1、薪酬制度的基本思路 和君創業研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.此報告僅供客戶內部使用。未經和君創業公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制一面向未來的價值分配理念一面向未來的價值分配理念 勞勞 動動知知 識識企業家企業家資資 本本創造了創造了公司的公司的全部價值全部價值速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值創造觀價值創造觀價值評價理念價值評價理念 價值分配理念價值分配理念價值命題價值命題價值來源價值來源價值貢獻度價值貢獻度價值回報價值回報要解決的要解決的問題問題誰創造了誰創造了價值價值創造了多少創造了多少價值價值

2、價值如何分配價值如何分配命題作用命題作用分配基礎分配基礎分配依據分配依據分配實現分配實現對未來的對未來的影響影響把價值做大把價值做大明確和區分明確和區分價值貢獻價值貢獻回報和獎勵價回報和獎勵價值創造者值創造者速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值創造解決的是把蛋糕做大的問題價值創造解決的是把蛋糕做大的問題速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值評價解決的是蛋糕的切法問題價值評價解決的是蛋糕的切法問題？12速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值源泉載體（員工）價值創造的能力在價值創造中的地位價值創

3、造的結果在價值創造中的表現才 能責任與風險承諾態 度貢 獻員工創造價值的因素員工創造價值的因素速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值評價標準價值評價標準個人現有能力可以創造的價值個人潛在能力可以創造的價值能力是否充分發揮能力是否充分發揮還有多少潛能開發還有多少潛能開發動態的價值評價標準動態的價值評價標準速度、觀念、行動速度、觀念、行動公司價值分配的目的公司價值分配的目的公司價值公司價值分配的目的分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發展的資本）承擔社會責任 為自己和家人的幸福進一步做大事業速度、觀念、行動速度、觀念、行動奉奉 獻獻打打 工工偷偷 懶懶投入 回報投入 = 回報投入

4、 回報企業中的三種人速度、觀念、行動速度、觀念、行動奉奉 獻獻打打 工工偷偷 懶懶要使奉獻者得到合理回報評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離逃離速度、觀念、行動速度、觀念、行動奉奉 獻獻打打 工工 偷偷 懶懶分配不合理的結果奉獻者經常吃虧由投入回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入 回報使偷懶者變得越來越多離開公司離開公司無能者、懶惰者進入無能者、懶惰者進入速度、觀念、行動速度、觀念、行動生生 活活 需需 要要安安 全全 需需 要要社社 會會 需需 要要尊尊 重重 需需 要要自我自我實現需要實現需要員工獲得價值分配的目的員工獲得價值

5、分配的目的速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值分配的依據價值分配的依據價值分配價值分配的依據的依據才才 能能貢貢 獻獻責責 任任工作態度工作態度風險承諾風險承諾速度、觀念、行動速度、觀念、行動公司可分配公司可分配的價值的價值組織組織權力權力經濟經濟利益利益價值分配的形式價值分配的形式速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值分配的表現形式價值分配的表現形式價值分配表價值分配表現形式現形式機機 會會職職 權權工工 資資獎獎 金金 股股 權權其他人其他人事待遇事待遇速度、觀念、行動速度、觀念、行動價值分配的原則價值分配的原則效率優先效率優先兼顧公平兼顧公平可持續發展可持續發展價值分配價值分配基本原則基本

6、原則速度、觀念、行動速度、觀念、行動（三）職能工資制設計（三）職能工資制設計（1）職能工資制由來職能工資職能工資，可以概括地定義為按照職務完成能力大小支 付薪水的工資。職能工資制職能工資制，最早在日本普及，而日本最早引進職能工 資制的是五十鈴汽車公司。在日本85年以后成 為職能工資為中心的時代，在工業企業中有80% 的企業采用了職能工資制。以五十鈴汽車公司為例以五十鈴汽車公司為例 1960年以前，五十鈴汽車公司實行所謂電產 式生活工資體系。這實際上是一種年功工資。當 時作業速度、精度有賴于員工的作業經驗和技術。 后來，隨著技術革新的推進作業速度和精度 越來越受到作業管理和自動化機械程度的影響。

7、 并出現了新的職業層。這時年功工資受到批判。五十鈴汽車公司的工資體系變遷五十鈴汽車公司的工資體系變遷1 9 5 9 年 1 月1 9 6 0 年 3 月1 9 6 0 年 4 月 以 后標準工資基本工資本人分（年齡）技能分（實際年限）連續工齡分調整分71.4%家庭工資 4. 8職務工資 1. 5特殊作業工資 1. 0生產補償金 21. 3事務技術作業人員標準工資基本工資 71. 3%(職能工資)家庭補貼 2 . 6負責人員補貼 0 . 8特殊作業補貼 0 . 9生產補償金(或加薪) 24 . 4特殊工作人員標準工資基本工資 95 . 7 % (工種工資)家庭補貼 3 . 8負責人員補貼 0 .

8、 5國內較早引入職能工資制的是 人大工商管理學院包政教授，他從日本留學回國后介紹給中國大陸學者，并開始應用于中國企業的工資改革。國內較早介紹職能工資制的書是 由彭劍鋒主編 現代管理制度、程序、方法一書。可思最早推行職能工資制的企業是 深圳華為技術有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起草方案。（2）職能工資的特點）職能工資的特點什么是勞動力 ？勞動力就是人的工作能力， 包括腦力、體力、 知識、經驗、技術等。職能工資實質上是對工作能力 定價。曾經或現在較流行的幾種工資形式比較曾經或現在較流行的幾種工資形式比較 年年 功功 工工 資資 制制 職職 務務 工工 資資 制制 年年 薪薪 制制 職職 能能 工工

9、資資 制制年功工資制年功工資制年功工資的特點是：年功工資的特點是： 根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡 確定工資。確定工資。 實質是將價值創造因素具體化為工作時間，實質是將價值創造因素具體化為工作時間， 并認為個人的能力、工作熟練程度與個人并認為個人的能力、工作熟練程度與個人 的連續工作時間和年齡相對應。的連續工作時間和年齡相對應。 工齡和年齡變，工資就變。工齡和年齡變，工資就變。 它是按照人的因素指標去決定工資的它是按照人的因素指標去決定工資的職務工資制度職務工資制度職務工資制度的特點是：職務工資制度的特點是： 根據職務（崗位）的性質、地位和責任根據職務

10、（崗位）的性質、地位和責任 大小確定工資。大小確定工資。 它是圍繞職務（工作）價值和職務（工作）它是圍繞職務（工作）價值和職務（工作） 價值評價運轉的。價值評價運轉的。 實質上它是把價值創造因素具體化為職實質上它是把價值創造因素具體化為職 務（崗位）的價值，是對工作支付的工資。務（崗位）的價值，是對工作支付的工資。 職務變工資才變。職務變工資才變。年薪制年薪制 年薪制是在每年年初通過職務年薪制是在每年年初通過職務期望評價或目標業績評價確定一年期望評價或目標業績評價確定一年收入，并按月度分別發放年薪的一收入，并按月度分別發放年薪的一定比例的工資，剩余部分至年終視定比例的工資，剩余部分至年終視目標

11、完成情況支付的工資制度。嚴目標完成情況支付的工資制度。嚴格來講，年薪制只是一種變種的工格來講，年薪制只是一種變種的工資制度。資制度。 年薪制一般適用于企業中高層年薪制一般適用于企業中高層的工資分配。的工資分配。職能工資制（職能資格等級工資）職能工資制（職能資格等級工資） 職能工資制的特點是：職能工資制的特點是： 根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資。根據員工的職務執行能力，按資格等級確定工資。 它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力，它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力， 做好工作，并以此得到更好的人事待遇。做好工作，并以此得到更好的人事待遇。 它實際上綜合了職務工資和年資工資

12、的合理內核，它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理內核， 把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執 行能力，并與員工的潛能開發結合起來，按照每行能力，并與員工的潛能開發結合起來，按照每 個人的實際職務能力和貢獻確定工資。個人的實際職務能力和貢獻確定工資。 能力和潛能變了，工資也將會變。能力和潛能變了，工資也將會變。職能工資制（職能資格等級工資）職能工資制（職能資格等級工資）職能工資制的特點是：職能工資制的特點是： 職能工資制與企業任職資格等級制度相結合，要求企業職能工資制與企業任職資格等級制度相結合，要求企業 為不同類別的員工設立職業跑道。員工任職等

13、級的提高，為不同類別的員工設立職業跑道。員工任職等級的提高， 意味著員工能力的提高，因而，工資收入也將相應提高。意味著員工能力的提高，因而，工資收入也將相應提高。 職能工資制使得企業每個員工的個人工資收入與企業整職能工資制使得企業每個員工的個人工資收入與企業整 體經濟效益合理掛鉤成為可能。體經濟效益合理掛鉤成為可能。 職能工資留有充分的接口，可與人事考核制度和人事待職能工資留有充分的接口，可與人事考核制度和人事待 遇制度掛鉤。遇制度掛鉤。 它結合了職務和人兩方面的因素，突出個人的工作能力。它結合了職務和人兩方面的因素，突出個人的工作能力。 因而，因而，促進人力資源的開發利用。促進人力資源的開發

14、利用。職能工資結構職能工資結構職務分類職能分類職能等級（資格區分）初任資格人事考查考試面試確立個人等級能力、勞動條件按不同資格定期升薪退職金、退職補貼其 它職能工資能力評價職能等級工資企業個人（3）實行職能工資制的條件依據發展戰略 人力資源管理體系示意圖人力資源管理體系示意圖 對人才的要求 （提高目標） （脫產） （在職） （通過工作 本身進行） （標準） （做好工作） （內激勵） （組織調整） （自我調整） （外激勵） （空缺） 從事工作 崗位調配 獎勵 考核評價 指導、教育 職務（崗位）、任職資格等級制度 招聘錄用制度 職務（崗位）調動制度 工資獎金制度 任職資格晉升制度 人事考核制度 教

15、育培訓制度 教育培訓制度 1-有較完善的考核評價制度有較完善的考核評價制度 2-有較完備的組織管理體系有較完備的組織管理體系 （職務體系明晰、崗位責任具體、工作標（職務體系明晰、崗位責任具體、工作標 準明確）準明確） 3-人力資源部的力量相對較強，人力資源主人力資源部的力量相對較強，人力資源主 管的專業素質相對較高管的專業素質相對較高（4）職能工資制設計）職能工資制設計要點和技巧要點和技巧 1、企業薪資狀況調研與薪資政策的確定、企業薪資狀況調研與薪資政策的確定 2、對任職資格進行類別劃分對任職資格進行類別劃分 3、對任職資格進行等級劃分、對任職資格進行等級劃分 4、確定職能等級上下限、確定職能

16、等級上下限 5、職能工資表、職能工資表 6、職能等級的進入、職能等級的進入（A）企業薪資調研與薪資政策政策吸引和留住人才控制人工成本關注點薪酬目標吸引人才保留人才控制人工成本降低員工對薪酬的不滿意度提高生產率高于市場（領先）+？+？按市場支付（跟隨）=？+低于市場（滯后）-？+-？混合？+？+外部競爭性薪酬的市場定位低于市場25%市場工資線高于市場25%職位等級工資外部竟爭性帶寬（Max-Min）：取決于同等級內公司愿支付的績效或經驗的差異度中點（Mid）：市場竟爭點，工作熟悉并能達到滿意績效的員工工資內部公平性與外部竟爭性的結合1213141516政策線取位等級工資市場工資線MixMidMi

17、n獎勵適當的人獎勵適當的事獎酬的方式適當獎酬的水平適當合格度（任職資格）內部/外部市場對組織的價值（績效評價）時間與形式（薪酬管理）薪酬政策的關鍵要素：薪酬政策薪酬政策 職能工資的基本框架：職能工資的基本框架： 對任職資格進行類別劃分對任職資格進行類別劃分 對任職資格進行等級劃分對任職資格進行等級劃分 確定職能等級上下限確定職能等級上下限 職能等級的進入職能等級的進入 職能工資表職能工資表（B）任職資格類別劃分任職資格類別劃分任職資格類別劃分任職資格類別劃分 任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能力，內容包括： 基本素質：知識、技能與體能； 專業技能：經驗、熟練程度； 個人品質：職業道德、修養

18、。 任職資格劃分任職資格劃分 任職資格劃分是指對承擔職務（崗位）資格與能力的制度性區分，包括：分層：按資格能力的高低，分出不同的高低 層次，是縱向劃分。分類：按承擔職務（崗位）的性質，分出不 同內容的資格能力，是橫向劃分。7、某企業的職類區間的劃分職層 職類職等管理類事務類技術類市場類生產類作業類高層1211109中層8765基層43215、職類等級區間劃分 個人能力有大有小，起跑時間有早有遲，不能設置統一的起點和終點，各職類任職資格等級的劃分也要分出等級下限和上限（簡稱“職等區間”）。下限是其任職資格能力起跑點，上限是其任職資格能力的終極目標。 職類區間的確定必須服從于公司的整體戰略和目標。

19、各職類區間的高低只表明它們在工作上的難易度和重要度不同，因而承擔職務的資格能力也不同，在不同的職務（崗位）上，從事具有不同能力要求的工作，在公司的價值創造過程中的地位與作用也不同。6、職類區間的設置原則 預設原則 職類區間要涵蓋本職層所有職務（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預設足夠的空間。 傾斜原則 各職類職能等級區間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現公司總體戰略、理念和人事政策的導向，即向有利于公司成長與發展的那類人傾斜。 非歧視原則 拉開差距，并不意味著對某一職類的歧視，而且員工可以在自我開發的基礎上，通過職類轉換，進入更新的職能等級。 非對應原則 職能等級區間上限

20、，只意味著本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進入上限，而能否進入上限，取決于其自身能力的提高與考核結果。（C）任職資格等級劃分任職資格等級劃分任職資格等級劃分任職資格等級劃分 任職資格等級劃分是按任職資格構成要素與評定基準，對職能資格能力的制度性區分，是在類別劃分中的細分。 任職資格等級劃分的目的是為任職資格能力提高預設晉升階梯，資格晉升可以是縱向上升（晉級），也可是橫向上升（升等）。等級關系圖1 等30級29級1級2級3級30級29級1級2級3級2等30級29級1級2級3級3等晉升提升職能等級上下限的確定職能等級上下限的確定 由于個人能力有大有小，不能設置統一的起點和終點。所以對

21、各層類的任職資格劃分出等級下限和上限，下限是能力的起點，上限是目標。如下表：121110987654321經營管理執行財務管理輔助文員公關后勤市場銷售市場商務市場推廣市場服務產品開發產品設計工藝工裝生產技術生產管理物料管理圖文作業生產作業服務作業作業輔助（D）職能資格等級的進入職能資格等級的進入職能等級進入的方式職能等級進入的方式 在任職資格能力分層、分類、分等、分級后，形成一個框架，意味著有了起跑線、比賽路線、終點和年齡組，問題是運動員如何對號入座進入起跑點。實質上是如何將現行工資制度與職能工資制度銜接起來的問題。 也就是按照一定的原則，依據一定的標準，將每一員工帶入任職資格等級，這樣就對員

22、工有了三重規定：處于多少等，多少級，該等級對應的薪點值是多少。 當公司的任職資格能力分層、分類、分等、分級確定后，等于構筑了一個較完善的框架。這個框架的設定是沒有考慮具體的人，它屬于基礎建設，確定了比賽場地、比賽線路、起跑點、終點和年齡組等。 接下來就要將實行工資的所有員工轉入工資制度度中，為每個人確定任職資格等級。至此，就能順利地實現新舊工資制度的轉軌，任職資格等級制度才能真正運轉起來。速度、觀念、行動速度、觀念、行動任職資格等級進入的原則任職資格等級進入的原則 把任職資格等級進入與理順公司工資結構，調整工資水平結合起來，特別是要把現行幾大職類和幾大部門的工資的扭曲不平衡狀態作為重點。 進入

23、新工資制度時，采取平穩過度的方式，以現行工資額（含平均浮動工資部分），進入新工資制度的薪點表中相應等級對應的薪點數，與薪點數有出入的部分，就低不就高。速度、觀念、行動速度、觀念、行動（E）工資結構與薪點表 的設計報酬的不同形式及其目的薪酬等級職位價值任職資格股 金員工對公司可持續發展的貢獻員工當前職位上的實際貢獻職位對公司成長的貢獻度公司的擴張與持續發展工 資職位對公司成長的貢獻度獎 金組織的成長公司當前效益的增長員工當前職位上的直接成就學職位對公司的基本價值福 利員工保留國家政策及社會生活水平職位對公司的基本價值分配形式目的評價要素一般的報酬組合：25%50%25%20%80%5%95%高層

24、領導中層管理者一般員工基本工資短期激勵（獎金）長期激勵（期權）制度的管理制度的管理 某企業的職能工資（案例）某企業的職能工資（案例） 1、工資結構、工資結構工資結構月工資 職能資格等級工資 （適用于非計量職類） 能力績效工資（適用于可計量職類）固定工資 50%浮動工資 50%固定工資 30%浮動工資 70% 補貼 （一孩費、門診費）其他待遇 （股金、保險等）1213141516政策線取位等級工資薪酬基本結構內部公平性薪酬層級結構的幾種模式：薪酬層級結構的幾種模式：1.2.2.強化層級差別模糊層級差別表現層級差別職能工資薪點表（重疊式）職能工資薪點表（重疊式）1、若本表設計初等初級（1等1級）薪

25、點數為400，則最高等級（12等30級）為10200，兩者相差為25.5倍，要比實際差距大一些。2、本表中薪點數是依據公司各類人員現行工資水平設定的，絕大部分薪點在現行工資中都有反映。3、各等薪點數系列采用重疊式，各等中間級的薪點與其高等初始薪點相同，如6等14級與7等1級薪點數相同，重疊點分別控制在15級上下。這樣主要是為保持薪點的連續性。4、在12等中，各等之間設計有大致相近的等差，同等各級間保持著固定的級差。具體等差、級差如下：1等等2等等3等等職等職級重疊式重疊式1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等12等13等1級400645800100012501550190023502

26、90036504400540066002級41066082010251280158519452405297037354505552567503級42067584010501310162019902460304038204610565069004級43069086010751340165520352515311039054715577570505級44070588011001370169020802570318039904820590072006級45072090011251400172521252625325040754925602573507級460735920115014301760217

27、02680332041605030615075008級47075094011751460179522152735339042455135627576509級480765960120014901830226027903460433052406400780010級490780980122515201865230528453530441553456525795011級5007951000125015501900235029003600450054506650810012級5108101020127515801935239529553670458555556775825013級520825104013

28、0016101970244030103740467056606900840014級5308401060132516402005248530653810475557657025855015級5408551080135016702040253031203880484058707150870016級5508701100137517002075257531753950492559757275885017級5608851120140017302110262032304020501060807400900018級57090011401425176021452665328540905095618575259

29、15019級5809151160145017902180271033404160518062907650930020級5909301180147518202215275533954230526563957775945021級6009451200150018502250280034504300535065007900960022級6109601220152518802285284535054370543566058025975023級6209751240155019102320289035604440552067108150990024級63099012601575194023552935361545105605681582751005025級6401005128016001970239029803670458056906920840010200級差10152025303545557085105125150級差中值比( 代表增幅)1.9%1.8%1.9%1.9%1.9%1.8%1.8%1.8%1.9%1.8%1.9%1.8%1.8%12345678910 11 12等差等差級差級差5、本表采用的是薪點數的方式，為便于與現行工資作對比，設定薪點值為1。邁普工資方案講解：邁普工資方案講解：1-員工工資的來源 工資 = 能力 + 業績考試 評定 企業 個人 產 量（銷量） 考核 浮動薪點