1、成本計(jì)算與管理傳統(tǒng)成本計(jì)算原理作業(yè)成本計(jì)算與管理成本分類(lèi)直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本成本流動(dòng)與分類(lèi)直接材料直接材料直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用在成品在成品產(chǎn)成品產(chǎn)成品銷(xiāo)售產(chǎn)品成本銷(xiāo)售產(chǎn)品成本銷(xiāo)售及管理管理費(fèi)用銷(xiāo)售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表存貨存貨銷(xiāo)售產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入毛利毛利凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)期間成本期間成本直接成本共同成本甲原材料甲原材料乙原材料乙原材料丙原材料丙原材料產(chǎn)產(chǎn)品品A產(chǎn)產(chǎn)品品B產(chǎn)產(chǎn)品品C產(chǎn)產(chǎn)品品D折折 舊舊 費(fèi)費(fèi)判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分 直接成本 以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi) 共同成本 各種產(chǎn)品的全

2、部或一部分共同發(fā)生的成本。 當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。部門(mén)部門(mén)部門(mén)個(gè)別個(gè)別費(fèi)用費(fèi)用部門(mén)共同費(fèi)用物資物資檢驗(yàn)檢驗(yàn)物流物流業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)制制 造造1科科 2科科類(lèi)型類(lèi)型1類(lèi)型類(lèi)型2類(lèi)型類(lèi)型3 部門(mén)個(gè)別費(fèi)用 成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門(mén)直接匯總的成本。 部門(mén)共同費(fèi)用 在所有或一部分部門(mén)共同發(fā)生的成本。 間接費(fèi)用、共同費(fèi)用 必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀痉植匠杀居?jì)算分步成本計(jì)算（A產(chǎn)品）產(chǎn)品）分批成本計(jì)算分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）產(chǎn)品）原材料費(fèi)原材料費(fèi)間接費(fèi)用間接費(fèi)用輔助部門(mén)費(fèi)用輔助部門(mén)費(fèi)用制造部門(mén)費(fèi)用制造部門(mén)費(fèi)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用直接費(fèi)用人工費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)

3、用制造費(fèi)用直接計(jì)入直接計(jì)入分?jǐn)偡謹(jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門(mén)計(jì)算按部門(mén)計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序成本匯總程序按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算 首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類(lèi) 再輔以按功能的分類(lèi)、與產(chǎn)品有關(guān)的分類(lèi)， 最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用按部門(mén)計(jì)算 將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場(chǎng)所加以匯總。 當(dāng)按部門(mén)分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門(mén)分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。 為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門(mén)的順序，依次匯總成本。按產(chǎn)品計(jì)算 按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。

4、 這種成本計(jì)算方式可以分為： 分步成本計(jì)算 分批成本計(jì)算傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序 第一步 第二步資 源成本庫(kù)(歸集點(diǎn))工廠或部門(mén)成 本 對(duì) 象成本、成本（庫(kù)）歸集點(diǎn)、成本對(duì)象作業(yè)成本庫(kù)成本對(duì)象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān) 督包裝材料最后檢查組裝車(chē)間包裝車(chē)間洗碗機(jī)洗衣機(jī)傳統(tǒng)成本計(jì)算 直接費(fèi)用 全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總； 間接費(fèi)用 只是特定部門(mén)發(fā)生的部門(mén)個(gè)別費(fèi)用和部門(mén)共同費(fèi)用， 這些費(fèi)用將通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)偂鹘y(tǒng)成本計(jì)算 輔助服務(wù)部門(mén) 為了幫助制造部門(mén)順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個(gè)部門(mén)受到的服務(wù)量，分別由各制造部門(mén)分?jǐn)偂?制造部門(mén) 匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)

5、轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。間接制造費(fèi)用的分?jǐn)?假定某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。 間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。 假定制造部門(mén)匯總的間接制造費(fèi)用為720 000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間分?jǐn)偂鹘y(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)年產(chǎn)量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費(fèi)用（元）300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）400030007000傳統(tǒng)成本計(jì)算直接作業(yè)時(shí)間（小時(shí)）分配率（元小時(shí)）分?jǐn)傤~（元）A產(chǎn)品4000411 429B產(chǎn)品300

6、0308 571合計(jì)7000102.857720 000傳統(tǒng)成本計(jì)算A產(chǎn)品（2000件）B產(chǎn)品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費(fèi)用300 000400 000411 429150200206220 000280 000308 571220280309制造成本合計(jì)1 111 429556808 571809傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性作業(yè)成本法(ABC)的必要性 影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求 產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量作業(yè)成本法(ABC)的必要性 企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變

7、化 對(duì)策：成本管理的日益重視作業(yè)成本法(ABC)的必要性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理們提出的要求：了解產(chǎn)品、客戶(hù)、分銷(xiāo)渠道的盈利性掌握利潤(rùn)和成本動(dòng)因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿(mǎn)足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施企業(yè)盈利、成本信息狀況 不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶(hù)的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門(mén)的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。企業(yè)盈利、成本信息狀況 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。 解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息

8、作業(yè)成本計(jì)算原理 作業(yè)消耗資源 成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)）消耗作業(yè)作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序資資 源源成本對(duì)象成本對(duì)象(產(chǎn)品產(chǎn)品/客戶(hù)客戶(hù)/部門(mén)部門(mén))成本庫(kù)成本庫(kù)(歸集點(diǎn)歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中心作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本計(jì)算基本步驟第一步 確認(rèn)主要 作業(yè)中心第二步 將成本(資源） 分配作業(yè)中心第三步 將成本分配到 各種成本對(duì)象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C步驟1作業(yè)的確定 采購(gòu)部門(mén) 銷(xiāo)售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等 銷(xiāo)售部門(mén) 業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問(wèn)、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議、報(bào)告等步驟1識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析

9、4類(lèi)作業(yè) 單位級(jí)作業(yè)(unit-level activity) 完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè) 批別級(jí)作業(yè)(batch-level activity): 因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè) 產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-level activity): 為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè) 設(shè)備級(jí)作業(yè)(facility-level activity) 在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)步驟2作業(yè)中心的設(shè)置 各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。 例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。步驟3將資源成本分配給作業(yè) 典型的資源

10、動(dòng)因： 公用事業(yè) - 儀表數(shù) 薪酬作業(yè) - 雇員人數(shù) 調(diào)整作業(yè) - 調(diào)整次數(shù) 材料整理作業(yè) - 材料移動(dòng)次數(shù) 機(jī)器運(yùn)行作業(yè) - 機(jī)器小時(shí) 門(mén)衛(wèi)、清潔作業(yè) - 空間大小步驟4確定作業(yè)動(dòng)因 將與各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）。 例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類(lèi)數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。步驟4將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象 典型的作業(yè)動(dòng)因： 采購(gòu)訂單份數(shù) 驗(yàn)收單份數(shù) 檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù) 零部件儲(chǔ)存數(shù) 支付次數(shù) 直接人工小時(shí) 機(jī)器小時(shí)步驟5最終產(chǎn)品的明確化 使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。步驟5將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象 典型的

11、成本對(duì)象： 產(chǎn)品 服務(wù) 顧客 部門(mén) 業(yè)務(wù)單位間接制造費(fèi)間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢檢 查查材料采購(gòu)材料采購(gòu)設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì)A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)次數(shù)次數(shù)零部零部件數(shù)件數(shù)檢查檢查數(shù)數(shù)組裝時(shí)間組裝時(shí)間機(jī)械時(shí)間機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分配作業(yè)成本計(jì)算作業(yè)作業(yè)金額金額作業(yè)作業(yè)動(dòng)因動(dòng)因作業(yè)量作業(yè)量單位單位作業(yè)作業(yè)成本成本作業(yè)成本合計(jì)作業(yè)成本合計(jì)合計(jì)合計(jì)ABAB材料材料采購(gòu)采購(gòu)100 000采購(gòu)采購(gòu)次數(shù)次數(shù)106410 00060 00040 000檢查檢查340 000檢查檢查項(xiàng)目項(xiàng)目20 00010 00010 00017170 0001

12、70 000機(jī)械機(jī)械作業(yè)作業(yè)280 000作業(yè)作業(yè)時(shí)間時(shí)間7 0004 0003 00040160 000120 000合計(jì)合計(jì)720 000390 000330 000作業(yè)成本計(jì)算A產(chǎn)品（產(chǎn)品（2000件）件）B產(chǎn)品（產(chǎn)品（1000件）件）總額總額單位成本單位成本總額總額單位成本單位成本直接材料直接材料300 000150220 000220直接人工直接人工400 000200280 000280間接間接制造制造費(fèi)用費(fèi)用材料采購(gòu)材料采購(gòu)檢查檢查機(jī)械作業(yè)機(jī)械作業(yè)60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合計(jì)合計(jì)1090 0005

13、45630 000830北方高科有限公司案例 生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：豪華型普通型產(chǎn)量5 00015 000售價(jià)$400$200單位直接材料和人工$200$80直接人工小時(shí)2500075 000作業(yè)及其動(dòng)因作業(yè)預(yù)算成本庫(kù)作業(yè)動(dòng)因工程$125 000工程作業(yè)時(shí)間調(diào)整300 000調(diào)整次數(shù)機(jī)器運(yùn)行1 500 000機(jī)器小時(shí)包裝75 000包裝單數(shù)量合計(jì)$2 000 000實(shí)際作業(yè)作業(yè)消耗作業(yè)動(dòng)因豪華型普通型合計(jì)技術(shù)性時(shí)間5 0007 50012 500調(diào)整次數(shù)200100300機(jī)器小時(shí)50 000100 000150 000包裝單數(shù)量5 00010 00015 000傳統(tǒng)成本計(jì)算法下工

14、廠間接成本分配 直接人工小時(shí) 分配率 分配額($) 普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000 合 計(jì) 100 000 $20/DLH 2 000 000 單位間接成本： 普通型： $ 1 500 00015 000 $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析 豪華型 普通型 單位售價(jià) $400 $200 單位產(chǎn)品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100 100 單位成本 300 180 產(chǎn)品利潤(rùn) $100 $20作業(yè)成本計(jì)算 （1） （2） （3） （4）=(2)/(3) 作業(yè)動(dòng)因

15、 成本 作業(yè)消耗 作業(yè)分配率 工程作業(yè)時(shí)間 $125 000 12 500 $10 調(diào)整次數(shù) 300 000 300 1 000 機(jī)器小時(shí) 1 500 000 150 000 10 包裝單數(shù)量 75 000 15 000 5間接成本分配 豪華型打印機(jī)（1） （2） （3） （4）（2）（3） （5）作業(yè)動(dòng)因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 5 000 $50 000 $10調(diào)整次數(shù) 1 000 200 200 000 40機(jī)器小時(shí) 10 50 000 500 000 100包裝單數(shù)量 5 500 25 000 5間接成本分配 普通型打印機(jī)（1） （2） （3） （4

16、）（2）（3） （5）作業(yè)動(dòng)因 分配率 作業(yè)量 間接成本 單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間 $10 7 500 $75 000 $5.00調(diào)整次數(shù) 1 000 100 100 000 6.67機(jī)器小時(shí) 10 100 000 1000 000 66.67包裝單數(shù)量 5 1 000 50 000 3.33ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析 豪華型 普通型 單位售價(jià) $400 $200 單位成本 直接材料和人工 $200 $80 工廠間接成本 技術(shù) $10 $5.00 調(diào)整 40 6.67 機(jī)器運(yùn)行 100 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤(rùn) $45 $38.33作業(yè)成本

17、計(jì)算的實(shí)證結(jié)果 在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往 會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、 50%。 當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過(guò)分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和或地理區(qū)域等進(jìn)行。 以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品服務(wù)成本可包括分銷(xiāo)、銷(xiāo)售、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果 組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售相關(guān) 的作業(yè)時(shí)，很多分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。 一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。資源資源動(dòng)因動(dòng)因

18、資源耗費(fèi)資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）（作業(yè)）成本對(duì)象成本對(duì)象（流程、產(chǎn)（流程、產(chǎn)品、客戶(hù)品、客戶(hù))成本成本動(dòng)因動(dòng)因績(jī)效評(píng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)價(jià)指標(biāo)流程流程改進(jìn)改進(jìn)作業(yè)作業(yè)動(dòng)因動(dòng)因ABM成本視角成本視角成本視角成本視角作業(yè)分析作業(yè)分析成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析業(yè)績(jī)分析業(yè)績(jī)分析ABM 從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營(yíng)狀況的目的。 依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新： 對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行篩選， 按照顧客滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的 增值作業(yè) 非增值作業(yè)。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 增值作業(yè) 促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率 非增值作業(yè) 予以撤銷(xiāo)或消除依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 為降低成本必須重視現(xiàn)場(chǎng)

19、和流程導(dǎo)向意識(shí)： 產(chǎn)品流程變革， 縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間 縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間 排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率化 顧客服務(wù)的滲透 成本的降低 質(zhì)量的改善依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新 根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算 進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解： 無(wú)效作業(yè) 無(wú)效作業(yè)成本 改善作業(yè)ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用把握業(yè)務(wù)流程把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)）（業(yè)務(wù)活動(dòng)）增值作業(yè)增值作業(yè)設(shè)定行設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)業(yè)基準(zhǔn)非增值作業(yè)非增值作業(yè)減少或消除減少或消除本公司本公司業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)改善ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 掌握成本動(dòng)因 分析造成非增值作業(yè)的原因 了解他同改善活動(dòng)的關(guān)系 例如： “獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因： 訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù) 銷(xiāo)售

20、人員數(shù) “發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因： 產(chǎn)品單位數(shù)量 距離 重量等ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用 確定問(wèn)題和成本降低活動(dòng) 在把握問(wèn)題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本： 減少浪費(fèi)的時(shí)間 消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè) 機(jī)械化 重組和整合 利用外部資源ABC工作原理 流程中心 作業(yè)動(dòng)因：處理件數(shù) 服務(wù) 部門(mén) 產(chǎn)品 客戶(hù)復(fù)核編碼支票服務(wù)儲(chǔ)蓄貨幣市場(chǎng)A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰(zhàn)略性作用 1. 提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶(hù)、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問(wèn)題ABC的戰(zhàn)略性作用 2

21、. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善ABMABC的戰(zhàn)略性作用 3. 有效支持市場(chǎng)定位決策企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問(wèn)題：應(yīng)開(kāi)發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？產(chǎn)品應(yīng)該賣(mài)給誰(shuí)才能盈利？何種分銷(xiāo)渠道向客戶(hù)銷(xiāo)售產(chǎn)品？用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶(hù)的盈利能力經(jīng)營(yíng)成本管理戰(zhàn) 略規(guī) 劃資 源管 理績(jī)效管理作 業(yè)管 理成 本降 低作 業(yè)預(yù) 算盈利能力分析ABC如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷(xiāo)哪些客戶(hù)有盈利利用哪些分銷(xiāo)渠道那些產(chǎn)品需要促銷(xiāo)？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響 那類(lèi)客戶(hù)

22、有利可圖， 為什么？識(shí)別客戶(hù)或不同客戶(hù)類(lèi)型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如 何 考 評(píng) 績(jī) 效？識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷(xiāo)渠道？分析備選分配渠道的成本和績(jī)效贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客盈利能力分析 不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。 許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò)30的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。顧客盈利能力分析 企業(yè)的利潤(rùn)和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。企

23、業(yè)解決這類(lèi)問(wèn)題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠(chéng)度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30，那么，危險(xiǎn)是顯而易見(jiàn)的。顧客盈利能力分析 管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。按照這個(gè)定律，20的顧客創(chuàng)造了公司80的利潤(rùn)。這顯然是不正確的。20的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80的銷(xiāo)售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N(xiāo)售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來(lái)源：This illustration was de

24、veloped by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析 顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類(lèi)，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)工作的開(kāi)展。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。 20的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)80的利潤(rùn)顧客盈利能力分析 根據(jù)Kaj Storbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿(mǎn)意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 因此，顧客可以分為這樣幾類(lèi)： 少量購(gòu)買(mǎi)并滿(mǎn)意的不盈利顧客

25、、 大量購(gòu)買(mǎi)的不盈利顧客、 少量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客、 大量購(gòu)買(mǎi)的盈利顧客。 對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。顧客盈利能力分析 企業(yè)A 購(gòu)買(mǎi)量 大量 中等量 少量 0 顧客關(guān)系盈利能力 顧客盈利能力分析 企業(yè)B 購(gòu)買(mǎi)量 大量 中等量 少量 0 顧客關(guān)系盈利能力 顧客盈利能力分析 如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?例如，對(duì)那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。 如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買(mǎi)但不盈利的顧客則采用另外的策略。顧客盈利能力分析 需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表

26、或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析顧客盈利能力分析。顧客盈利能力分析-確定合適的產(chǎn)品和客戶(hù)組合 傳統(tǒng)戰(zhàn)略： “向所有客戶(hù)提供所有產(chǎn)品” 已經(jīng)不再奏效 面臨的問(wèn)題： 潛在客戶(hù)和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限顧客盈利能力分析 關(guān)鍵性對(duì)策： 發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合 結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù)。 必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶(hù)群體顧客盈利能力分析l高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn)l關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客l要想從你的顧客關(guān)系管理投資

27、中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里l金錢(qián)無(wú)法買(mǎi)到顧客的忠誠(chéng)顧客盈利能力分析 設(shè)某公司生產(chǎn)銷(xiāo)售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類(lèi)，向他們銷(xiāo)售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：A 組大中小顧客數(shù)銷(xiāo)售量銷(xiāo)售收入（元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)8100 250308 76213314715458 544183 744845923824117 406318 0245 1305 431相對(duì)數(shù)分析顧客數(shù)銷(xiāo)售量銷(xiāo)售收入（元）收到訂單發(fā)貨次數(shù)0 83633813223156212227138142836425392840835顧客盈利能力分析 根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷(xiāo)

28、售收入 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 大顧客群 38.1 67.3 中顧客群 22.7 32.8 小顧客群 39.2 (0.1)顧客盈利能力分析按客戶(hù)的銷(xiāo)售收入排名銷(xiāo)售收入（元）累計(jì)銷(xiāo)售收入（元）累計(jì)銷(xiāo)售收入ABCDEFGH71 63264 53144 15339 52130 91525 62718 27914 10471 632136 163180 316219 837250 752276 379294 888308 76223.244.158.471.281.289.595.4100顧客盈利能力分析按 客 戶(hù)經(jīng) 營(yíng) 利潤(rùn)排名經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)累計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)累計(jì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)BDACFHEG37 61623 40721 6621

29、5 70713 6545 699（4 209）（10 874）37 61661 02382 68598 392112 046117 745113 536102 66236.659.480.595.8109.1114.7110.6100.0顧客盈利能力分析-20000-20000-10000-100000 010000100002000020000300003000040000400005000050000600006000070000700008000080000A AB BC CD DE EF FG GH H收入收入利潤(rùn)利潤(rùn)顧客盈利能力分析0 020204040606080801001001

30、20120140140B BD DA AC CF FH HE EG Gprofitprofit顧客盈利能力分析 困難： 支持產(chǎn)品管理和客戶(hù)盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶(hù)盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。 對(duì)策： 采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿(mǎn)足產(chǎn)品和客戶(hù)兩個(gè)視角的要求。 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶(hù)所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。顧客盈利能力分析 產(chǎn)品管理過(guò)程 產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷(xiāo)、監(jiān)督）。顧客盈利能力分析 客戶(hù)盈利能力過(guò)程 定位并定義客戶(hù)群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶(hù)、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶(hù)定價(jià)、客戶(hù)初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其

31、他工作）、監(jiān)控。顧客盈利能力分析 產(chǎn)品管理系統(tǒng) 將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息 客戶(hù)視角 對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶(hù)盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。顧客盈利能力分析按帳戶(hù)或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶(hù)和客戶(hù)的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶(hù)與客戶(hù)相互聯(lián)系并按客戶(hù)分類(lèi)的客戶(hù)靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶(hù)劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢(xún)業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶(hù)進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括

32、部門(mén)內(nèi)及跨部門(mén)）顧客盈利能力分析 顧客類(lèi)型細(xì)分全面成本管理 1. 本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 2. 這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 的成本有多大？ 3. 為什么成本會(huì)很高？ 審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 4. 如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè) 改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ 績(jī)效評(píng)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)成本削減績(jī)效評(píng)價(jià)全面成本管理全面成本管理 機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè) 傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法： 降低成本預(yù)算 在部門(mén)層次考核實(shí)際費(fèi)用 按比例進(jìn)行成本削減 裁員等全面成本管理 傳統(tǒng)成

33、本管理的結(jié)果： 并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因作業(yè) 成本會(huì)恢復(fù)到原有水平 除非工作量會(huì)真正減少除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)成本的不自覺(jué)上升。全面成本管理削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少Peter F Peter F DruckerDrucker：“唯一真正有效的成本削減途徑唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不的成本，但不能輕意去做那些不該做的事該做的事”。業(yè)務(wù)流程分析 應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)

34、的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門(mén)從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門(mén)來(lái)實(shí)施。業(yè)務(wù)流程分析 流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶(hù)需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 外部客戶(hù)： 購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)， 要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服務(wù) 內(nèi)部客戶(hù)： 利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入， 要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。業(yè)務(wù)流程分析 全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： 確定客戶(hù)需要 滿(mǎn)足客戶(hù)需要的必備工作 完成工作的成本節(jié)約方法 不關(guān)注： 組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)業(yè)務(wù)流程分析的步驟 確定相關(guān)作業(yè)

35、確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求 估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間 確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者 確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值確定根本原因 找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。 流程動(dòng)因： 不兼容的系統(tǒng) 多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入） 設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格） 妨礙工作流程的工作領(lǐng)域 控制不足或過(guò)度控制等流程價(jià)值分析 定義 從客戶(hù)的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿(mǎn)足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類(lèi)。 增值作業(yè) 實(shí)際增值作業(yè)：為了滿(mǎn)足客戶(hù)需要 經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)： 本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的流程價(jià)值分析 非增值作業(yè) 實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) 客戶(hù)認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) 例如：存儲(chǔ)、返工等

36、 根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。全面成本管理的細(xì)分能力 1號(hào)流程這些流程 ABC和作業(yè)成本有多大 1號(hào)作業(yè) 2 號(hào)作業(yè) 3號(hào)作業(yè)為什么 流程價(jià)成本很高 值分析 根本原 因分析如何改進(jìn) 改進(jìn)機(jī)會(huì)客戶(hù)服務(wù)咨詢(xún)接到咨詢(xún)調(diào)查客戶(hù)帳戶(hù)產(chǎn)品政策支付選擇答復(fù)咨詢(xún)令人迷惑的帳戶(hù)報(bào)表多種支付方式重新設(shè)計(jì)表格限制選擇方式增值和非增值成本分析 ABC 傳統(tǒng)方法 增值作業(yè) 非增值作業(yè) 總計(jì) 工資 11 9 2 11 設(shè)備 2 1 1 2 場(chǎng)地租賃費(fèi) 4 3.5 0.5 4 應(yīng)計(jì)利息 1 1 1 日常管理費(fèi) 3 2 1 3 總 計(jì) 21 15.5 5.5 21控制流程中的非增值因素 增值-流程的

37、客戶(hù)愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢(qián) 流程-增值鏈 但流程中對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)究竟占多大比例?-思考的企業(yè)比例不高 國(guó)際研究結(jié)果:流程中增值活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動(dòng)（作業(yè)）上.流程中非增值作業(yè) 作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤; 過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降； 不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加； 復(fù)雜的客戶(hù)界面，或太多的客戶(hù)接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿(mǎn)意度的下降控制流程中非增值作業(yè)的方法 消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) 減少返工 優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn)消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門(mén)及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 流程中如果涉及得角色太多，就意味