1、輯錄：中華微商會企業管理者經常會碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個人，是應該看重她的能力 還是人品呢？如果看中一個人的人品，怎么考查？晉升員工，是應該看重他的業績還是忠誠 度？用好一個人，是用人所長還是培養所短？留住員工是利益重耍還是激勵更重耍企業 經常存在這樣的情況，特別看好的-名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好 的激勵，也很信任，但員工卻做不出理想的業績，企業怎么辦？其至有一天，員工提出了離 職，企業又該怎么辦？是留還是不留？筆者在給金業做人力資源咨詢時，經常看到客戶企業遭遇類似的問題。比如，我們在對 一家電子行業民營企業做人力資源管理項目中，就碰到這樣一個問題。該企業是

2、一家上市公司，主要從事針對電力系統的電了電力設備制造，公司成立10年, 目前銷售額在10億左右，公司董事長是技術專家，在行業內有良好的口碑。根據項目計劃，我們在第一階段主要對客八安排的重點人員進行訪談，在客戶安排的訪 談人員中，冇一名叫張山(化名)的員工，忖前在公司擔任市場中心副總臨，主管客戶服務 與系統維護，資料顯示過去曾是公司研發屮心常務副總監，客戶特別叮囑我們要多和張山溝 通一下。同時，項目組在前兒天對研發中心員工的訪談中，也有員工談起張山，対他的技術 能力表示認可。印象屮的張山，4()多歲，光頭，外表樸素其至有點土，第一印象是不善言談，說話略 冇點結巴，但看得出是一個冇點特別的人。在訪

3、談中，我們首先與他溝通了關于市場中心客 戶服務方面遇到的管理問題和他對公司的一些想法，他談得不多，并提到口己剛到市場屮心 工作，角色還沒有轉換過來，對市場確實還沒有太多的想法。于是我們很口然與他溝通了關于公司研發管理的話題。令人印彖深刻的是，當我們剛剛 問到研發管理的問題是，他馬上像變了一個人一樣，開始滔滔不絕，結巴也不明顯了。他特別講到公司前兩年的技術規劃都是他負責完成的，為此他付出了人量的努力。在談 到對公司研發管理的想法吋，他認為公司冃前實力不夠強，研發管理暫吋述做不到很規范。 在談到對公司研發規劃的想法時，他認為公司未來應研發與民用相結合的產品，比方智能家 居，而且應馬上去做，同時他知

4、道競爭對手已經在做，對公司還停留于關注階段表示不解。當談到他個人的發展吋，他對公司目前對他的安排表示接受，但同吋認為這樣難以發揮 個人能力，他更希望自己能做創新性的、挑戰性的工作，明確表示研發還是更適合他。同時, 他也表示，對公司很認可，不然不會接受公司的安排。他認為，公司很多人進進能夠 沉淀下來的，應該都是對公司認可的人。最后，他表示，盡管公司不訃他負責研發了，但他還是想繼續一個人把智能家居產品研 發完成，他認為這是公司未來發展的方向，因為公司給了他股份，他認為自己有義務這樣做。從張山的描述看，我們知道張山對公司冇深厚的感情，對研發情冇獨鐘，個人能力也得 到員t的認可，公司給了他股份證明公司

5、對他也認可，那么公司為什么還要調整他做市場 呢？這個決策到底對不對呢？我們需要向公司進行求證。后來，我們與公司董事長進行了溝通，關于張山，董事長是這樣跟我們說的：張山是2005年公司從競爭對手公司屮挖過來的，當時看好他的專業能力，同時公司也 付出了較人的代價挖他過來，獎勵了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發中 心常務副總監，全權負責公司研發管理。在最初的兩年里，公司對他大力支持，并投入了幾百萬，但遺憾的是，在兩年的時間里, 張山并沒有開發出一個可以投向市場的產品。同時，令公司為難的是，他對產品的規劃總是和企業實際經營格格不入，比如他z前全力研發的智能家居產品，nj能會對公司h前的商

6、業 利益造成毀滅性的打擊，冃前研發團隊的人才菇木上都走光了，公司跟他講了很多次，但他 一直執迷不悟，無奈只好把他平調到市場部門，擔任市場副總監。董事長認為張山很聰明，確實有才，但也很固執。對張山的去超，董事長態度也很明確, 公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時也不能讓他走，否則被競爭對手挖去，對公司可 能會造成很大的傷害。對于張山目前感興趣的智能家居產品開發，公司也表示很無奈，公司做出了很大的努力, 希望張山能夠調整自己，并給了他不止一次機會，但張山一直執迷不悟，目前還要繼續開發 這個產品，但公司不會繼續支持。通過與董事長的溝通，我們對張山的職位調整有了相對全而的認識，應該說，公司對張 山2

7、年多來在研發中心的工作并不滿意，所以才調整張山到市場中心擔任副總監，那么，這 次調整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類似的情況，該怎么進行選擇？筆者在人力資源咨詢小，常常會建議企業根據以卜模型進行人力資源決策：企業在對人員做人力資源決策時，通常需要考慮兩個方面的因素，b|j：1、績效：即員工在現有崗位上是否能做出公司要求的績效，以崗位績效標準為考核依 據；2、勝任力：即員工是否有能力擔任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核 依據。根據人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進行管理:a類：b類：c類：d類：1、2、3、4、績效好, 績效差, 績效好, 績效差,勝任力高的員工 勝任力高

8、的員工 勝任力低的員工 勝任力低的員工根據人力資源決策模型，對不同類型的員工，采取的人力資源對策不同，即：1、對于a類員工，公司應對員工崗位進行晉升，并了以調薪，以激勵和保留員工；2、對于b、c類員工，公司應提供培訓，幫助員工改進績效；3、對于d類員工，公司應予以調崗，調整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任丿j。那么，張山的情況是屬于哪類情況呢？張山是從竟爭對手公司中挖來的，當初公司應該是看中他的能力，從訪談中，我們也了 解到，不論是員工還是公司，都認為張山有較強的能力，他本人也熱愛研發工作，應該是張 山冇能力做好研發工作，可以勝任研發職位的。公司z所以調整張山的職位，主要源于張山 研發的產

9、品沒有產生市場價值，可以講，張山沒啟取得公司希望的績效。根據人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于b類情況，即：勝任力高， 但績效差。相應的對策應該是通過績效溝通、培訓，加強張山對公司績效的認識，幫助張山 提高績效。那么公司調整張山到市場屮心擔任副總監，是否合適呢？這要看公司調整張山職 位的動機是什么。如果公司覺得張山不能勝任研發副總監職位，調整他擔任市場副總監，只是給他提供一 個機會，希望他能夠腔任另一個職位，就會出現目前的情況，張山対公司的安排并不理解, 出現對現職位不認可，績效會更差，從而造成張山職業生涯停滯不前的現象。可以說，這樣 做，無論對公司還是對張山本人，都沒有好處。但如

10、果公司仍然認可張山的研發能力，調整張山到市場中心擔任副總監，只是出于培養 他在市場方面的能力而暫時輪崗，公司希望張山通過在市場中心輪崗工作一段時間以后，能 夠回到研發中心努力推出可以推向市場的產品，取得公司滿意的績效。如果是這樣，我們相 信無論對公司還是對張山，未來都是值得期待的。通過張山的例子，我們看到，企業在做人力資源決策時，需要從員工勝任力和績效兩方 面同吋考慮。公司調整員工崗位，其口的最終是為了員工能夠更好地完成績效或提高員工勝 任力。如果不能正確進行人力資源決策，無論對公司還是對員工本人，都會造成傷害。同樣，我們應用人力資源決策模型，還可以針對新員工。如果企業新引進一名能力較強 的員工，應對員工進行適當的培訓，加強員工對公司戰略、管理、績效的理解和認識，必然