1、全面預算管理第一講 企業為什么要做全面預算 全面預算的含義、內容 全面預算的發展歷史 全面預算的管理模式全面預算概述 全面預算管理在企業中的主要問題 全面預算與企業戰略的關系 全面預算與經營計劃的關系 全面預算與企業其他管理工具的關系 企業實施全面預算需加強的基礎工作全面預算管理在企業管理中的地位和相關性主要內容課程內容課程內容l 全面預算概述全面預算概述 企業為什么要做全面預算企業為什么要做全面預算 全面預算的含義、內容全面預算的含義、內容 全面預算的發展歷史全面預算的發展歷史 全面預算的管理模式全面預算的管理模式l 全面預算管理在企業管理中的地位和相關性 全面預算管理在企業中的主要問題 全

2、面預算與企業戰略的關系 全面預算與經營計劃的關系 全面預算與企業其他管理工具的關系 企業實施全面預算需加強的基礎工作1.11.1、企業為什么要做全面預算、企業為什么要做全面預算l 預算是指以價值形式對公司生產經營和財務活動所作的具體安排。預算管理是指對預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督等管理方式的總稱l 預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織 和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標l 預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式。它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的

3、業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標1.11.1、企業為什么要做全面預算、企業為什么要做全面預算l中央企業財務預算管理暫行辦法（國資委）l關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知（國資委）l關于企業實行財務預算管理的指導意見（財政部）l企業內部控制基本規范（五部委）l企業內部控制應用指引（五部委）1.11.1、企業為什么要做全面預算、企業為什么要做全面預算管理的需求：管理的需求： 配置資源，確定目標配置資源，確定目標 落實責任與權力落實責任與權力 管理信息的獲取管理信息的獲取全面預算管理是企業統一運作資源，協助企業實現戰略目標，監督運

4、營，防范風險，提供信息，支撐決策的重要管理工具，支持集團及企業以橫向資源配置為目標，以縱向管理控制為橫向資源配置為目標，以縱向管理控制為手段。手段。1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容含義含義預算過程中，各子公司往往過分強調預算是計劃的數量化過程，使得預算成型之后使得預算成型之后只是一些表格和數字，沒有賦予預算以管理內涵，使得預算與管理實踐脫節只是一些表格和數字，沒有賦予預算以管理內涵，使得預算與管理實踐脫節，在預算執行過程中不能發揮應有的管理控制作用。實際上，預算作為成熟的管理工具應該起到明確管理目標、落實管理責任與管理權利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。預算

5、管理的上述作用應充分予以強調：公司的發展階段不同，每年的主要公司的發展階段不同，每年的主要管理目標和重點管理項目也會不同，管理目標和重點管理項目也會不同，因此預算應該起到下述：因此預算應該起到下述：明確重點管理項目明確重點項目的管理目標明確目標項下的控制細項明確控制過程每一個預算細項都應該對應著責每一個預算細項都應該對應著責任中心，同時對應著責任中心與任中心，同時對應著責任中心與責任匹配的權力和考核方法與指責任匹配的權力和考核方法與指標。標。 因此預算過程中應該：因此預算過程中應該： 將預算責任落實到責任中心 將相應的權力落實到責任中心 明確考核方法與指標預算的功效在于認真的執行，預算的功效在

6、于認真的執行，預算執行過程中蘊含著重要預算執行過程中蘊含著重要的管理信息，預算執行的反的管理信息，預算執行的反饋是生成管理信息的重要基饋是生成管理信息的重要基礎，因此預算執行過程應該：礎，因此預算執行過程應該： 反映整體的預算執行狀況 成為重要的管理信息基礎 生成重要的決策支持信息1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容含義含義l預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的一個過程。l是一種系統的管理工具，用來分配集團或企業的財務、實物及人力等資源，以實現既定的戰略目標。l預算是幫助管理者進行計劃和控制的工具，旨在盡早發現經營和財務方面的問題，以及時采取措施避免或糾

7、正問題。l預算不是一種被動的財務數據，而是一種主動的管理行為。l預算最終不是目的，預算管理不是數據的羅列，而是一種與公司治理結構相適應，是一種公司戰略和經營績效之間的聯系工具，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現內部管理與控制機制，具有全局性。1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容管理循環管理循環1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容內容內容長期戰略規劃銷售預算資本預算生產預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算當期實施方案現金預算產品成本預算預算損益表預算資產負債表業務預算財務預算資本預算預算現金流

8、量表全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括業務預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容特點特點全面預算管理全面預算管理考核體系考核體系組織體系組織體系管理報告管理報告價值分析為核心的管理報告關鍵業績指標體系管理報表 關鍵指標表 財務報表 重要項目明細管理報表經營計劃經營計劃業務：收入、費用人員：人數、人工成本科研：項目、支出、設備基建、項目、支出、設備維護：項目、費用、資金采購：采購、庫存預算目標下達預算編制預算批復預算考核預算的執行與控制預算的信息反饋預算的調整會計核算會

9、計核算核算原則會計科目設置會計政策會計科目使用說明會計報表規范信息信息技術技術平臺平臺全面預算管理體系在企業中不是孤立的，與其他管理平臺相互依賴：既需要其他管理平臺作為支撐，又對其他管理平臺的完善會起到推動作用。整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計劃觀念計劃觀念責任觀念責任觀念彈性觀念彈性觀念預算編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎全面預算管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對各部門在充分協商的基

10、礎上，編制預算并認可公司正式下發的整體預算，負責本部門的預算執行和控制財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發整體預算和執行中的各種分析報告稽核部根據預算的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在編制預算時以公司的經營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系1.21.2、全面預算的含義、內容、全面預算的含義、內容- -特點特點1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發

11、展歷史杜邦開始應用預算預算理論開始形成1902年1922年20世紀30年代70年代 20世紀80年代以后預算管理發展期預算管理成熟期1994年新興鑄管開始應用預算理論、辦法陸續出臺2000年為克服傳統預算的缺陷，開始提出戰略導向的全面預算： 以戰略為導向以戰略為導向 以平衡計分卡為依據以平衡計分卡為依據 以作業為基礎以作業為基礎1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史國外國外l 引入期（19世紀末-20世紀20年代）l 發展期（20世紀30年代-70年代）l 成熟期（20世紀80年代以后）1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史國外國外全面預算管理作為對現代工商企業成熟

12、與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。50年代企業預算的職能相對簡單，主要用于產品成本的分析、預測、控制和考核20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。l 我國長期實行計劃經濟，企業計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導向，沒有建立在預測與決策的基礎上，因而不屬于全面預算管理的范疇。l 隨著改革開放的逐漸深入和市場經濟體制的逐步建立，企業管理控制的目標

13、從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益、實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內l 2000年9月國家經貿委發布的國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范(試行)明確提出企業應建立全面預算管理制度；l 2001年4月，財政部發布的企業國有資本與財務管理暫行辦法要求企業應當實行財務預算管理制度；l 2002年4月，財政部發布的關于企業實行財務預算管理的指導意見，進一

14、步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒行，標志著全面預算管理這一科學的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規范和實施階段。1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內預算預算管理內容管理內容 采掘業采掘業 制造業制造業 建筑業建筑業 流通流通業業其他行業其他行業 總體比例總體比例利潤預算 100 100 100 100 71 93生產成本預算 100 89 67 57 59管理費用預算 100 100 100 89 86 96財務費用預算 82 89 100 74 29 79銷售量預算 55 89 67 74 14 67資本性支出預算 64

15、78 33 47 43 59存貨預算 73 67 47 50應收賬款預算 55 67 67 47 0 48現金預算 55 39 33 21 29 36應付賬款預算 45 28 0 32 0 28注：2001年對58家國有大中型企業的調查1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內 中國新興鑄管股份有限公司是我國最大的離心球墨鑄管生產基地，主要產品離心球墨鑄鐵管生產規模、質量水平及市場占有率在全國同行業中居首位。 新興鑄管從1994年開始在企業內部推行預算管理，收到了可喜的效果，連續六年實現利潤居全國鋼鐵行業前茅。公司自1997年上市以來，一直保持著良好的業績水平，已連續4

16、年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是達到0.64元。 新興鑄管把企業預算管理的著眼點放在財務管理的主要內容新興鑄管把企業預算管理的著眼點放在財務管理的主要內容資金管理上資金管理上，充分發揮預算管理的規劃、控制和協調能力，根據輕重緩急安排調度，有效地將資金管理從被動應付轉為超前控制，體現了預算管理的中心地位。1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內預算目標預算目標預算目標分解預算目標分解預算落實控制預算落實控制提出“趕三、超一、爭上臺階”的目標要求，以本企業的實際水平、歷史最好水平和同行業先進水平為基礎，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業的前三

17、名，爭取達到第一名。 新興鑄管按照單位之間和員工之間兩條線，將預算指標從上到下逐級分解，把所有預算指標落實到具體的單位和個人，成本費用指標層層分解到各車間班組，期間費用落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到員工。預算內容編制預算內容編制“以銷售為龍頭，以成本費用控制以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。為重點，以資金平衡為準繩。”首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預算，以銷定產；推行預算管理時，始終把成本費用控制作為重點；資金是企業的血液，編制資金預算，實行日計劃、周調度的統一管理，增加現金回籠，減少資金占用。制定了保證預算落實的制度，即正常的追蹤制度，正常的評價制度，

18、嚴格的考核制度。在集團內部開展軍鋼杯管理大獎賽，每個季度考核一次，半年單獨評比兌現一次，極大地調動了各個單位爭先創優的積極性，有力地促進了預算指標的實現。 1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內扎實的基礎工作扎實的基礎工作 新興鑄管嚴格執行設備管理的點檢定修制、生產過程的工序質量控制、現場定置的安全管理，從各個方面為降低成本、加速資金周轉、保證各項預算指標和企業整體利潤的實現創造條件，解決了預算編制容易落實難的問題。 此外加強財務管理的基礎工作，包括建立健全內部信息與外部信息相結合、會計信息與生產銷售信息相結合、原始信息和加工信息相結合的財務信息系統，以及與企業預算

19、管理相配套的財務分析系統、財務預警系統，為預算的編制以及預算執行中的分析、修訂，乃至決算的考核提供及時準確的財務會計信息，對于充分發揮企業預算管理作用也至關重要。 新興鑄管有一套相應的流程管理保證預算的編制是科學的、符合市場的變化與企業的實際情況，并且使企業上下按照統一的程序編制和執行各自的預算。新興鑄管結合公司實際情況，制定和頒布了公司的預算管理規則，各單位也制定了各自的預算管理辦法，具體指導各自的預算編制與執行，從而形成一套多層次的預算管理制度體系。 1.31.3、全面預算的發展歷史、全面預算的發展歷史- -國內國內1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -集團公司集團公司

20、1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -集團公司集團公司1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -單體公司單體公司l預算的性質l預算的形式及其編制依據和原理l預算的編制程序和方法l預算的執行與控制l預算的調整l預算的分析與考核 供 應市 場財 務 與 成 本 控 制 （資金流/業務流） 資金流入資金流出供應信息 / 物流 / 增值流 / 業務流原材料采 購半成品 產成品需 求市 場分銷商商 品加 工裝 配銷 售產成品 企業（資金）企業（物料）需求信息 / 業務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全全 面面 預預 算算 管管 理理業務預算資本預算現

21、金預算預計利潤表預計資產負債表管理費用預算1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -單體公司單體公司1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -亞信亞信 韓穎入主亞信CFO之前，亞信在發展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完

22、了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是這些恰恰是企業運作中最核心的問題企業運作中最核心的問題。整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。l 1938年，一間員工不足十人小小的貿易商號在香港悄然成立，中國經濟的成長以及內地與香港、世界各國之間的貿易發展，這間商號業務漸具規模，經濟實力持續增長，對外影響和聲譽不斷提高。發展成為2002年總資產達到560億港元，凈資產達35

23、6億港元，年平均營業額322億港元，控股及合資企業員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。l 1982年1月，華潤經營體制開始由協調對香港市場供應的管理型職能向自己尋求市場的經營型轉變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發展自營業務。l 1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業務多元化、實業化、國際化進程。在鞏固和發展原有工業、零售、倉儲運輸、基礎設施、房地產酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農產品深加工等新的投資領域。華潤集團由貿易公司發展成為多元化、綜合性的大型企業。1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -華潤華

24、潤1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -華潤華潤l利潤中心編碼體系(Profit Center number system)l利潤中心管理報告體系(Profitcenter management account system)l利潤中心預算體系(Profit center budget system)l利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)l利潤中心審計體系 (Profit center audit system)l利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)在專業

25、化分工的基礎上，按管理會計原則劃分一級二級利潤中心并逐一編制號碼，使管理排列清晰。同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控編碼體系利潤中心按集團財務部統一制定并不斷完善的格式和內容編制管理會計報表，每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。最終匯總為集團的管理報告管理報告體系全面推行預算管理，將經營目標落實到利潤中心，層層分解，最終落實到責任人每個月的經營上，使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，從背離預算的程度上去發現問題，及時解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最

26、后匯總形成整個集團的全面預算報告預算體系1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -華潤華潤每個利潤中心訂造一個獲利能力、過程及綜合能力指標的評價體系，每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，要做到公平合理，兼顧到不同業務點的經營情況，又促進業務改進提高，加強管理評價體系管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量審計體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤

27、中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用經理人考核體系1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -華潤華潤一、從全局出發考慮全面預算管理二、企業的領導人要重視。集團、子公司領導者。三、是企業內部各個部門協調配合四、與業績考核、獎懲掛鉤1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -華潤華潤1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -其他其他將預算制定與公司戰略相聯系將預算制定與公司戰略相聯系l將預算制定與公司戰略相聯系可以使公司的戰略更好地得到貫徹。預算對于資源分配和進度監

28、控具有指導意義。將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終有助于提高績效水平l制定預算過程中應平衡考慮各類戰略目標l加強預算制定過程中的相互溝通l對預算制訂者實施相關培訓最佳實踐公司戴爾電腦公司最佳實踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰略。公司財務部組織全員培訓，內容為資本收益率等戰略指標。將激勵機制與績效指標相聯系，而不僅僅只是達到預算目標將激勵機制與績效指標相聯系，而不僅僅只是達到預算目標l除了完成預算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉變，體現績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加

29、綜合的觀念l在這種體制下，那些可以完成預算，但是不能得到預期市場份額和客戶滿意度的經理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經理遜色。這種觀念的轉變更注重綜合績效表現，同時也使預算流程更具真實性最佳實踐公司最佳實踐公司惠普惠普公司公司、美孚石油美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業績目標的達成相聯系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯系，此外還利用平衡分數卡進行績效考評。 1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -其他其他將成本控制與預算相聯系將成本控制與預算相聯系l將成本控制與預算相聯系，預算制訂人員能夠得到質量更高的信息，作出合理的預算。準確的成本管理系

30、統是準確地制定預算的基礎l當某一業務部門的預算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預算差異進行監控，這樣有助于成本控制及對業務部門戰略目標的可實現性作出評價l管理層還能夠發現改進運作的方法以及對預算制訂使用的模型或假設應作的改進工作最佳實踐公司美國運通最佳實踐公司美國運通實行了作業成本管理，收集其52項業務活動的成本信息，根據其業務量進行劃分。通過這一作法，經理人員掌握了以前無法得到的業務量及成本的信息，可以用來編制預算，監控業績。 1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -其他其他1.41.4、全面預算的管理模式、全面預算的管理模式- -其他其他課程內容課程內容l 全面預算

31、概述 企業為什么要做全面預算 全面預算的含義、內容 全面預算的發展歷史 全面預算的管理模式l 全面預算管理在企業管理中的地位和相關性全面預算管理在企業管理中的地位和相關性 全面預算管理在企業中的主要問題全面預算管理在企業中的主要問題 全面預算與企業戰略的關系全面預算與企業戰略的關系 全面預算與經營計劃的關系全面預算與經營計劃的關系 全面預算與企業其他管理工具的關系全面預算與企業其他管理工具的關系 企業實施全面預算需加強的基礎工作企業實施全面預算需加強的基礎工作輕視預算的觀念認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化將預算與計劃相混淆，只有年度

32、綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率2.12.1、全面預算在企業中的主要問題、全面預算在企業中的主要問題預算制訂各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門經過努力可以達到的目標各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突預算編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投

33、入，預計投入的人力和時間過于漫長預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配2.12.1、全面預算在企業中的主要問題、全面預算在企業中的主要問題預算執行監控各部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效

34、考核缺乏基礎和比較對象在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起2.12.1、全面預算在企業中的主要問題、全面預算在企業中的主要問題2.22.2、全面預算與企業戰略的關系、全面預算與企業戰略的關系目標是否明確目標是否明確戰略是否正確戰略是否正確資源資源創業者的角色創業者的角色組織結構組織結構戰略能否執行戰略能否執行個人期望什么樣的企業企業規模和可持續性對風險的容忍度 明確的業務定義競爭優勢的來源可持續性增長率2.22.2、全面預算與企業戰略的關系、全面預算與企

35、業戰略的關系戰略制定戰略制定預算制定預算制定預算實施與評價預算實施與評價公司戰略公司戰略預算分析預算分析與獎懲與獎懲 預算監控預算監控年度預算年度預算3-5年年經營計劃經營計劃資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業和行業和外部環境外部環境優勢優勢機遇機遇威脅威脅劣勢劣勢2.32.3、全面預算與經營計劃的關系、全面預算與經營計劃的關系公司戰略公司戰略戰略行動戰略行動計劃計劃戰略行動戰略行動計劃計劃戰略行動戰略行動計劃計劃年度公司經營計劃年度公司經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度預算目標年度預算目標部門預算部門預算 部門預算部門預算 部門預算部門預算公司預算公司預算預算管理與戰略、經營計劃結合的成功典范-惠普計劃十步惠普計劃十步l第一步 用戶想要什么？-所有的企業計劃從分析用戶需求開始l第二步 競爭環境-競爭對手的戰略是什么？分析對手的優勢及劣勢l第三步 企業宗旨-我們給用戶什么？l第四步 3-5年的目標，達到此目標的關鍵成功因素l第五步 必須的產品及