1、億利資源集團2008 年薪酬方案為適應現代企業發展的要求， 充分發揮薪酬的激勵作用， 進一步拓展員工職業上升通道，建立一套相對密閉、循環、科學、合理的薪酬體系，根據集團公司現狀，特制定本方案。一、制定原則本方案本著公平、競爭、激勵、經濟、合法的原則制定。1、公平：是薪酬體系的宗旨，員工只有在認為薪酬系統公平的前提下，才可能產生認 同感和高滿意度，薪酬的激勵作用才可充分體現。2、競爭：公司想要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行 業中具有競爭力的薪酬系統。3、激勵：應通過薪酬體系來激勵員工的責任心和工作的積極性。4、經濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，

2、合理配置勞動力 資源，過高過低都會給公司帶來負面影響。5、合法：方案建立在遵守國家相關政策、法律法規和集團公司管理制度基礎上。二、管理機構成立薪酬管理委員會主任：總裁副主任：執行總裁成員：副總裁 監事會主席 工會主席 事業部總經理 運營總監 財務總監 人力資源部經 理本方案所指薪酬管理的最高機構為薪酬管理委員會，日常薪酬管理由人力資源部負責。三、制定依據本方案制定的依據是根據內、外部勞動力市場狀況、地區及行業差異、員工崗位價值對企業的影響、解決問題、責任范圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險等要素）及員工 職業發展生涯等因素。 （后附億利資源集團公司崗位評估辦法 ）四、崗位層級劃分1、集團公司的

3、所有崗位分為兩類，一類為技術類；一類為除技術類的管理及其它所有崗位，其中技術崗位分為五個層級（分別為：一層級（ A ）：教授級；二層級（B）:高級； 三層級（C）:中級；四層級（D）:助理級；五層級（E）:員級）；管理及其它所有崗位分為 七個層級（分別為：一層級（ A）：總裁級；二層級（B）：總監級；三層級（C）：部門經理 級；四層級（D）:部門副經理級層；五層級（E）:部門主管級；六層級（F）:專員級；七層級（ G） 員級）；2、 每類崗位層級分別為六個級差（ Ai、A2、A6）。（具體見崗位各層級基本薪酬評 估系數表 1 2）3、 按照億利資源集團公司崗位價值評估辦法，結合崗位說明書，采取

4、自評、上級測 評、薪酬管理委員會三方匯評的辦法，確定各崗位評估結果，并將評估結果（分數）排列放 入崗位層級表中。4、 本方案中技術類崗位人員指現從事各類技術工作人員且具有技術類資格、職稱證書。 （教授級、高級、中級、助理級、員級或者從業資格證書）五、薪酬組成1、薪酬組成：崗位基本工資 +崗位績效工資 +職務消費 +各類補貼。2、崗位基本工資、職務消費、各類補貼按月發放，崗位績效工資與考核結果掛鉤（具 體參見績效考核手冊 ），非生產、營銷人員的績效工資按季度考核、兌現，生產人員的績 效工資按月考核、兌現，副經理以上人員（中級以上技術人員）按季考核、年底發放。3、對于新增設崗位，由薪酬委員會根據崗

5、位價值評估確定薪酬層級及薪酬標準。六、崗位基本工資1、確定薪酬層級系數。根據崗位價值的分數計算出所有層級的相對系數。2、確定薪酬基本單元值。根據薪酬層級系數及集團公司上年度薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性確定層級薪酬基本單元值（K）,各個層級的K值不同，分別為有K6。五層、七層A、B、C、D、E、F、G,各個層級的K值，為Ki、K23、 崗位基本工資的確定。薪酬層級系數X薪酬基本單元值=本崗位薪酬標準（具體系數K值見附表）七、崗位績效工資1、 依據公司上年度經濟效益來確定每一層級的績效工資。（后附表）2、每一層級的績效工資按考核結果分為杰出、優秀、稱職、基本稱職、不稱職五個級別。 具

6、體內容詳見績效考核手冊 。八、職務消費副經理（中級技術）以上人員都可享受職務消費。 職務消費包括：通訊費、交通費、差旅費、招待費、辦公費、其它費用。 依據各崗位的性質及業務范圍來確定各崗位職務消費。九、補貼及福利1、 司齡補貼從員工進入本企業之日起計算,連續工齡每滿一年可得司齡工資20 元 /月。2、 司齡工資實行累進計算,累計10 年后不再增加。3、為吸引特殊人才加盟公司,集團公司特設立特殊人才津貼。4、 特殊人才津貼分為三檔,一檔為1000 元/月以下,二檔為 1000-4000 元/月,三檔為 4000 元/月以上。津貼每月據實發放。5、員工享受特殊人才津貼必須要經集團公司執行者總裁辦公

7、會審批通過。6、 工作地點與家庭所在地不在同一城市的員工享受月伙食補貼一五0 元；各分子公司的伙 食補貼可參照集團公司標準由各分子公司自行決定后,報集團公司執行總裁辦公會審批通過。7、女工衛生費為 20 元/月。8、 需值班的特殊部門按實際考勤（每天1 人并規定值班時間）計算,值班工資標準按本人月基本工資計算。計算公式：日值班工資=日基本工資 /8 小時 *日值班時間9、年終效益獎金由執行總裁辦公會確定。10、年度累計請假 1 個月的員工,不享受效益獎金。十、試用期薪酬1公司新招聘員工試用期一般為三個月，特殊情況下最長可以延伸至六個月。2、試用期員工的薪酬為該崗位崗位工資標準的百分之八十；不享

8、受公司提供的其它福利。3、 新入職大學生試用期待遇，雙學位900元/月；大學本科800元/月；大學專科760元/月。十一、薪酬調整薪酬調整分為整體調整和個別調整。1整體調整：指集團公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、集團公司發展戰略變化以及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由董事會根據經營狀況決定。2、個別調整：主要指薪酬級別的調整，分為定期調整與不定期調整。薪酬級別定期調整：指公司在年底根據年度績效考核結果對員工崗位工資進行的調整，詳細情況參見集團公司績效考核手冊 。薪酬級別不定期調整：指公司在年中由于職務變動等原因對員工薪酬進

9、行的調整。3、 員工在相連的兩次績效考核之間的月份發生崗位變動，如在新崗位上工作時間超過兩個月，則以新崗位的績效考核結果作為本考核期的考核結果，否則，以原崗位績效考核結果作為本考核期考核結果。在考核期結束時依據考核結果補發績效工資余額。4、各崗位員工薪酬調整由薪酬管理委員會審批，審批通過的調整方案和各項薪酬發放方案由人力資源部執行。調整后的薪酬級別，從調整生效日所在月的月初計算。十二、薪酬的支付1薪酬支付時間計算A、 執行月薪制的員工，日工資標準統一按30天計算。B、 薪酬支付時間：當月工資為次月10日。2、下列各款項須直接從薪酬中扣除：A、員工工資個人所得稅；B、應由員工個人繳納的社會保險費

10、用；C、與公司訂有協議應從個人工資中扣除的款項；D、 法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項（如罰款）；E、司法、仲裁機構判決、裁定中要求代扣的款項。3、工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：實發工資 月工資標準規定月工作日數實際工作日數4、各類假別薪酬支付標準A 、產假：按本人月基本工資（不含績效工資）的80%支付。B、探親假：工資按正常出勤支付。C、婚假：工資按正常出勤支付。D、護理假：（配偶分娩）工資按正常出勤支付。E、喪假：工資按正常出勤支付。F、公假：（參加各類考試）工資按正常出勤支付。G、哺乳假：享受社保部門支付的生育金，單位不再支付工資。H、工傷假

11、：按勞動鑒定委員會結果執行，公司不再另外支付工資。I 、普通病假：月累計請病假二天內不減發工資（包括基本工資和績效工資）。J企業職工因患病或非因工負傷停止工作治病醫療期間（必須有市級以上醫院證明，若有 不實，一經查實取消其享受權利） ，根據本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，原則 上可給予三個月到二十四個月的醫療期：（a）實際工作年限十年以下的，在本單位工作年限五年以下的為三個月；五年以上的為六個月。（b）實際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為六個月；五年以上十年以下 的為九個月； 十年以上十五年以下的為十二個月； 十五年以上二十年以下的為十八個月； 十年以上的為二十四個月。

12、（c）企業職工在醫療期內，其病假工資按以下標準執行：（d）醫療期在三個月以下時，工資按當地最低工資標準的100%發放；三個月以上六個月以下工資按當地最低工資標準的90%發放；六個月以上十二個月以下工資按當地最低工資標準的 80%發放；十二個月以上二十四個月以下工資按當地最低工資標準的60%發放；K、事假：月累計超出二天以上按日減發崗位基本工資。針對集團公司中層以上管理人員實 行不定時工作制， 集團公司中層以上管理人員 （包括中層管理人員） 如因特殊情況確需請假 者，經執行總裁批準，可按正常出勤對待。十三、員工有下列情形由員工本人向公司人力資源部門提出書面申請，經批準后一五天內 一次性結清工資。

13、（一）依法解除或終止勞動合同時；二）公司認可的其他事由。十四、 薪酬保密1、人力資源部、 集團財務及股份財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪 酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。 薪酬信息的傳遞必須通過正式渠道。2、有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦 公區域時， 不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。 有關薪酬方面的電子文檔必 須加密存儲，密碼不得轉交給他人。3、 員工需查核本人工資情況時， 必須由人力資源部薪酬福利專員會同財務部門出納進 行核查。4、各事業部、分子公司管理人員的薪酬保密工作按以

14、上辦法執行，生產、銷售人員除 外。5、公司執行國家規定發放的福利補貼的標準應不低于國家規定標準，并隨國家政策性 調整而相應調整。十五、本方案自發下之日起執行。十六、本方案由人力資源部門負責解釋。附： 億利資源集團公司崗位評估辦法億利資源集團公司各崗位薪酬定位表各層級崗位基本薪酬評估系數表1 2 各層級崗位年績效工資總額區間表1 212億利資源集團公司副經理（中級技術）以上人員年職務消費定額表為正確評價各個部門、 職位在集團公司的相對重要性，從而促進員工數量、質量的提高、激勵員工的工作積極性，使公司獲得最大限度的回報，特制定本辦法。員工崗位價值由七大要素進行評定：1、對公司的影響；2、解決問題；

15、3責任范圍；4監督；5:知識經驗；6:溝通；7:環境風險。每一要素由二級子要素組成，二級子要素又 可能由部分子要素組成，根據各個分子要素的權重標定相應的分值。這些所有的分子要素分值加和總分為100分。集團公司所有崗位按照因素影響大小進行評定。一、對公司的影響（40% 40分）：指本崗位工作結果給集團公司帶來的影響程度，包 括基本影響和成長促進兩方面的二級要素。1、基本影響（60% 24分）：包括收入、成本、質量三方面的影響“關系到”是指直接的影響；“領域”指某個專業職能；“區域”指某個事業部；“地區”指事業部中的 幾個公司。A、收入（50% 12分）：按崗位對公司收入的影響程度分為六級。B成本

16、（費用）（30% 7.2分）：按成本費用管控范圍的彈性對公司的影響 分為五級。C質量（20% 4.8分）:指產品、工作質量責任大小分為六級。具體見下表：基本影響要素分值表收入（12 分）級別代碼級別內容分值1級無直接的影響0.52級關系到某個地區的局部收入23級關系到一個項目的局部或某個地區的收入4.54級關系到某個區域或某個項目的收入75級關系到某幾個區域或項目的收入106級關系到全局的收入12費用成本（7.2 分）1級關系到局部單項工作的成本或間接控制和影響某個 項目或領域的成本12級關系到某個項目或領域的局部成本或間接控制和影 響某個領域的成本2.53級關系到某個領域的成本或間接控制和影

17、響某幾個領 域的成本4.54級關系到某幾個領域的成本或間接控制和影響全局的 成本65級關系到全局成本7.2質量（4.8）分1級對某類作業局部環節質理負責0.82級對某類作業質量負責1.63級對質量的控制負責2.24級對質量體系的一個方面負責35級對質量體系的兩個以上方面負責46級對質量體系整體負責4.82、成長促進（40% 16分）：指該崗位對公司戰略及中長期發展的貢獻或對公司整體運營風險的控制。根據貢獻大小程度分為八級，無貢獻為0。成長促進要素分值表成長促 進要素1級2級3級4級r 5級6級7級8級無明顯I-"- P 、貝獻項目的 局部貢 獻某個領 域的單 個項目 貝獻某個領 域的

18、多 個項目 貝獻某個領 域貝獻子戰略I-"- P 、貝獻多個子 戰略貢 獻整體戰 略貝獻加分解決問題（權重 20% 20分）:指本崗位經常面臨并要解決的專業業務問題的復雜性和創造性，故影響崗位問題解決難度要素的子要素有兩個即：復雜性和創造性。1、復雜性（50%）:指本崗位有解決問題本身的性質、管理幅度和難度決定的工作內容、工作過程和方法的復雜程度。分為五級：1級一問題已經確定：工作內容或問題確定（很少有其他選擇），基本屬于個別、具體環節的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經常面臨問題的解決具備明確的操作步驟及方式的，例如：缺貨處理等。2級一問題需

19、要一定的方法判斷：工作內容或問題比較確定，但涉及若干方面的操作，可以進行工作步驟、過程、方法的選擇，基本上相對獨立地工作， 即問題需要依據常規的方法判斷，例如：質檢等。3級一問題需要深入研究確定：工作內容或問題有一定的不確定性，涉及較復雜的專業業務問題，通常要從其他問題的相關性入手加以解決。擬訂工作步驟和方法及實施過程可在他人指導下或參考有關資料和借鑒他人經驗獨立完成，即通過大量信息數據的搜集并進行進一步分析，討論后判斷，例如下：市場策劃、技術研發。4 級問題判斷有一定明確概率： 工作內容或問有不確定性，較多涉及復雜專業業務問題需要將多個相互獨立 的問題聯系起來與若干個部門協調加以解決。 擬訂

20、工作步驟、 方案和實施過程中要獨立地參 考多種資料和掌握有關因素的動態， 并吸收運用國內外新管理技術和方法。 即問題原因、 出 處或正確性的判斷可遵循一定的規律，例職：分公司總經理要解決市場銷量下滑的問題。5 級問題判斷無明確概率： 工作內容或問題解決目標有較大的不確定性，工作任務包括承擔企業重要業 務項目、管理課題，擬訂工作計劃、工作標準，解決企業、行業專業系統的疑難業務問題， 要跨越多個部門、專業統籌考慮相關管理目標，整體性上掌握企業經營管理的現狀和動態， 系統地吸收、運用、創造性借鑒國內外先進管理技術方法。即問題所涉及的因素難以把握、 判斷本質的難度大、 無一定的規律可循， 例如：戰略發

21、展規劃的制定、 中長期企業整體經營 規劃等。2、創造性（ 50%）：指本崗位完成工作任務必須融合各種信息而做出的有關 判斷和創新的程度。分為五級：1 級按程序制度解決： 無需或較少需要判斷，發生意外務必請示。例如，記賬、生產作業。2 級按政策規定解決： 要根據有關環境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例 如：結算薪資、招聘考核、物流配送、銷售訂單的處理等。3 級需要尋求新的解決方法：要通過深入調研和思考， 在涉及復雜概念的工作分析中， 做出有效的判斷和必須要的創 新，即在現有政策規定之外尋找更合理的解決方法，例如：市場策劃、對管理體系的改進。4 級需要進行預測判斷解決：要通過全

22、盤分析思考， 在涉及大量復雜概念和相關因素的重新組合與協調工作中， 做出 正確的判斷和較大的創新。例如：年度經營計劃、人力資源規劃、技術研發等。5 級需要進行風險性決策解決：需要通過較為艱巨的研究和探索， 在解決重大實際問題中， 做出有價值的判斷和重大的 創新。例如：投資決策、戰略發展規劃等。解決問題要素分值表復雜性（50%分值創造性（50%分值1級一問題已確定11級一按程序解決12級冋題需要疋的方法確疋42級一按政策解決33級一問題需要深入研究確定73級（需要尋求解決的方法64級一冋題判斷有疋明確概率94級（需要進行預測判斷95級一問題判斷無明確的概率105級（需要進行風險決策10、責任（權

23、）范圍（權重 10%,10分）：指賦予本崗位職權的大小，履行職責進行溝通和工作聯系的范圍、 目的以及所需的崗位專業知識內容和水平。包括工作獨立性、 工作內容廣度、知識廣度三個二級要素。1、工作獨立性（40%）:根據崗位上級關系性質將該崗位工作時的獨立程度分為以下六 個等級。1級：分工明確時刻受到控制（后勤服務、工人）2級：間歇性受控制（質檢、銷售員）3級：根據指令性階段受控制（行政人員）4級：按照階段性目標工作（部門經理、項目經理、分公司經理、工程師）5級：按照原則工作以效果控制（總監級、高工級）6級：按照戰略目標工作（總裁級、教授級）2、工作內容廣度（40% :根據該崗位工作的難易程度和波及

24、范圍大小將工作內容廣度分為八個等級。1級：重復的簡單勞動（后勤服務員、工人）2級：從事某一方面的單項工作（司機、保安、質檢、技術研發人員）3級：從事某一方面的幾項工作（行政管理人員、助工）4級：從事某一方面的管理工作（主管、工程師）5級：從事兩個以上方面的管理工作（部門經理）6級：領導一個領域的工作（總監、高工）7級：領導兩個以上領域的工作（運營總監、財務總監、教授）8級：全面負責所有工作（總裁）說明：“方面”：指相同或不同的基本業務單元，如培訓、倉庫管理。“領域”：指某個職能范圍或部門，如戰略管理、人力資源、財務、營銷、研發等。3、知識廣度（20% 4分）：指該崗位工作所需要的精通（含四級以

25、上）的專業知識，主要包括以下幾個方面的專業知識：財務、營銷、技術、制造、人力資源、戰略管理、供應鏈管理等。工作獨立性（40%）分值工作內容廣度（40%分值1級-分工明確時刻受到控制0.51級:重復的簡單勞動0.52級:間歇性受控制12級:從事某一方面的單項工作13級:根據指令性階段受控制23級:從事某一方面的幾項工作1.54級:按照階段性目標工作2.54級:從事某一方面的管理工作25級:按照原則工作以效果控制3.55級:從事兩個以上方面的管理工作2.56級:領導一個領域的工作46級:領導一個領域的工作37級:領導兩個以上領域的工作3.58級:全面負責所有工作4知識廣度（20%財務、營銷、技術、

26、制造、人力資源分值1-每需要其中任意2項知識的崗位0.52-每需要其中任意 3項知識的崗位13-每需要其中任意 4項知識的崗位1.54-每需要其中任意 5項以上知識的崗位2四、監督（10% 10分）：指該崗位必須指導、培養人員從事專業工作與學習，并負對其工作學習情況進行管理、考核的責任。包括人數、層次類別、下屬素質三個二級要素。1、 人數（30% :假設目前公司總人數為200人左右，人數等級分為五級，1級0 5人，2級6 19人、3級20 99人、4級100199人、5級200人以上（根據公司 不同發展時期的實際進行調整）。2、層級類別（40% :指該崗位所在崗位級別，根據崗位組織結構設計將層

27、級類別分為 六級，7總裁級、6副總裁（教授）級、5總監（高工）級、4部門經理（工程師）級、 3主管級（助工）、2、專員（技術員）級、1員級。3、下屬專業素質（30% :根據下屬崗位人員的專業水平分為三級。層級類別（40%分值人數（30%分值1 專員級（技術員）0.61級一9人以下0.72主管（助工）級1.22 級一1029 人1.23部門經理（工程師）級1.83 級一30 99 人1.74總監（咼工）級2.44 級一100 199 人2.25副總裁（教授）級3.65級一200人以上36總裁級4下屬專業素質（30%級別代碼級別名稱加分值1級高級職稱32級中級職稱23級初級1五、知識經驗（權重 5

28、% 5分）1、知識（40% 2分）：指從事本崗位工作必須具備的基本學校教育、其他進修等所獲得的知識，即國家承認的高中、中技、中專、大專、本科、研究生等學歷證明和知識水平。2、經驗（60% 3分）：指從事本崗位工作必須具備的在專業工作實踐中積累所獲得的知識，該經驗知識分為職務經驗（從事與本崗位職責要求的相同的工作年限）和行業經驗（從事與本公司同行業的工作年限）兩個子要素，并根據年限分為四個等級。知識經驗要素分值表知識（30%級別分值M級一中專以下，初中以上0.62級一大專以上13級一本科以上1.54級一研究生以上2經驗60%職務經驗60%分值行業經驗40%分值1級一1年以內0.61級一1年以內0

29、.42級一1-2年0.92級一1-2年0.63經一2-3年1.23經一2-3年0.84級一3-4年1.54級一3-4年15級一4年以上1.85級一4年以上1.2六、溝通（權重 10% 10分）：是信息傳達和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用一定的溝通技巧、溝通頻率和內外條件因素（與內外溝通），進行思想情感交流或對問題解決方法的探討，從而更好地達到工作目標。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內外 因素（與內外溝通）三個二級子要素。1、溝通頻率（30% :1級一較少：工作職責明確，基本根據標準、制度工作，工作中與其他崗位人員較少。例如：保安、司機、生產工人、技術人員。2級一經常：工作中所面臨的

30、變化較多， 經常與其他崗位交流。 例如招聘、培訓、考核。3級一頻繁：工作內容和工作效果需要多次與其他崗位交流才能完成。例如：人力資源 部經理、營銷中心總監、物控信息總監。2、溝通技巧（50%:根據溝通中的語言表達能力、思維邏輯、理解能力，交流親和力、反應敏捷度等各項技能運用的效果，將技巧分為三個等級，即1普通級、2中級、3高級。1 普通級：級夠為工作事項與他人進行較清晰的思想交流，能夠在書面溝通時抓住重 重點，讓別人易于理解。2 中級：能夠進行較為深入的交流，溝通技巧較高，具有較強的說服力和影響力，書面溝通時方法規范，表達清晰。3 高級：溝通時有較強的個人魅力，影響力極強，書面溝通時有很強的感

31、召力。3、內外因素（與內外部溝通）（20% :根據溝通范圍及對象他為四個等級：1級一部門內部溝通、2 部門間溝通、3作為客戶溝通、4 與客戶（公共關系）溝通。溝通要素分值表溝通頻率（30%分值溝通技巧（50%分值1級一較小11 普通級12級一經常22 中級33級一頻繁33 高級5內外因素（20%部門內部溝通，本部門各崗位人員1部門間溝通，其他部門各崗位人員1.4作為客戶溝通，與供應商相關外部關系1.8作為商家溝通，與客戶或外部公共關系2七、環境風險（5% 5分）：指該崗位工作所處環境中對人員的有害、無害影響和潛伏危險程度以及工作場所所接觸有害環境的機率，包括工作風險和環境條件兩個要素。1、環境

32、條件（60% 分）:是指包括生理（不同強度的體力、腦力勞動等）和自然（戶內外高溫、嚴寒及其他惡劣氣候、噪音、作業或施工現場接觸有毒物質，不同程度危險性設備、科學實驗的操作，外地陌生環境等）兩方面的要素的總稱。A:生理條件分為三個等級：1級一較好：簡單輕度體力勞動或者無難度腦力勞動，如司機、文書、后勤服務員等。2級一正常：經常性輕度的體力勞動和一般難度、深度的腦力勞動，如生產工人、車間主任、（包括中層）行政管理人員、經理、總監、工程師等。3級一較差：經常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動）、需要腦力高度投入并運用發揮的勞動，如教授、高工、運營總監、財務總監、總裁、搬運工等。B:自然

33、環境分為三個等級1級一較好：崗位工作環境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或 長期戶外工作，如行政管理人員、辦公室職員等。2級一一般：崗位工作環境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防或間斷的 戶工作，如銷售員、司機等。3級一惡劣：崗位工作環境存在著一定的危險性和不舒適，需要特別的安全預防措施，如承受有毒特質或氣體、高溫、塵土、油垢、噪音、振動或接觸傳染菌機刺激化學物品和放射性物質等（指在此類工作環境中工作時間超過總作時間一半以上者），如各生產工廠工人、研發人員。2、工作風險（40%分）：指崗位的責任風險及所面臨的或將會承擔的公司內部政治、關系等風險。1級-一般：無明顯的

34、工種風險，不直接面對工作矛盾沖突的工作崗位。2級-較大：具有一定的風險，工作中經常面臨內部、外部的矛盾。3級一惡劣：具有競爭性、淘汰率高、工作矛盾沖突大、要求精確率的工作崗位。環境條件及工作風險及要素分值表自然環境 生理條件1級一較好2級一一般3級惡劣1級一較好r0.50.812級一正常11.21.53級一較差1.523自然環'境生理條件1級一較好2級一一般3級惡劣工作風險級別代碼級別內容分值1級小（一般）0.52級中（較大）1.53級大（惡劣）2崗位價值的最終得分等于崗位評價指標各個因素的分值各乘以權重之和，參照以上標準和說明，即：崗位價值=“對企業的影響”分值 + “解決問題”分值

35、+ “責任（權）范 圍”分值+ “監督”分值+ “知識經驗”分值+ “溝通”分值+ “環境風險”分值。技術崗位各層級基本薪酬評估系數表1崗位層次分值區間層級基礎工資標準薪酬層級系數薪酬基本單元值（K）備注教授級（AA (97-100)一三 8004.63000A (93.2-96.9 )一三 5004.5A (89.4-93.1 )一三 2004.4A (85.6-89.3 )129004.3A ( 81.8-85.5 )126004.2A (78-81.7 )123004.1高工級（B）B(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B(79.9-83.

36、1)76003.8B(76.6-79.8)74003.7R(73.3-76.5)72003.6B(70-73.2)70003.5工程師級（C）D(71-74)36402.8一三00D2(67.4-70.9)35102.7D3(63.8-67.3)33802.6D4(60.2-63.7)32502.5D5(56.6-60.1)31202.4D(53-56.5)22902.3助理工程師級（D）Ei(59.5-62.1)22002.21000£(56.2-59.4)21002.1(52.9-56.1)20002.0巳(49.6-52.8)19001.9Es(46.3-49.5)一八001.

37、8Es(43-46.2)17001.7技術員級（E）Fi(43.4-46.3)一五201.6950F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)一三301.4F4(33.6-36.8)12351.3F5(30.3-33.5)11401.2F6(27-30.2)10451.1管理及其它崗位各層級基本薪酬評估系數表2崗位層次分值區間層級基礎工資標準薪酬層級系數薪酬基本單元值（K）備注總裁級（A）不包括總裁A( 97-100)一三 8004.63000A( 93.2-96.9 )一三 5004.5A( 89.4-93.1 )一三 2004.4A( 85.6-89.3 )12900

38、4.3A( 81.8-85.5 )126004.2A( 78-81.7)123004.1總監級（B）B(86.5-89.4)80004.02000R(83.2-86.4)78003.9B(79.9-83.1)76003.8B(76.6-79.8)74003.7R(73.3-76.5)72003.6B6(70-73.2)70003.5經理級（C）C(72-74)51003.4一五00G(69.6-71.9)49503.3C3(67.2-69.5)48003.2G(64.8-67.1)46503.1G(62.4-64.7)45003.0C6(60-62.3)43502.9副經理級（D）D(71-7

39、4)32202.81 一五0D2(67.4-70.9)31052.7D3(63.8-67.3)29902.6D4(60.2-63.7)28752.5D5(56.6-60.1)27602.4D(53-56.5)26452.3主管級（E）E/59.5-62.1)22002.21000巳(56.2-59.4)21002.1已(52.9-56.1)20002.0巳(49.6-52.8)19001.9E(46.3-49.5)一八001.8曰(43-46.2)17001.7專員級（F）Fi(43.4-46.3)一五201.6950F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)一三301

40、.4F4(33.6-36.8)12351.3F5(30.3-33.5)11401.2F6(27-30.2)10451.1員級（G）G(26.5-28.8)9001.0900G(23.6-26.4)8100.9G(20.7-23.5)7200.8G(17.8-20.6)6300.7G(14.9-17.7)5400.6G(12-14.8)4500.5崗位層次年績效工資區間（元）備注教授級（A）一五 0000-300000高工級（B）30000-50000工程師級（C）5000-20000助理工程師（D）3000-5000技術員級（巳2000-3000管理及其它崗位各層級崗位年績效工資總額區間一2崗

41、位層次年績效工資區間（元）備注總裁級（A） 不包括總裁一五 0000-300000總監級（B）30000-50000經理級（C）10000-30000副經理級（D）5000-10000主管級（E）3000-5000專員級（F）2000-3000員級（G）一五 00-2000崗位名稱交通費招待費差旅費通訊費辦公費其它費用合計執行總裁常務副總裁集團教授技術副總裁監事會主席基礎事業部總經理化工事業部總經理工會主席運營總監集團高級工程師集團財務總監股份財務總監董事會辦會室主任資產運營部經理市場部經理財務部經理人力資源部經理技術中心主任總裁執行辦主任工程師黨群工作部主任證券部經理股份財務部經理法務部經理董事會辦公室副主任資產運營部副經理資金管理中心副主任項目前期辦副主任黨群辦副主任億利資源集團公司管理崗位價值評估表所屬部門：崗位名稱：姓名:序號崗位價值 系統要素權重分值系統子要素權重分值系統級 子要素權重分值自評得分直接上級測評得分確定評估得分1對企業的 影響40%40基本影響60%24收入50%12成本費用30%7.2質量20%r 4.8成長促進40%16162解決問題20%20復雜性50%1010創造性50%10r 103責任范圍10%10工作獨立性40%44工作內容的 廣度40%44知識的廣度20%224監督10%10人數30%33下屬素質40%4r 4