1、論價值鏈管理環(huán)境下的企業(yè)成本控制 摘 要 傳統(tǒng)成本控制的視角偏內(nèi)，忽視與企業(yè)外部的聯(lián)系,無法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相適應。在目前企業(yè)的信息化管理和價值鏈管理的新環(huán)境下，可將現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論中的價值鏈、價值流的觀點引入到企業(yè)成本控制體系中，以此改革傳統(tǒng)的成本控制體系。這種新的成本控制與傳統(tǒng)成本控制相比將在觀念和方法體系上發(fā)生重大改變，它使成本控制能進一步適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，它是對傳統(tǒng)成本控制的創(chuàng)新。關鍵詞 成本控制 價值鏈分析 價值流傳統(tǒng)成本控制將重點放在對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制，即只注重對構(gòu)成產(chǎn)品成本的各成本項目如原材料、工資費用和制造費用等的削減，其實，企業(yè)經(jīng)過多年的這種成本控制，產(chǎn)品各成本項目的

2、削減已無大的潛力可挖，成本控制和管理似乎走入絕境。此外，傳統(tǒng)成本控制只盯住企業(yè)內(nèi)部各部門成本的節(jié)約，尋求企業(yè)短期利潤的最大化，忽視把成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，忽視企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。因此，傳統(tǒng)成本控制在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境急劇變化的今天，已不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理對成本控制的需要，迫切要求創(chuàng)新。目前企業(yè)實行的信息化管理和價值化管理給成本控制提供了新的環(huán)境，使傳統(tǒng)成本的創(chuàng)新成為可能。一、目前企業(yè)成本控制面臨的新環(huán)境1985年，美國哈佛大學的邁克爾·波特教授提出了價值鏈管理的思想。他認為，“每一個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品支持作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值

3、鏈表示出來”。該思想認為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈管理將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），即將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務流程，使得各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條價值鏈。進行價值鏈管理時，還應將價值鏈進一步分解為價值流；“價值流”是指相互銜接的、有明顯存在理由的一組活

4、動，為顧客（包括內(nèi)部顧客和外部顧客）提供服務。如企業(yè)內(nèi)的訂單履行就是一個價值流，輸入的是訂單,而輸出的是顧客所需要的產(chǎn)品和服務。價值流是一個比波特的“價值鏈”簡單得多的概念,“價值鏈”更著重于說明整個企業(yè)，是指企業(yè)的各種價值活動的組合，企業(yè)進行“價值鏈”分析的目的是發(fā)現(xiàn)存在于各項價值活動中的競爭優(yōu)勢；而價值流則著重分析企業(yè)的各項活動，它需要對每一項價值活動作進一步的分解，并按照業(yè)務流程的順序進行重新設計。分析企業(yè)的“價值鏈”時，如果不將“價值鏈”做適當?shù)姆纸猓谄髽I(yè)管理中很難發(fā)現(xiàn)哪些環(huán)節(jié)有優(yōu)勢，哪些環(huán)節(jié)處于劣勢，也就不可能提出切實可行的辦法來完善“價值鏈”管理。根據(jù)價值流的觀點，企業(yè)是由若干價

5、值流組成的，包括主要價值流（產(chǎn)品設計、顧客約定、分銷后勤、生產(chǎn)及營銷）和支持價值流（采購、經(jīng)營融資、人力資源、設備管理及信息技術(shù)服務）。從以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)來看，企業(yè)的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。企業(yè)的人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的，在這個價值增值過程中，也伴隨著資源的消耗。長期以來人們一直從產(chǎn)品本身的角度來考慮成本控制，這種方式現(xiàn)在看來沒有太大的余地。成本產(chǎn)生于產(chǎn)品（或服務）生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，并在人流、物流、信息流、資金流中伴隨著新價值的創(chuàng)造和各種資源的消耗。因此，在企業(yè)價值流中蘊含著更多的成本控制機會。因此，可以看出，價值流是企業(yè)成本承

6、擔的載體,是成本控制的對象。企業(yè)應以價值流為成本控制的對象，這樣就能更準確地核算成本，有效地控制成本，也能更準確地考核成本，從而提高成本控制的效率。二、企業(yè)價值鏈管理新環(huán)境下成本控制的新變化新的經(jīng)營管理環(huán)境對企業(yè)成本控制有深刻的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面:1.從注重成本的削減向降低企業(yè)的組織成本方面轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)成本控制注重單純地削減成本,把成本降低作為惟一目標。而企業(yè)為了削減成本,一般采取一些簡單的做法,如考慮降低原材料的價格和檔次，或減少單一產(chǎn)品的原料投入，或考慮降低工藝過程的工價。其實,這種做法是很不可取的,這將會導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降和勞動力資源的流失,甚至會失去已擁有的市場。在目前價值鏈管理

7、的新環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程被描繪成一條價值鏈，通過價值鏈分析的方法，可以了解企業(yè)的成本降低的環(huán)節(jié)和找到降低成本的措施。從而取得成本方面的優(yōu)勢。在此種管理環(huán)境下，成本控制已不滿足于單純地消減成本，而是更多地考慮如何優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務流程，如何對原有生產(chǎn)流程進行再造和優(yōu)化，以達到降低企業(yè)組織成本的目的，而在這方面降低成本有很大的潛力可挖。 2.從內(nèi)向的成本控制向外向的成本控制轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本控制目光向內(nèi)，只注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程成本的控制，忽視與企業(yè)外部的交流，成本控制無法與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應，忽視打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，只追求短期利潤的最大化，因而在新的管理環(huán)境下傳統(tǒng)成本控制很難適應企業(yè)戰(zhàn)

8、略管理的需要。在目前價值鏈管理的新環(huán)境下，成本控制強調(diào)為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務，由此戰(zhàn)略成本控制便應運而生。戰(zhàn)略成本控制目光向外，利用價值鏈的分析方法，分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈與供應商價值鏈、與銷售商價值鏈、與行業(yè)價值鏈的關系，分析的目的在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈是否具有成本方面的優(yōu)勢，從而找到降低成本的途徑與方法。在進行企業(yè)價值鏈的分析的同時，還可以進一步深入到構(gòu)成價值鏈的各項活動內(nèi)部的價值流的分析，這樣就能提出切實可行的辦法來完善價值鏈管理。分析企業(yè)價值流時，一方面，企業(yè)可將內(nèi)部價值流延伸到企業(yè)外部，利用市場資源，對企業(yè)價值流進行再造和優(yōu)化，構(gòu)建企業(yè)開放式的價值流，從戰(zhàn)略層面控制成本。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部價值

9、鏈各節(jié)點建立若干組企業(yè)內(nèi)部價值流，以價值流小組作為成本核算、控制的基本單位，先通過計算構(gòu)成價值流各項相關作業(yè)的成本，再將各作業(yè)成本歸集到各價值流小組中，這樣便于從源流上分析和控制成本；此外，還可以通過對價值流優(yōu)選、對價值流結(jié)構(gòu)的再造，來達到降低整個企業(yè)系統(tǒng)成本的目的。3.從注重企業(yè)利潤最大化向打造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本控制的主要目的是追求成本的削減，降低成本的絕對額，以達到利潤最大化的目的，卻忽視了實現(xiàn)企業(yè)長期利潤目標有時反而會增加成本的可行性分析。這種不重視戰(zhàn)略性長期目標，只重視短期目標而考慮成本控制，會導致長期利潤目標難以實現(xiàn)。在目前價值鏈管理的新環(huán)境下，成本控制已不只局限于追求成本的

10、削減，而要從企業(yè)全局出發(fā)，從戰(zhàn)略的高度考慮成本的控制。譬如，如果企業(yè)的成本的增加能夠帶來利潤更大幅度的增加，目前成本的增加，有利于企業(yè)今后利潤的持續(xù)增加，則這樣的成本增加應該看作是合理的，不能機械地認為成本的控制和管理就是追求成本絕對額的降低。成本控制的目標應是取得企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。4.責任中心的設置由傳統(tǒng)的職能機構(gòu)向價值流小組的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的責任成本控制是與傳統(tǒng)的職能管理相適應的。在新的經(jīng)濟和管理環(huán)境下，傳統(tǒng)的責任會計制度漸漸暴露出其自身的弱點，如：責任中心按組織機構(gòu)劃分，存在職能交叉現(xiàn)象，不能適應企業(yè)組織扁平化和價值鏈管理的需要，預算責任指標難以分解或分解不盡合理，考核不

11、公，內(nèi)部扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，這些嚴重影響了責任成本控制在企業(yè)中的實施。 在新的經(jīng)濟和管理環(huán)境下，改變成本中心的設置方式，以使責任成本控制適應當前企業(yè)實行價值鏈管理和信息化管理的環(huán)境，就顯得尤其必要。在企業(yè)新的經(jīng)營環(huán)境下，借鑒價值流思想，將價值流小組設立為成本中心是完善傳統(tǒng)責任會計制度的一種合理的做法。其理由是：企業(yè)的每一個價值流小組都是一個戰(zhàn)略實施的基本責任單位，強調(diào)為顧客服務和為企業(yè)創(chuàng)造價值。各個價值流小組相對獨立，均承擔一定的經(jīng)濟責任，并享有一定權(quán)利和利益，各自都有其明確的目標，并與滿足顧客的需求直接相聯(lián)系；因此將其作為成本責任中心符合成本責任中心應具備的條件。同時,以價值流小組為成本控制的

12、基本責任單位，避免了傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)中，由于沒有管理人員對整個價值流負責，而使許多成本的發(fā)生不可控這一弊端。5.成本的考核指標由單一指標向多樣性指標轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制對各責任中心的考核，所用的考核指標主要是相對穩(wěn)定的財務指標，如成本降低額和成本降低率，指標較單一，幾乎沒有使用非財務指標，使考核不完整、不全面，難以準確考核各成本責任中心業(yè)績。在新的經(jīng)濟和管理環(huán)境下，成本控制以多樣化的指標補充了傳統(tǒng)較為單一的價值指標，業(yè)績考核指標更合理和更全面。在責任考核指標的設置上，除了設置如成本額等財務指標外，還可以根據(jù)各成本責任中心的特點，相應設置一些非財務指標，如：設置產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間等指標。這樣，就以多樣化的指標補充了傳統(tǒng)較為單一的價值指標，完善了價值流責任成本中心的指標考核體系，使指標的設置更趨合理和全面。6.從事后的成本控制向?qū)崟r的成本控制轉(zhuǎn)變企業(yè)實行價值鏈管理需要信息技術(shù)作為支撐的。在信息技術(shù)技術(shù)應用前，由于主要采用手工來處理各類信息，要拿到企業(yè)一份完整的生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本資料一般要等到月底或下月初或更長的時間，在此種情況下，所進行的成本控制只是一種事后的管理，利用這樣的歷史分析資料進行決策，忽視客觀經(jīng)濟環(huán)境的變化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面的影響從而導致決策的滯后。以網(wǎng)絡為代表的信息技術(shù)的發(fā)展及其在價值鏈管理中的應用，使得信