1、分銷商績效考核運行細則第一條目的為提高分銷商員工的工作績效，進而提高公司的整體績效，特制定本制度以配合分銷商總經理及經營性區域總經理考核及薪資管理辦法和分銷商員工考核及薪資管理辦法的實施。第二條適用范圍本細則適用于各分銷商績效考核。具體參見管理辦法所轄定范圍。以下是部門劃分基準及相關說明，各分銷商對照后做相應調整：1 / 13總經理2 / 13（一）部門分類按上圖所示：各分銷商根據部門職能的不同統一劃分為七個部門，分別是市場業務部、零售業務部、營運中心下轄四個部門（銷售部、工程部、 商品部、客服部） 、行政部；其中，市場業務部與零售業務部組成公司的經營業務運作部門；營運中心所轄部門及行政部為資

2、源支持的提供部門。（二）各部門的功能描述1市場業務部：負責市場批發業務的管理和拓展，對公司年度批發業務各項經濟指標的完成負責。下轄根據區域劃分形成的區域代表若干名，對劃分區域內的單店及拓展業務進行管理，根據業務量可組成2-3 人的區域管理團隊，由主管或經理級人員擔任。（ 1）單店管理，職能重點：A.產品管理：暢銷貨品覆蓋率；暢銷貨品充足率；滯銷貨品降減；B.店務管理：包括人員管理、POP管理及店面形象改善。（ 2）網點拓展，職能重點：包括網點關、擴、增業務。2零售業務部：負責自營零售業務的管理、拓展和營運效益，下設拓展組、商品組、零售代表若干名。（ 1）拓展組：在自營網點的基礎上進行零售拓展業

3、務。（ 2）商品組：對單店商品價格的監控；滯銷貨品降解；單店之間的產品日常歸并管理；對銷售部的貨品采購要求和單店產品的需求。該負責人由主管或主管級以上人員擔任。（ 3）零售代表：對單店的營運效益負責，工作職能在等同于市場業務部區域管理的前提下，相對于商品組是“執行人”的角色，是零售業務部的核心組成部分（商品組負責“引導與管理”，因此零售代表對所有商品的折扣應報商品組審核后再提交審批）；該職務由主管級人員擔任。3營運中心：以單店為核心，提供全套服務支持，即包括單店設計、裝修、開業企劃、貨品安排、人員培訓、樣品陳列的全過程服務。（ 1）銷售部：負責產品進貨、銷售、庫存的所有產品鏈管理過程，以支持市

4、場的產品需求為主要工作重點；負責人由經理級人員擔任或經理級以上人員兼任，下設物流組。（2）工程部：包括設計、物料采購、施工、工程監理、驗收全過程，專門負責工程事宜的處理。（3）商品部：在職務設置及人員編制上應保證其采購職能與銷售信息分析功能的發揮，即對產品的采購負責。（4）客服部：下設陳列、培訓、企劃三個職能組。4行政部：下設人事組與考核組，人事組負責人員招聘及制訂培訓方案，監督培訓效果；考核組承辦對各部門及人員月度、年度的考核。該部門負責人由經理級人員擔任。（三）辦事處的設置屬于零售業務系統的駐外辦事處，可參照零售業務部的架構單獨設立，其總體經營指標直接向總經理負責。（四）相關規定1各分銷商

5、須嚴格按照要求進行組織架構和部門功能的整合，部門功能統一按要求設置，不允許出現職能交叉；目前業務量未涉及或很少涉及的，可在編制上從簡，但仍應預留出相應的職能部門以備發展之用，不得將其轉入其它部n；2原則上職位與職能對等：營運中心負責人必須由副總以上人員擔任或兼任，各部門負責人以經理級人員擔任或其上級人員兼任，各組負責人及區域代表、零售代表以主管級人員擔任或其上級人員兼任。3各部門負責人如未有明確能勝任的經理人選，可暫由副經理擔任。第三條考核結果的用途（1） 薪酬的調整；（2） 獎金的分配；（3） 職務（或崗位）的調整；（4） 員工培訓。第四條考核周期考核分為月度考核和年度考核。其中月度考核于各

6、月份結束后5 日內完成；年度考核于次年2月15日前完成。第五條考核職責劃分（1） 分管總經理（集團公司，下同）職責1負責考核管理辦法及實施細則的執行批準及修改批準；2負責對分銷商總經理及經營性區域總經理年度考核目標的擬定；3分銷商各部門考核指標及目標分解表的批準；4負責對分銷商總經理及經營性區域總經理年度考核結果的審批；5針對考核結果分析與各分銷商總經理及經營性區域總經理進行績效反饋面談；6各級考核申訴的最終裁定。（2） 稽核部職責1、 對分銷商進行先期的各項考核工作的培訓與指導；2、 各級考核指標擬訂、與被考核人的溝通及報批下發；3、 負 責對分銷商總經理及經營性區域總經理的年度績效考評，轉

7、各分銷商確認后由稽核部提交分管總經理審批；4、 對分銷商各部門考核過程進行監督與檢查；5、 協調、處理關于分銷商總經理及經營性區域總經理考核申訴的具體工作；11 / 136、 對考核過程中不規范行為進行糾正、指導，嚴重者報請處罰；7、 出具各分銷商總經理及經營性區域總經理年度考核工作報告，呈分管總經理審核；8、 受理各分銷商的績效反饋意見，以作為績效考核工作不斷改進的依據。分銷商總經理職責1統籌公司各部門的績效考核工作，并對績效工作的正常展開負全面責任；2成立考核小組或委托分管副總具體負責各部門的績效考核工作；3由各部門經理提供考核數據支持，完成對部門人員年度考核時個人評估系數的分配確定（同上

8、，可委托考核小組或分管副總）；4各部門考核結果的審批；5各部門考核申訴的處理；6根據提供的每季度考核工作分析，與各部門經理進行績效反饋面談。各分銷商部門經理職責（ 除財務部門）1. 協助行政部對部門人員的定崗、定職、 定責， 建立健全人事檔案及考核資料；2. 建立本部門人員的考核標準制度（自定），并報總經理批準后實施；3. 收集整理部門內人員的考核數據，為計算年度績效工資時個人評估系數的確定提供提依據；4. 協助行政部門的員工申訴受理，提供調查取證支持。各分銷商行政部門的職責1、 負責月初及年度部門績效考核工作的組織發起及行政協調工作；2、 負責相關考核資料的收集，對稽核部要求的考核資料進行整

9、理報備；3、 出具部門季度考核工作分析報告并提交分銷商總經理（或考核小組、分管副總） ；4、 負責受理各部門關于考核工作的申訴，不能協調處理的上報總經理處理；（ 六 ） 財務部門及相關數據提供部門職責1 月初在行政部門組織的考核發起會議之前，認真復核考核表格及填寫說明，幫助完成數據收集及取數界定的改善；2對各級考核工作的數據收集提供積極支持，按要求報送給考核責任人；3配合稽核部門對考核結果的檢查取證工作；4考核數據按已確定的辦法進行提供，不受相關部門及個人的影響。第六條考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權重見月度考核

10、和年度考核附表的相關內容。第七條考核程序（一）部門考核1 月初1 周 內 由行政部門 組 織 發 起 本 月 份 績 效 考 核 ， 總 經 理 委 托 的考核小組或受托分管副總（以下稱考核人）下達本月份考核任務，通報上月份的考核情況；2財務部門及其它數據收集部門進行月度考核數據的收集匯總，于次月 3日前報 送 給 考核人；3根據財務部等提供的數據，考核人計算填寫各部門考核分值并將結果反饋給各部門經理；4 考核人將績效考 核結果交（分銷商）總經理審批；5 財務部根據審批 結果核算工資，按程序上報批準后 發 放 工 資 ；6 每季度結束后15日內由行政部作出本季度考核工作 分 析 報 告 ， 提

11、交（分銷商）總經理；7 由（分 銷 商 ）總 經 理 進 行 與 各 部 門 經 理 的 季 度 及 年 度 的 績 效 面 談 ，有相關績效工作的改進建議以書面形式反饋到稽核部；8 稽核部受理各分銷商于季度、年度分析中的相關建議并做 出 回 復 ；有必要做出相關調整措施的，報分管總經理批準后下達執行；9 年度績效考核參照以上執行，于次年2 月5 日前完成。（二）分銷商總經理及區域總經理考核1 年末，由稽核部于次年1月7日前組織發起考核工作，分解考核任務；同時根據擬定的下一年度績效考核總體目標，稽 核 部具體分解分銷商總經理（及區域總經理）考核指標及部門考核指標， 報 分 管 總 經 理 批

12、準 后 于 1 月 10日 前 下 達 各 分 銷 商 ；2 根據從公司財務審計及其他部門收集過來的數據，稽核部在1月底完成績效考核分值的評分工作；3 根據績效考核分值和相關數據計算得出分銷商總經理及區域總經理的年度經營業績獎勵，返分銷商總經理及區域總經理確認后提交分管總經理審批；4 稽核部將審批結果返各分銷商財務部門計發分銷商總經理及區域總經理年度經營業績獎勵；5 次 年 2 月 15 日 前 稽 核 部 出 具 分 銷 商 總 經 理 及 區 域 總 經 理 年 度 考核分析報告，并提交分管總經理審核；6.分管總經理與分銷商總經理及區域總經理進行績效面談，綜合各 方反饋意見。（三）考核流程

13、圖1. 部門月度考核發放工資（財務部）上報審批核算工資結果審批（財務部）*（總經理）溝通反饋（考核人）2. 部門年度考核下一年度月份考核任務本年度考核實施（總經理考核人）-（考核人） 一發放年度績效工資上報審批（財務部門） 4g個人評估系數確定考核結果（考核人部門經理）一核算工資考核結果審批（財務部）J（總經理）年度績效總結會議年度分析報告（總經理考核人各部門）*一（行政部）3. 分銷商總經理及區域總經理考核（年度）考核結果績效面談（分管領導）核算工資（稽核部）改進調整輸入（稽核部）改進措施（稽核部）考核發起（稽核部）結果審批（分管領導）發放年度業績獎勵（返回財務部門）分析報告（稽核部）反饋溝

14、通（稽核部總經理）第八條申訴受理行政部接到職工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由行政部對申訴內容進行調查，然后與部門主管進行協調、溝通。不能協調的，行政部上報（分銷商）總經理處理。申訴處理答復：行政部應在十個工作日內明確答復申訴人；行政部不（分銷商）總經理能協調處理的申訴，應及時上報處理，并將進展情況告知申訴人。在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。（四）對以上處理仍有不服的，最后由集團公司分管總經理裁決。詳細流程見申訴流程圖0申訴流程圖第九條相關補充說明1工資總額（基本工資+

15、績效部分）以稅前計算，代扣代繳部分由各分銷商相關部門統一辦理；2本考核從2007年 6月份開始，1 至 5月份不再納入考核，即從發放6 月份工資時體現績效工資；3由于統一為年薪制，在進行2007 年年度績效考核時，考核分值以月份平均分值（ 6 至 12 月份分值和/7 ）計算，工資基數為全年績效工資；4試用期考核：試用期內不參與考核，工資計算按試用期相關規定執行；5試用期已滿，轉正后未滿一年的，其年度績效工資基數按轉正后月份累計，不足一個月的按一個月列入計算；6異地調動的員工，其當月績效由原單位中止計算，轉到新單位計算；年度績效由其新到單位計算，承接原單位的工作服務年限，按新的（若有調整）年度

16、績效基數納入計算；7公司內調遷參照第6 條辦理；8年內離職人員，離職當月即不計算績效所得；部門年度績效工資基數以年末在職人員年度基數之和計算；9 年度績效資金預留：分銷商總經理以三年為期，第四年開始發放第一年的年度績效資金預留，并依次類推；部門經理級（及以上）以一年為期，第二年發放第一年的年度績效資金預留并依次類推；經理級以下不做預留。16 / 13第十條考核用表格及填表說明1 .總經理及區域性總經理考核卡序號業務指標名稱權重目標計劃實際完成指標得分考核數據來源計算方法銷售額10%1、正向指標=實際完成/應收賬款5%財務報表目標計劃*100%*權重1批發銷售費用5%庫存總額8%2、反向指標=目

17、標計劃/凈利潤10%實際完成*100%*權重銷售額8%2自營凈利潤10%財務3、正向指標是指銷售冏場單店存銷比8%報表額、凈利潤率、街鋪商鋪達成率自營銷售額8%財務報表3凈利潤10%4、反1可指標是指支持巾店單店存銷比8%場資金、銷售費用、庫4網點拓展新增網點達成率10%零售中心存總額；5、單店存銷比為正反向指標合計100%說明：1）.凡有經營旗艦店的分銷商，其預算單列，由集團公司進行專項扶持，單項核算，經審批后預算內虧損不列入績效考核，如超過審批后預算指標所產生的虧損則納入績效考核；2） .單項指標得分不超過120%3） .以上指標取數及核算方法參照2007元月份下發的總經理績效考核方案執行

18、；但有以 下兩點作出了調整：A.凈利潤率調整為凈利潤按月度指標考核；B.單店存銷比計算公式改為：（期初庫存/0.41 ） / （本月銷售/平均折扣），平均折扣為0.41/（1- 毛利率），自營商場的“本月銷售”取銷售流水數值；目標計劃值為3.5,對本條若有異議，可討論后確定.4） .新增指標網點拓展目標計劃值取數來源于授權經銷協議：綜合指標任務5） 分銷商各部門考核分銷商績效考核指標序 號被考 核部 門指標名稱權重目標 計劃完成 情況指標 得分數據 來源評分方法1營運 中心產品售罄率訂貨準確率回款及時性大庫庫存安全指標預算指標費用率2市場 業務 部訂貨指標達成率銷售指標達成率預算指標費用率新增網點達成率改造網點達成率凈利潤達成率3零售 業務 部r訂貨指標達成率產品售罄率單店存銷比r凈利潤達成率新增自營網點達成率新增改造網點達成率預算指標費用率說明：1）.管理類部門（行政、人事、總務）的考核評分為以部門得分平均值，財務部門不納入考核；2) . 營運中心下轄四個部門考核由各分銷商自行分解，總體上應包含本表所列指標；3) . 單項指標得分不超過120%。第十一