1、產(chǎn)品策略-案例分析案例81 摩托羅拉V998/V8088的產(chǎn)品策略一、案例介紹摩托羅拉的兩款 V988和V8088是“V系列 的代表，這一系列 進(jìn)入市場的四年多歷程說明了公司針對V998/V8088系列的產(chǎn)品策略特點(diǎn)。公司推出V998 的市場背景是：摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家公司雄踞 市場的前三位，西門子、三星等品牌還沒有引人注意，而國產(chǎn) 更是悄無聲息。V998款 是公司在1999年春天推向中國市場的，其特點(diǎn)是：、以及小、大顯示屏和大鍵盤。這些特點(diǎn)在市場上絕無僅有的，再加上摩托羅拉先進(jìn)的市場推廣手段，很快便憑借功能和品牌，受到市場青睞。當(dāng)時(shí)的市場定價(jià)是￥13000元左右。伴隨著新產(chǎn)品的推出，

2、也產(chǎn)生了一系列的問題，比方 生產(chǎn)工藝不成熟、原材料供給缺乏等。公司通過努力，使新產(chǎn)品的各方面情況逐漸穩(wěn)定，并且新增加了“中文輸入和“錄音功能，尤其是“中文輸入功能，深受短信息業(yè)務(wù)使用者的歡送。此時(shí)，其市場價(jià)位也降到了￥7000￥8000元。與此同時(shí)，摩托羅拉也在開展另一款 V8088。它完全是基于V988設(shè)計(jì)出來的，除了具有V988的一切功能外，還有WAP上網(wǎng)、自編鈴聲、鬧鐘提示和來電彩燈提示等功能，從外觀的曲線設(shè)計(jì)上也獨(dú)具特色。與在美國設(shè)計(jì)的V988不同，V8088是在新加坡設(shè)計(jì)出來的更符合亞洲人的審美觀點(diǎn)，公司的策略也只是將這款 投放在亞洲市場。1999年伴隨著新千年鐘聲的敲響，中國的 市

3、場刮起了“ 上網(wǎng)的旋風(fēng)。而號(hào)稱“摩托羅拉網(wǎng)上通的V8088恰選擇在此時(shí)推向市場，風(fēng)行一時(shí)，售價(jià)到達(dá)￥8000元以上，比同期的V988高出了￥2000元。以V988/V8088為代表的“V系列 屬于公司四類產(chǎn)品特色中的“時(shí)尚型其市場目標(biāo)是成功人士和一些追求時(shí)尚的人們。風(fēng)光了近年半以后，隨著摩托羅拉以及其它公司的一些新產(chǎn)品的推出，V988/V8088系列 開始逐漸離開高端市場的位置，其市場價(jià)格也降到了￥4000元以下。同時(shí)，WAP上網(wǎng)的狂熱逐漸冷卻，V8088的價(jià)格也比同期的V988高出不到￥1000元。價(jià)格的降低非常有效的刺激了市場，這兩款 的市場需求量大大提高。從2000年第三季度起，V988

4、/V8088系列 成為摩托羅拉的主打產(chǎn)品，其需求量在公司產(chǎn)品中名列第一。然而，伴隨這V988/V8088需求的大幅上升，又產(chǎn)生了一系列質(zhì)量問題。在全國的許多地方，消費(fèi)者手中的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有倒屏、顯示不全或黑屏的現(xiàn)象。由于問題的突發(fā)性和數(shù)量較大，地域較廣，而公司的售后效勞沒有跟進(jìn)，致使福建、浙江、四川和貴州等地出現(xiàn)了消費(fèi)者拒絕買V988/V8088 的情況，這兩款 遭受到沉重打擊，并可能會(huì)影響到后續(xù)的V60、V66等還在試制階段的系列 。因此，公司采取了果斷措施，緊急招回有問題的 ，妥善處理，向消費(fèi)者真誠抱歉。接下來，公司經(jīng)過努力，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品本身纜線上的設(shè)計(jì)缺陷，及時(shí)予以糾正，終于晚挽回了市場，V9

5、98/V8088系列 市場第一的位置又失而復(fù)得。此時(shí)的產(chǎn)品價(jià)位已經(jīng)降至￥2000￥2700元這個(gè)群眾化的價(jià)位再度刺激了消費(fèi)需求，使得產(chǎn)品的市場需求旺盛，同時(shí)也為后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)和成長提供了有利條件。接下來，伴隨著市場的競爭，這一系列的 已定位于中低檔價(jià)位穩(wěn)定在￥1500￥1700元。這款 輕巧且功能齊全，依然受到消費(fèi)者的喜愛。此外，這一系列 的仍然在市場上有比擬重要的地位。值得關(guān)注的是，現(xiàn)在的 市場競爭異常劇烈，該系列的 不斷下降，2002年2月，在天津998的市場定價(jià)為￥1700元，但是到了10月。就已經(jīng)降至￥1300元了。同時(shí)， 市場已經(jīng)開始向和3G開展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一

6、種開展趨勢。因此，尚處在GSM時(shí)代的V998/V8088系列 相對來說也進(jìn)入了產(chǎn)品的衰退階段。按照公司的產(chǎn)品策略，這一系列 將在一年左右的時(shí)間淡出市場。二、案例分析作為摩托羅拉公司“V系列 代表的V998/V8088兩款 ，四年多在市場中的成長歷程，充分反映了產(chǎn)品市場生命周期四個(gè)階段的特點(diǎn)及其市場營銷策略。摩托羅拉公司憑借998款 功能設(shè)計(jì)的獨(dú)特之處，摩托羅拉的品牌效應(yīng)和先進(jìn)的市場推廣手段，將產(chǎn)品以高價(jià)導(dǎo)入中國市場，并獲得市場青睞，取得了產(chǎn)品進(jìn)入市場的成功。產(chǎn)品為市場熟悉，針對競爭需要，公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上不斷增加新的功能，以適應(yīng)消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的需要，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格吸引更多消費(fèi)者，使產(chǎn)品在成長期

7、進(jìn)一步獲得市場認(rèn)可，迅速成長。V998步入成熟期以后，為增強(qiáng)公司及其產(chǎn)品在市場上的競爭力，穩(wěn)定公司在市場上的地位，在V998根底上進(jìn)一步根據(jù)亞洲消費(fèi)者的審美偏好，設(shè)計(jì)出功能更全、外觀更具特色的新款 V8088，同樣以高價(jià)面市。這使得V998 走向成熟，滿足廣闊消費(fèi)者普遍喜愛，同時(shí)公司能以新款V8088 有效地拓展新的細(xì)分市場成功人士和追求時(shí)尚的消費(fèi)者市場。兩款 各有明確的細(xì)分市場，分別有效地滿足不同層次消費(fèi)者的需求。企業(yè)的實(shí)踐很好地表達(dá)了企業(yè)在市場營銷中必須充分重視產(chǎn)品的研制、開發(fā)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代。隨著其他公司一些新產(chǎn)品的推出，產(chǎn)品競爭更加劇烈，公司進(jìn)一步采取降價(jià)措施，有效地刺激需求，并把 定

8、位于中低檔，有效地拓展了 的群眾市場，通過穩(wěn)定的質(zhì)量和完善的效勞取勝。隨著市場開展和新產(chǎn)品的層出不窮，這兩款 必將為其他的新款 所代替，完成其歷史使命，退出市場。值得一提的是，當(dāng)公司產(chǎn)品處于需求大幅上升時(shí)，卻出現(xiàn)了一系列質(zhì)量問題，使銷售受到重創(chuàng)。公司沒有回避產(chǎn)品存在的質(zhì)量問題，而是采取正確的態(tài)度和切實(shí)可行的措施，如緊急招回有問題的 、向消費(fèi)者真誠抱歉和及時(shí)糾正產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的缺陷等，妥善處理面臨的問題，及時(shí)挽回了失去的市場。公司這種對顧客和產(chǎn)品認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，是企業(yè)在市場立于不敗之地的重要原因之一，也是每一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的觀念。三、案例思考、討論1V998、V8088系列 的市場壽命到達(dá)四年多的時(shí)

9、間，試分析該系列 各時(shí)期經(jīng)理的產(chǎn)品生命周期階段。2公司針對V990 在產(chǎn)品生命周期的引入期、成長期、成熟期、衰退期分別采取了哪些不同的營銷策略？試分析評(píng)價(jià)這些策略。3公司在推出V998 的情況下，繼續(xù)開展V8088 ，這兩種產(chǎn)品既相似又有區(qū)別，試用產(chǎn)品生命周期的相關(guān)理論解釋并評(píng)價(jià)這種策略。第八章 產(chǎn)品策略案例82芭比智設(shè)“美金鏈一、案例介紹在美國市場上曾出現(xiàn)過一種注冊為“芭比的洋娃娃，每只售價(jià)僅10美元95美分，就是這個(gè)看似尋常的洋囡，竟弄得許多父母哭笑不得，因?yàn)檫@是一種“會(huì)吃美金且看以下的故事。 一天，當(dāng)父親將價(jià)廉物美的芭比娃娃買下并作為生日禮物贈(zèng)送給女兒后，很快就忘記了此事，直到有一天晚上

10、，女兒對父親說：“芭比需要新衣服。原來，女兒發(fā)現(xiàn)了附在包裝盒里的商品供給單，提醒小主人說芭比應(yīng)當(dāng)有自己的一些衣服。做父親的想，讓女兒在給娃娃穿衣服的過程中得到某種鍛煉，再花點(diǎn)錢也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元買回了“芭比系列裝。過了一個(gè)星期，女兒又說得到商店的提示，應(yīng)當(dāng)讓芭比當(dāng)“空中小組，還說一個(gè)女孩在她的同伴中的地位取決于芭比有多是少身份，還噙著眼淚說她的芭比在同伴中是最沒“份的。于是，父親為了滿足女兒不太過份的虛榮心，又掏錢買了空姐衣服，接著又是護(hù)士、舞蹈演員的行頭。這一下，父親的錢包里又少了35美元。然而，事情沒有完，有一天，女兒得到“信息說她的芭比喜歡上了英俊的“小伙子凱恩。

11、不想讓芭比“失戀的女兒央求父親買回凱恩娃娃。望著女兒腮邊的淚珠，父親還能說什么呢？于是，父親又花費(fèi)了11美元讓芭比與凱恩成雙結(jié)對。洋娃娃凱恩進(jìn)門，同樣附有一張商品供給單，提醒小主人別忘了給可愛的凱恩添置衣服、浴袍、電動(dòng)剔須刀等物品。沒有方法，父親又一次解開了錢包。事情總該結(jié)束了吧？沒有。當(dāng)女兒眉飛色舞地在家中宣布芭比與凱恩準(zhǔn)備“結(jié)婚時(shí)，父親顯得無可奈何。當(dāng)初買回凱恩讓他與芭比成雙對結(jié)對時(shí)，現(xiàn)在就沒有理由拒絕女兒的愿望。為了不給女兒留下“棒打鴛鴦的印象，父親忍痛破費(fèi)讓女兒為婚禮“大操大辦。父親想，謝天謝地，這下女兒總該心滿意足了。誰知有一天女兒又收到了商品供給單，說她的芭比和凱恩有了愛情的結(jié)晶米

12、琪娃娃！二、案例思考、討論芭比系列產(chǎn)品組合有何特點(diǎn)？它們是如何抓住消費(fèi)者心理的？第八章 產(chǎn)品策略案例83 不斷創(chuàng)新最正確杜邦成功的秘密一、案例介紹1802年，法國移民德魯莽·愛雷內(nèi)·杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)立了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個(gè)世紀(jì)后，杜邦成了位居美國500強(qiáng)第13位的大跨國公司，并被?幸福?雜志評(píng)為當(dāng)今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。1997年銷售收入達(dá)450億美元，盈利41億美元。在劇烈的市場競爭中，企業(yè)“其興也勃，其亡也忽，已經(jīng)司空見慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)長盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對不斷變化的外

13、部環(huán)境，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，使杜邦始終與市場前進(jìn)的步伐同伍。在20世紀(jì)即將過去的時(shí)候，回憶20世紀(jì)化學(xué)工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片，防水賽璐玢、合成橡膠、尼龍、特富龍、中空纖維、滌綸這一切可以說，幾乎都是由杜邦研究人員研究創(chuàng)造的，并被開展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場的，在給消費(fèi)者帶來利益的同時(shí)，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀(jì)初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進(jìn)行投票時(shí)，公司創(chuàng)始人的三個(gè)重新出資收購了公司，并對公司進(jìn)行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品，1903年，公司在新澤西建

14、立了東部試驗(yàn)室，然后又在威明頓建市郊建立了中央實(shí)驗(yàn)站，專門從事在生產(chǎn)火藥原料纖維硝酸時(shí)發(fā)現(xiàn)的纖維素的化學(xué)研究，沿著這一科學(xué)發(fā)現(xiàn)的道路，杜邦開始了其從火藥生產(chǎn)向多元化化工生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。通過20世紀(jì)以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財(cái)源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。如目前如全世界39億人每天都在使用耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多達(dá)幾百項(xiàng)的專利創(chuàng)造，也為只有9.8萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強(qiáng)大競爭力提供了堅(jiān)實(shí)的根底和保證。1997年，杜邦公司自主技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場推出的。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以“生產(chǎn)

15、高質(zhì)量的產(chǎn)品就會(huì)贏得顧客作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從50年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進(jìn)行了全面的市場調(diào)查分析，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結(jié)論：論產(chǎn)品質(zhì)量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝那么不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進(jìn)，很快扭轉(zhuǎn)市場銷售不利的局面。經(jīng)過90多年的開展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實(shí)驗(yàn)站已開展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進(jìn)行廣泛交談之后認(rèn)為，隨著現(xiàn)代社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期開展?jié)摿Φ目茖W(xué)技

16、術(shù)領(lǐng)導(dǎo)下功夫。為此，進(jìn)入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術(shù)創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期再延長3050年的同時(shí)，也將研究的方向轉(zhuǎn)到了21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品如生物工程、電子學(xué)上，重點(diǎn)是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術(shù)、改進(jìn)農(nóng)作物基因技術(shù)、注重環(huán)境保護(hù)的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出了一個(gè)新產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對3000個(gè)想法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，需用57年的時(shí)間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費(fèi)和研究人員作了充實(shí)，加大了研究經(jīng)費(fèi)的投資，引進(jìn)了大量的科學(xué)研究人員。就中央實(shí)驗(yàn)站

17、來說，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)逐年增加，目前每年已達(dá)數(shù)億美元。研究人員已達(dá)1200多名，占其遍布世界的研究人員總?cè)藬?shù)的1/4。杜邦公司對技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術(shù)和產(chǎn)品上處于領(lǐng)先地位。在近兩個(gè)世紀(jì)的拼搏之中長盛不衰，走出一條依靠創(chuàng)新求開展的道路。資料來源：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理研究組：?MBA工商管理800例。世界圖書出版公司1998年版?二、案例思考、討論1杜邦公司在最初管理不善的情況下，如何進(jìn)行重組的？2杜邦公司的不斷產(chǎn)品創(chuàng)新依賴什么？ 第八章 產(chǎn)品策略案例84 “放手去干一、案例介紹“放手去干是美國著名的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號(hào)，也是其文化個(gè)性鮮明的表達(dá)“體育，表演，灑脫自

18、由的運(yùn)發(fā)動(dòng)精神。耐克的創(chuàng)辦者菲利浦·奈特早在俄勒岡州大學(xué)田徑隊(duì)時(shí)即萌生了搞體育用品生意的想法。后來他與俄勒岡的田徑教練彼爾·耐克。自此，它開始設(shè)計(jì)運(yùn)動(dòng)鞋，并在亞洲生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，70年代初，慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋不僅穿著舒適，而且還有年輕的象征這是多數(shù)人向往的形象。當(dāng)時(shí)在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場上占領(lǐng)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger虎牌組成鐵三角，它們并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此作為目標(biāo)市場，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一群眾化運(yùn)動(dòng)趨勢的運(yùn)動(dòng)鞋。1975年，鮑爾曼在烤華夫餅干的鐵模中弄出一種服烷橡膠，用它制成的新型鞋橡膠圓針，比市

19、場上流行的其它鞋底彈性更強(qiáng)，這有力地促進(jìn)了耐克的事業(yè)，產(chǎn)品迅速翻開市場，1976年，銷售額從一年前的830萬美元猛增至1400萬美元。而耐克像野馬一樣開展起來。耐克為擠進(jìn)“鐵三角，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨資。耐克用運(yùn)用雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，不少產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些式樣是根據(jù)不同腳型、體重、速度、訓(xùn)練方案、性別而設(shè)計(jì)的。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者。到了1979年，耐克通過籌劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場占有率到達(dá)33%，終于打進(jìn)了“鐵三角。耐克是富有冒險(xiǎn)精神的開拓型公司，其鮮明的反傳統(tǒng)的企業(yè)文化，吸引著大批年輕

20、人，而耐克還資助一些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)發(fā)動(dòng)，使耐克更充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象，而阿迪達(dá)斯即正統(tǒng)派。最終耐克打敗了阿迪達(dá)斯。耐克又將目標(biāo)定在新的方向上。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會(huì)成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)發(fā)動(dòng)穿上耐克，就能吸引全國為數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級(jí)籃球明星喬丹具有與耐克相稱的精神氣質(zhì)，完美而充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“飛人同時(shí)成了千百萬喜愛運(yùn)動(dòng)者的偶像。耐克獲得了進(jìn)一步的成功，銷售額達(dá)40億美元。然而，過去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者已紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)發(fā)動(dòng)參與的鞋類廣告，他們在尋找新穎的少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品，同時(shí)阿迪達(dá)斯全線還擊，將廣告重點(diǎn)對準(zhǔn)1220歲年齡層的未來群體消費(fèi)者，向廣闊青年人、學(xué)生和城市消費(fèi)者大力推銷；在一些電視廣告上，一批體育明星穿上了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。此外，在美國大學(xué)生籃球聯(lián)賽、在1994年世界杯足球賽上阿迪達(dá)斯都出盡了風(fēng)頭。而德國彪馬這一耐克的老對手也在改革，把市場定位于那些有購置興趣的流行追隨族上，結(jié)果彪馬又大肆流行。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降，在近乎