全面預算調整申請必

25、須包括： （1）導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市）導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況、政策變化、變更前后的經營計劃等）場價格變動情況、政策變化、變更前后的經營計劃等） （2）已經采取的其他彌補措施和效果；）已經采取的其他彌補措施和效果； （3）調整內容；）調整內容； （4）調整后的預算方案。）調整后的預算方案。 全面預算的調整全面預算的調整董事會董事會總經理總經理預算管理預算管理委員會委員會預算執行委員預算執行委員各部門各部門預算調整預算調整申請部門申請部門全面預算調整流程全面預算調整流程提出調整申請提出調整申請受理申請受理申請討論通過討論通過匯總、平衡匯總、平

26、衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出修改建議修改建議審批審批根據要求根據要求調整部門預算調整部門預算匯總、平衡匯總、平衡權限內批準權限內批準根據建議根據建議修改修改N討論通過討論通過下發預算調整下發預算調整通知書通知書審批審批權限內權限內擬訂調整方案、擬訂調整方案、組織各部門調整組織各部門調整NNY審批審批提出調整提出調整要求要求Y執行執行第四部分：預算過程中的行為問題一、預算管理中的行為問題一、預算管理中的行為問題 產生問題的原因：產生問題的原因：預算只是管理的工具之一，在執行當中出現偏差。預算只是管理的工具之一，在執行當中出現偏差。預算期限通常是短期的，年度預算的考核期限是很短的，預算期

27、限通常是短期的，年度預算的考核期限是很短的，與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。 預算關系管理人員的個人利益，預算的執行和管理人員預算關系管理人員的個人利益，預算的執行和管理人員的薪酬、升遷有關，所以在執行中必然誘發行為問題。的薪酬、升遷有關，所以在執行中必然誘發行為問題。經理的對策經理的對策: :1、在編制預算時候，盡量高估費用，低估收入.2、發現今年完成不了預算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入.3、到年底發現完成的利潤會超過預算的120%，余下的合同暫時停止，推遲到第二年再簽定。案例分析案例分析某集團公司對下屬銷售公司考核方法：某集

28、團公司對下屬銷售公司考核方法：1、實際利潤為預算利潤的100%-120%，獎勵預定的金額2、實際完成的利潤超過預算利潤的120%，獎勵金額不再增加案例分析案例分析 分析分析：公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業的能公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業的能力是有限的，生產制造的能力有一定的限度，為了企力是有限的，生產制造的能力有一定的限度，為了企業的協調合理的發展，對銷售人員的獎勵實行一定的業的協調合理的發展，對銷售人員的獎勵實行一定的限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產不利。衡生產不利。 從人性的角度來講，銷售經理的行為也是可以

29、理從人性的角度來講，銷售經理的行為也是可以理解的。從預算管理的角度來講，應該對政策進行調整，解的。從預算管理的角度來講，應該對政策進行調整，采用適當的可行的方法對銷售經理的行為進行限制。采用適當的可行的方法對銷售經理的行為進行限制。二、二、 引發的問題引發的問題 1 1、預算難度、預算難度容易容易困難困難高高 努力程度努力程度 低低預算難度與管理人員的努力程度預算難度與管理人員的努力程度 預算難度與管理人員預算難度與管理人員的努力程度成一定的正比，的努力程度成一定的正比，適當的預算難度會激發人適當的預算難度會激發人員的工作熱情，超過一定員的工作熱情，超過一定的難度限制，預算執行的的難度限制，預

30、算執行的難度過大，也會造成工作難度過大，也會造成工作人員努力程度的下降人員努力程度的下降如何確定難度？如何確定難度？服從公司的發展戰略； 與經濟環境預測一致；與行業的發展水平匹配； 參考歷史水平； 利用行業先進做參考。 2 2、虛假預算。、虛假預算。預算中的虛假行為有增加不存在的業務項目，增加不存在的成本項目等等。應該認識到這是一種嚴重的職業道德問題，應當受到嚴厲的處置。對策：對策：完善預算編制手冊和流程，加強預算知識培訓。3 3、預算寬余。、預算寬余。其行為有：收入預算偏低、利潤預算偏低、費用預算偏高、成本預算偏高、讓目標容易實現等等。 對策：對策：采用零基預算采用零基預算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后連續幾年用增量預算。細劃預算指標細劃預算指標把預算考核指標定得更細一些，通過細劃預算指標來減少這種行為。加強對預算的分析和復核，減少預算寬余。三、三、