1、現代企業組織設計MBA全景教程之九節選課程提綱通過本課程，您能學到什么？ 第一講 企業組織設計概述1.現代企業組織設計的涵義2.現代企業組織設計的內容3.現代企業組織設計的特征4.現代企業職能機構的轉型一 第二講 關鍵職能設計1.現代企業職能機構的轉型(二)2.關鍵職能設計的要求以及意義3.企業關鍵職能設計的六種類型 第三講 縱向設計與三種根本管理體制1.框架設計的內容結構2.集權與分權結合原那么3.三種根本的管理體制 第四講 橫向設計1.補充：集權和分權的矛盾統一2.企業根本管理體制的三種變形3.管理體制的選擇和不標準現象4.職能機構綜合化的涵義

2、60;第五講 職能機構綜合化1.職能機構綜合化的理論依據2.職能機構綜合化的途徑3.企業機構改革的數量比例4.公司制領導體制的特點一 第六講 領導崗位單職制1.公司制領導體制的特點二2.企業黨政體制的改革3.領導崗位單職制的意義一 第七講 領導崗位單職制的意義與經驗1.領導崗位單職制的意義二2.推行領導崗位單職制的經驗3.企業集團的組織特點一 第八講 企業集團組織1.企業集團的組織特點二2.企業集團的領導機構設計3.企業集團本部管理職能的轉變4.基層作業長制的涵義 第九講 作業長制1.作業長制的優越性2.作業長制的關鍵3.業務流程再造的定義4.流程再造興

3、起的背景5.流程再造的理論依據 第十講 業務流程再造1.流程再造的應用2.流程再造的意義  第講 企業組織設計概述 【本講重點】現代企業組織設計的涵義現代企業組織設計的主要內容現代企業組織設計的重要特征企業一、二、三線比例結構的調整企業生產經營職能比例結構的調整 現代企業組織設計的內容 現代企業組織設計的涵義圖現代企業組織設計的涵義 .組織的涵義所謂組織是指組織結構。所謂組織結構，港臺稱為組織架構，內地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質的區別，可統一稱為組織結構。 .設計的涵義新企業的設計所謂設計一般指向新企業。比

4、方說對一種新產品或者對一個新企業進行一套設計。老企業的再設計老企業根據變化了的內部條件和外部環境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設計，但只是一種在原先設計根底上的再設計。 .現代的涵義所謂現代是指在現代組織理論指導下的組織設計，它主要是針對傳統組織理論而言的。組織理論組織理論是管理理論的一個重要組成局部。管理的職能包括方案、組織、控制、領導，組織是其中的一個重要局部。所以組織理論是管理理論的一個重要局部。傳統組織理論傳統組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。現代組織理論現代組織理論，是針對傳統組織理論而言，指近二三十年開展起來

5、的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。  現代企業組織設計的主要內容 .概述現代企業組織設計的內容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結構本身設計和運行制度設計。圖現代企業組織設計的主要內容示意圖 .六項主要內容職能設計職能設計是指企業的經營職能和管理職能的設計。企業作為一個經營單位，要根據其戰略任務設計經營、管理職能。如果企業的有些職能不合理，那就需要進行調整，對其弱化或取消。框架設計框架設計是企業組織設計的主要局部，運用較多。其內容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下： 圖縱

6、向“金字塔模式圖橫向“鏈條模式以管理層為例 協調設計協調設計是指協調方式的設計。框架設計主要研究分工，有分工就必須要有協作。協調方式的設計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協調、聯系、配合，以保證其高效率的配合，發揮管理系統的整體效應。標準設計標準設計就是管理標準的設計。管理標準就是企業的規章制度，它是管理的標準和準那么。結構本身設計最后要落實、表達為規章制度。管理標準保證了各個層次、部門和崗位，按照統一的要求和標準進行配合和行動。人員設計人員設計就是管理人員的設計。企業結構本身設計和標準設計，都要以管理者為依托，并由管理者來執行。因此，按照組織設計的要求，必須進行人

7、員設計，配備相應數量和質量的人員。鼓勵設計鼓勵設計就是設計鼓勵制度，對管理人員進行鼓勵，其中包括正鼓勵和負鼓勵。正鼓勵包括工資、福利等，負鼓勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。鼓勵制度既有利于調動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不標準的行為。 .結構本身設計和運行制度設計的關系結構本身設計包括職能設計、框架設計和協調設計，其實質是從企業的職能出發，設計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設計包括標準設計、人員設計和鼓勵設計，其實質是從結構本身設計出發，設計規章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結構本身得以順利運行。結構本身設計和運行制度設計互為表里。如果說結構本身是

8、硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業組織的高效率運轉。  現代企業組織設計的重要特征 【問答思考】問：現代企業組織設計的重要特征是什么？答：是全過程設計。全過程設計區別于傳統的企業設計，具有顯著的優點。 .傳統企業設計的缺點傳統組織設計的內容比擬單一，僅側重于框架結構的設計。框架設計雖然是組織設計的主體局部，但并不是組織設計的全部。現代組織設計較傳統設計而言，不但包含框架結構的設計，而且開展為統一的全過程設計。 .全過程設計的優點在框架設計前增加了職能設計較傳統的組織設計而言，現代企業組織設計在框架設計前增加了職能設計，這不但使得框架

9、設計有了科學的依據，而且防止了傳統的組織設計就事論事的弊端。傳統的框架設計由于缺少對職能設計的科學研究，往往流于只依憑經驗和感覺的誤區。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構、增加人員；反之，就縮小機構、減少人員。這種做法僅憑經驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。從框架設計中別離出協調設計傳統的組織設計，把協調設計和框架設計結合在一起。從理論上說，分工和協作本身是一個問題的兩個方面，是統一的。所以，把協調設計和框架設計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實踐上說，把協調設計和框架設計結合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而無視了協調，協調僅一筆帶過。現代的組織設計在總結經驗的

10、根底上，把協調設計從框架設計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協調方式。分工和協調作為兩個步驟，實際上是在分工的根底上強化了協調，到達了分工和協調并重的目的。 【自檢】某領導班子研究結構改革，討論三個改革方案：一是四部一室既四個業務部門和一個辦公室，二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態最適宜。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設計結束。結合本節內容，談談這種做法的成因和可能導致的后果。_ 結構本身設計和運行制度設計相結合傳統的組織設計也包括規章制度的設計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就

11、是標準設計、人員設計和鼓勵設計。但這種運行制度設計往往和結構本身設計相別離。這就容易導致組織關系不順的后果。組織關系不順的原因有兩種：一種是結構本身不合理；另一種是結構本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質達不到要求，工資獎勵制度不能調開工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設計和結構本身設計相別離造成的。因此，組織設計應該把結構本身設計和運行制度設計結合起來，以保證組織設計的順利實現。這種結合實際上就是全過程設計。如果把結構本身設計叫做靜態設計，那么組織的全過程設計就是動態設計。這種動態設計無疑是科學的。 .組織與人事的劃分從企業的實際情況看，現代企業組織設計的主

12、要內容往往由兩個機構來共同承當，即組織與人事。圖現代企業組織設計內容示意圖 【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設立了一個重要部門，稱為總務部。它不是生活后勤的總務，而是生產和經營的總務，既管機構的設置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結合組織和人事的分工，以及現代企業組織設計的全過程特征，談談你的認識。_ 【對“企業組織設計內容的小結】現代企業組織設計的概述局部，首先闡述了現代企業組織設計這個概念本身涵義，即企業組織、設計、現代的涵義。現代企業組織設計包含結構本身設計和運行制度設計兩方面的內容，其中結構本身設計包括職能設計、框架設計、協調設計；運行制度設計包括標準設計、人員設計、

13、鼓勵設計。在六項主要內容中，框架設計為主要局部，其縱向“金字塔模式和橫向“鏈條模式尤可引為關注。現代企業組織設計是全過程設計，六項主要內容作為一個整體一同考慮。這較傳統企業組織設計而言，具有顯著的優勢。  企業職能結構的轉型 企業一、二、三線比例結構的調整 企業一、二、三線比例結構的涵義企業一、二、三線的涵義企業的一線、二線、三線是個通俗的說法。圖企業一、二、三線比例結構涵義示意圖 比例結構的涵義所謂比例結構就是企業里有限的資源、資金、人員在企業里的合理分配。 表企業一、二、三線比例結構表比例結構一、二、三線資源人員資金一線 

14、;  二線   三線    “全能型“大而全、小而全的“三三制所謂“三三制是指企業的一線、二線、三線的結構比例各占三分之一。在這種比例結構中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全的“全能型結構。這是一種落后的比例結構，也是我國傳統國有企業存在的問題之一。“全能型的弊端“全能型結構的比例顯然是落后的，其弊端表現為以下兩個方面：一線高效益、二線低效益、三線負效益。“全能型的結構比例，一線的比重太小，這將導致整個企業效益低下。“全能型的結構比例導致了企業領導精力的分散。企業的主業是搞生產經營，但“

15、全能型“大而全、小而全的格局將使領導無法集中精力于生產經營。這顯然對企業是不利的。 從“全能型轉向“專業型企業一、二、三線的“全能型比例結構中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業效益低下。因此，必須按照“專業型的方向進行改革。專業化、商品化、社會化的“三化原那么圖專業型改革的“三化原那么示意圖 職能別離按照“專業型改革的“三化原那么，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能別離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業公司。通過對職能的逐步別離，建立合理的比例結構，最終實現企業一、二、三線的比例結構，從“全能型轉向“專業型。 【自檢】北京中美吉普公司是個汽車制

16、造廠，生產轎車，但卻不配備轎車。公務用車通過“打的和租賃解決，以節省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結合本節內容，另舉一些符合“三化原那么的事例。_ 企業生產經營職能比例結構的調整 .企業一線生產經營職能比例結構的涵義一線生產經營職能的涵義圖一線生產經營職能涵義示意圖 “橄欖型和“啞鈴型比例結構的區別“橄欖型的比例結構是“兩頭小、中間大，“啞鈴型的比例結構是“兩頭大、中間小。 表“橄欖型和“啞鈴型比例結構表 經營職能比例結構技術開發生產制造營 銷橄欖型小大小啞鈴型大小大 .從“橄欖型轉向“啞鈴型一線生產經營的開發、生產和營銷職能的比例結構必須

17、進行合理的設計。從整體上說，就是要從“橄欖型開展到“啞鈴型。“橄欖型比例結構普遍存在于傳統企業里，其具體表現是技術開發能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購置設備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結構的經濟效益比擬低，因為產品的加工這個環節投入多而附加值小。反之，產品的開發和營銷那么投入小、產出大。因而，“啞鈴型較“橄欖型比例結構更有利于提高企業的經濟效益。 【案例】一阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產品的開發和營銷，而把生產轉移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大局部的利潤，而生產企業卻只得到小局部的加工費。 【案例】二某民營高新技

18、術企業，把絕大局部資金投入于技術開發，產品生產那么采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結構，企業本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發和營銷獲取高額利潤。 【自檢】試結合上述案例，談談“啞鈴型較“橄欖型比例結構的優勢。_ 【心得體會】_  第講 關鍵職能設計 【本講重點】產品經營和資本經營比例結構的調整關鍵職能設計的要求關鍵職能設計的意義關鍵職能設計的類型 產品經營和資本經營比例結構的調整 .產品經營和資本經營的關系圖產品經營和資本經營的關系示意圖 .資本經營的內容 圖資本經營內容示意圖&

19、#160;.從產品經營轉向資本經營前提條件傳統企業從產品經營起步，以后企業的規模擴大，企業經營的領域拓寬。這樣，企業往往就要向資本經營這個方向開展，其原因在于：加快企業開展速度。因為資本經營的方式可以節省時間、資金和精力。組織企業集團。企業的經營領域擴大以后，不同的業務經營可以分成不同的子公司，以組成企業集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產品經營的內容交給子公司，母公司那么集中精力進行資本經營。兩種方式圖產品經營和資本經營之間的比例示意圖 【自檢】某地為大力開展旅游業，投資近兩個億建設了一個五星級賓館。但因沒有管理經驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對

20、其委托經營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經營的資本經營方式。試舉出其他資本經營方式的實例。兼并或收購合并_承包經營或租賃經營_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_ 【對“企業職能結構轉型的小結】這一局部講述了現代企業組織職能結構的轉型，即包括前講的企業一、二、三線比例結構的調整、產品經營職能比例結構的調整、企業產經營和資本經營比例結構的調整。這三項主要內容都通過比擬的方法，闡述了傳統的比例結構的缺點以及現代的比例結構的優點。企業一、二、三線比例結構的調整和產品經營職能比例結構的調整屬于生產經營結構的轉型，產品經營和資本經營比例結構的調整那么屬于資本結構的轉型。&#

21、160; 關鍵職能的設計 【提示】關鍵職能一般只有一個。企業的根本職能有很多，關鍵職能只是其中的一個。企業的根本職能包括人事、財務、生產等各個方面。關鍵職能是指對于完成企業的戰略目標和任務，起到關鍵性作用的那個根本職能。 關鍵職能設計的要求 .找出關鍵職能每個企業的關鍵職能可能是不同的。根據企業的實際情況，要從其眾多的根本職能中確定這個企業的關鍵職能，亦即要找出企業的關鍵職能。 .關鍵職能部門必須處于企業組織結構的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關鍵職能和其他的根本職能區別開來。這種關鍵職能和其他根本職能的區別主要表現在三個方面。關鍵職能

22、具有更大的權力和責任決策權一般的管理部門并不具備決策權。因為決策是由上層領導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關鍵職能部門卻可以參與上層的決策。指揮權一般而言，管理部門之間是平行關系，是相互協調、協商的關系，而不是指揮關系。但是，關鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。否決權關鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權。資源分配向關鍵職能部門傾斜由于關鍵職能部門對企業經營和任務的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關鍵部門的需要。即資源分配重點向關鍵職能部門傾斜。關鍵職能部門的負責人兼任企業的上層領導 關鍵職能設計的意義 .

23、成功企業的共同特征美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業的共同特征是在組織結構上都突出了關鍵職能的作用。這句話準確地概括了這個內容。 .區別不同管理模式的主要標志不同的關鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區別在于關鍵職能的不同。例如，質量管理模式是以質量為中心的管理模式，本錢管理模式是以本錢為中心的管理模式。這種區別在理論上和實踐上都有重要意義。  關鍵職能設計的類型 .概述關鍵職能設計的六種主要類型關鍵職能設計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區別在于關鍵職能的不同。 圖關鍵職能設計的類型示意圖 動

24、態的特點一個企業的關鍵職能設計的類型是相對穩定的，但卻不是一成不變的，而是動態的。隨著外部環境和內部條件的變化，企業的戰略會有所調整，整個結構也會有調整，關鍵職能的設計也就隨之改變。 【自檢】某公司生產電視機，在世紀年代確定了以生產為中心的管理模式，此后在年代那么確立了以質量為中心的管理模式，現在又確立了以本錢為中心的管理模式。試結合不同時代的具體情況，談談你的認識。_ .六種主要類型的具體內容 【名言】張瑞敏說：“質量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗。 質量型質量型就是以質量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關鍵職能設計類型。它以質量管理

25、作為關鍵職能。這種模式常見于機械制造業和家電業。其結構圖如下： 圖質量型管理模式示意圖 如圖中所示：在總經理領導下，成立了一個質量管理領導小組，這是一個決策型機構，行使決策權。在質量管理領導小組下，下設辦公室作為關鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產處、技術處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權和否決權。質量管理領導小組的組長一般由總經理擔任，副組長由辦公室主任擔任。開發型開發型就是以技術開發為中心的管理模式，這也是一種常見的關鍵職能設計類型。它以技術開發作為關鍵職能。這種模式常見于高新技術型企業。例如聯想、四通、深圳華為高新技術企業。開發型的結構圖類似于質量型，其中質

26、量管理領導小組換成為技術開發委員會，而TQC辦公室就換成技術開發辦公室，即R&D辦公室。圖開發型管理模式示意圖 營銷型營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關鍵職能。這種模式常見于輕工業。例如食品工業、服裝和鞋帽制造業等，因為這些行業所要求的質量和技術的障礙比擬小，競爭非常劇烈，所以企業產品是否暢銷直接決定了企業的命運。 【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮、農村都有蹤跡。試結合本【案例】，談談你對營銷型管理模式的認識。 生產型生產型就是以生產管理為中心的管理模式，它以生產管理作為關鍵職能。這種模式常見于方案經濟時期的國有企業。因為在方案經濟體制下，企業沒有銷售任務，而只有生產任務。例如，大慶的管理模式就是以生產調度為中心的管理模式。生產指揮部下轄的生產調度部門實際上是日常的決策和指揮機構。 【自檢】某公司的產品上市以后，很受用戶的歡送，訂單紛紛而來。公司制定了以生產管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談談：在現今供大于求的生產條件下，這種做法和在方案經濟體制下