1、面向新經(jīng)濟時代的面向新經(jīng)濟時代的企業(yè)管理革命企業(yè)管理革命一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 十八世紀蒸汽機革命十八世紀蒸汽機革命人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入工業(yè)經(jīng)濟時代人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進入工業(yè)經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境工業(yè)經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力不足，商品短缺社會生產(chǎn)能力不足，商品短缺 工業(yè)經(jīng)濟時代發(fā)生的量變過程工業(yè)經(jīng)濟時代發(fā)生的量變過程生產(chǎn)力不斷發(fā)展，競爭日益激烈生產(chǎn)力不斷發(fā)展，競爭日益激烈1919世紀世紀 7070年代前年代前 8080年代年代 9090年代年代自由經(jīng)濟自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟信息經(jīng)濟 一、時代變革對企業(yè)管理的

2、挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 二十世紀九十年代二十世紀九十年代InternetInternet革命革命人類從工業(yè)經(jīng)濟時代進入新經(jīng)濟時代人類從工業(yè)經(jīng)濟時代進入新經(jīng)濟時代 新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力過剩，商品過剩社會生產(chǎn)能力過剩，商品過剩一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 從工業(yè)經(jīng)濟時代到新經(jīng)濟時代的質(zhì)變從工業(yè)經(jīng)濟時代到新經(jīng)濟時代的質(zhì)變1919世紀世紀 7070年代前年代前 8080年代年代 9090年代年代 2121世紀世紀自由經(jīng)濟自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟新經(jīng)濟中國企業(yè)中國企業(yè)20012001年

3、年1111月月1111日：中國加入日：中國加入WTOWTO20082008年前：全球年前：全球70%70%制造業(yè)搬進中國制造業(yè)搬進中國20042004年前：全球年前：全球1 1萬億美金進入中國萬億美金進入中國一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)：中國企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)：面對全球經(jīng)濟一體化競爭的挑戰(zhàn)面對全球經(jīng)濟一體化競爭的挑戰(zhàn)面對新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境挑戰(zhàn)面對新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境挑戰(zhàn) 從從“產(chǎn)品產(chǎn)品”導向轉(zhuǎn)向?qū)蜣D(zhuǎn)向“客戶客戶”導向?qū)?從局部競爭轉(zhuǎn)向全球一體化從局部競爭轉(zhuǎn)向全球一體化“競爭競爭” 從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速“變化變化”一、時代變革

4、對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 工業(yè)經(jīng)濟時代的管理演變工業(yè)經(jīng)濟時代的管理演變7070年代前年代前8080年代年代 9090年代年代 2121世紀世紀工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源傳統(tǒng)資源 + +人力資源人力資源+ +信息資源信息資源 + +客戶客戶+ +知識知識MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學管理科學管理 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 流程重組流程重組供應鏈管理供應鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供應鏈管理的推動力：客戶、競爭、變化供應鏈管理的推動力：客戶、競爭、變化供應商研發(fā) 采購制

5、造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 進入新經(jīng)濟時代的管理革命進入新經(jīng)濟時代的管理革命7070年代前年代前8080年代年代 9090年代年代 2121世紀世紀工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源傳統(tǒng)資源 + +人力資源人力資源+ +信息資源信息資源 + +客戶客戶+ +知識知識MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學管理科學管理 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 流程重組流程重組供應鏈管理供應鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供應商供應鏈管理的目標：實現(xiàn)大規(guī)模定制供應鏈管理的目標：

6、實現(xiàn)大規(guī)模定制研發(fā)走向未來：快速響應客戶個性化需求走向未來：快速響應客戶個性化需求從單一企業(yè)競爭到供應鏈競爭從單一企業(yè)競爭到供應鏈競爭 從規(guī)模競爭到速度競爭從規(guī)模競爭到速度競爭采購制造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)大規(guī)模定制模式大規(guī)模定制模式客戶需求定單整合定單拆分訂單排計劃裝配配件1配件2配件N協(xié)同制造物流公司一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供應鏈管理的支撐手段：供應鏈管理的支撐手段：InternetInternet技術(shù)技術(shù)供應商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷客戶CPCERPCRMEIP/VMI一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代

7、變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)網(wǎng)上采購iVenderCRM 協(xié)同制造CPCSCM/ERPRetail主干線物流最后1公里物流加工商制造商分銷商零售商客戶供應商企業(yè)門戶物流商一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 連鎖零售管理：連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)系統(tǒng) 物流管理：物流管理：eLogistic 營銷管理：營銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理）客戶關(guān)系管理） 內(nèi)部供應鏈管理：內(nèi)部供應鏈管理：ERP（企業(yè)資源計劃）企業(yè)資源計劃） 供應鏈生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)：供應鏈生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)：SCM 協(xié)同設計與制造：協(xié)同設計與制造：CPD/CPC/iVender一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)一、時代變革對企業(yè)管理的

8、挑戰(zhàn)內(nèi)容索引內(nèi)容索引 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應鏈管理及供應鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用系統(tǒng)的應用 ERPERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組及管理模式重組業(yè)務流程重組及管理模式重組 供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERPERP系統(tǒng)實施及其成功標志系統(tǒng)實施及其成功標志ERPERP系統(tǒng)的提出系統(tǒng)的提出 90年代初美國年代初美國IT分析公司分析公司Gartner Group 根據(jù)時代變化、根據(jù)時代變化、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應鏈管理的需要鏈管理的需要 提出今后企業(yè)管理信息化發(fā)展趨勢和即將提出今

9、后企業(yè)管理信息化發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革，需要發(fā)生的變革，需要ERP系統(tǒng)系統(tǒng) ERPEnterprise Resource Planning二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用總帳總帳總帳憑證總帳憑證報表報表工資工資人力資源人力資源應收帳款應收帳款應付帳款應付帳款固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)設備維護設備維護銷售銷售采購采購成本成本生產(chǎn)生產(chǎn)原材料原材料產(chǎn)成品產(chǎn)成品iVenderiVenderCRM CRM iStoreiStore二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用ERPERP系統(tǒng)的概念系統(tǒng)的概念 企業(yè)資源與社會資源的有效計劃企業(yè)資源與社會資源的有效計劃 資金

10、流資金流/物流物流/信息流的整合管理信息流的整合管理 從物流主導到資金流主導到信息流主導從物流主導到資金流主導到信息流主導 財務與業(yè)務的一體化控制財務與業(yè)務的一體化控制 從會計核算到財務管理的轉(zhuǎn)變從會計核算到財務管理的轉(zhuǎn)變 人財物人財物/產(chǎn)供銷的全面管理產(chǎn)供銷的全面管理二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用但是傳統(tǒng)但是傳統(tǒng)ERPERP又不足以支撐供應鏈管理又不足以支撐供應鏈管理分銷體系分銷體系生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間采購采購客戶客戶iVenderiVenderSCM / ERPSCM / ERPiStoreiStoreCRMCRMCRM CRM 的發(fā)展解決了下游供應鏈管理問題的發(fā)

11、展解決了下游供應鏈管理問題二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用新的做生意的方式新的做生意的方式客戶客戶面向需求的面向需求的市場運作市場運作潛在客戶潛在客戶的產(chǎn)生的產(chǎn)生機會管理機會管理定單管理定單管理合同管理合同管理客戶管理客戶管理響應中心響應中心服務管理服務管理什么是什么是CRMCRM 企業(yè)資源內(nèi)涵的延伸企業(yè)資源內(nèi)涵的延伸土地、廠房、設備、原材料、資金土地、廠房、設備、原材料、資金人力資源人力資源信息信息CIO / CIO / 知識知識CKOCKO客戶客戶/ /供應商供應商/ /合作伙伴合作伙伴 讓客戶成為企業(yè)資源的途徑是客戶滿意度讓客戶成為企業(yè)資源的途徑是客戶滿意度1

12、 1、客戶是當前企業(yè)最重要的資源、客戶是當前企業(yè)最重要的資源二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用2 2、CRMCRM系統(tǒng)是企業(yè)供應鏈管理的延伸系統(tǒng)是企業(yè)供應鏈管理的延伸分支機構(gòu)分支機構(gòu)企業(yè)企業(yè)供應商供應商客戶客戶iVenderiVenderCPC/ERPCPC/ERP（iStoreiStore）CRMCRMCRMCRM系統(tǒng)提出真正解決了下游供應鏈管理系統(tǒng)提出真正解決了下游供應鏈管理二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用 RelationshipRelationship：實體與實體間的關(guān)系（實體與實體間的關(guān)系（ERER） 企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系包括

13、：企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系包括：市場推廣活動中市場推廣活動中銷售過程中（銷售人員銷售過程中（銷售人員/ / 產(chǎn)品交易）產(chǎn)品交易）售后服務過程中售后服務過程中 企業(yè)與經(jīng)銷商（企業(yè)與經(jīng)銷商（B2BB2B）/ / 企業(yè)與消費者（企業(yè)與消費者（B2CB2C）3 3、CRMCRM系統(tǒng)將企業(yè)與客戶之間系統(tǒng)將企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系進行全面管理發(fā)生的關(guān)系進行全面管理二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用 客戶資源管理客戶資源管理 市場推廣管理市場推廣管理 銷售業(yè)務管理銷售業(yè)務管理 客戶服務與關(guān)懷管理客戶服務與關(guān)懷管理二、供應鏈管理及二、供應鏈管理及ERPERP系統(tǒng)應用系統(tǒng)應用零散的信息

14、使得無法對客戶有全面的了解零散的信息使得無法對客戶有全面的了解 Who is my customer?來自銷售定單管理的信息來自制造/庫存的信息來自客戶服務的信息來自外部市場的信息市場部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息用集成的方式提供一個完整的客戶信息用集成的方式提供一個完整的客戶信息 如何利用客戶資源如何利用客戶資源 -客戶價值管理客戶價值管理80/20經(jīng)營法則：經(jīng)營法則：非客戶非客戶有效潛在客戶有效潛在客戶可能買主可能買主初次購買者初次購買者重復購買者重復購買者忠實買主忠實買主品牌鼓吹者品牌鼓吹者沉寂客戶（即背棄者）沉寂客戶（即背棄者）客戶過濾分類客戶過濾分類如何利用客戶資源如何利用客戶資源-根據(jù)

15、利潤貢獻度以區(qū)分客戶根據(jù)利潤貢獻度以區(qū)分客戶這些客戶可能造成您的損失這些客戶可能造成您的損失升級升級黃金級客戶黃金級客戶占總收入的占總收入的1%定期地再活化或存檔定期地再活化或存檔最有希望成為黃金級客戶最有希望成為黃金級客戶將您的營銷經(jīng)費投入到這里將您的營銷經(jīng)費投入到這里您的最佳客戶您的最佳客戶-占總收入的占總收入的80%將您的服務經(jīng)費投入到這里將您的服務經(jīng)費投入到這里市場營銷市場營銷電話營銷電話營銷網(wǎng)上營銷網(wǎng)上營銷電子商務電子商務電話銷售電話銷售現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員 /工程師工程師網(wǎng)絡網(wǎng)絡呼叫中心呼叫中心自助服務自助服務客戶關(guān)懷客戶關(guān)懷現(xiàn)場服務現(xiàn)場服務ERP移動通信移動通信市場成功的電子商務

16、成功的電子商務訂訂 單單協(xié)同商務協(xié)同商務內(nèi)容索引內(nèi)容索引 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應鏈管理及供應鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用系統(tǒng)的應用 ERPERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組及管理模式重組業(yè)務流程重組及管理模式重組 供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERPERP系統(tǒng)實施及其成功標志系統(tǒng)實施及其成功標志警惕警惕IT “IT “黑洞黑洞” 美國八十年代美國八十年代ITIT投資投資1 1萬億美元萬億美元 藍領(lǐng)減少藍領(lǐng)減少6%6%，產(chǎn)出增長，產(chǎn)出增長15%15%，表面上，表面上勞動生產(chǎn)率提高勞動生產(chǎn)率提高21%21

17、%。 但白領(lǐng)增長但白領(lǐng)增長21%21%，生產(chǎn)率下降，生產(chǎn)率下降6%6%。 中國八十年代中國八十年代MRPIIMRPII投入投入8080億，目前億，目前仍在運行的系統(tǒng)少有幾家。仍在運行的系統(tǒng)少有幾家。三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵生產(chǎn)率悖論 企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?!三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵對IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵 對內(nèi)，IT被用在舊的流程上，沒有改變原有的手工工作方式。對外，在向顧客提供服務的過程中，

18、將原有的無效果任務“自動化”，往往會把這些任務堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵本地化應用集成化應用業(yè)務流程重新設計供應鏈重新設計業(yè)務范圍重新定義革命性的革命性的漸進性的漸進性的潛在收益面業(yè)務變化程度三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵結(jié)論之一：IT應用需要實施業(yè)務流程重組結(jié)論之二：IT應用是一項管理改造工程三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵在軟件包實施環(huán)境下在軟件包實施環(huán)境下,BPR必須防止實施隊伍簡單地必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路鋪一條牛路在實施前在實施前,進行進行BPR并借鑒先進實踐

19、經(jīng)驗可以大大減少并借鑒先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性流程的復雜性北美福特汽車公司北美福特汽車公司采購與應付帳款業(yè)務處理采購與應付帳款業(yè)務處理ERPERP系統(tǒng)應用的啟示系統(tǒng)應用的啟示 2/32/3的汽車部件從外部供應商采購的汽車部件從外部供應商采購 部門員工總數(shù)部門員工總數(shù)500500多人，工作效率低下多人，工作效率低下 計劃裁員計劃裁員20%20%，最后不超過，最后不超過400400人人三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采購部供應商應付帳款部門倉

20、庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵采購部供應商應付帳款部門倉庫貨物收貨確認電子付款采購訂單共享信息平臺發(fā)票三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的業(yè)務流程重組后的ERPERP應用效果應用效果 過去：過去：應付帳款部門需核查訂單副應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的本、收貨單、發(fā)票中的1414項數(shù)據(jù)是項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。大量人力和時間。 現(xiàn)在：現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)恍鑿闹醒霐?shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部

21、件名稱、數(shù)量、供應項數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。商代碼即可決定付款。三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的業(yè)務流程重組后的ERPERP應用效果應用效果 過去：過去：應付帳款部門員工應付帳款部門員工500500多人，多人，計劃裁員計劃裁員20%20%。 現(xiàn)在：現(xiàn)在：應付帳款部門員工應付帳款部門員工125125人，實人，實際裁員際裁員75%75%。三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵業(yè)務流程重組后的業(yè)務流程重組后的ERPERP應用效果應用效果 過去：過去：訂單與收貨單難以吻合，原訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準

22、確，物料因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致。以一致。 現(xiàn)在：現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。，物料管理工作規(guī)范與簡化。三、三、ERPERP系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵系統(tǒng)成功應用的關(guān)鍵內(nèi)容索引內(nèi)容索引 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應鏈管理及供應鏈管理及ERP系統(tǒng)的應用系統(tǒng)的應用 ERPERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組及管理模式重組業(yè)務流程重組及管理模式重組 供應鏈管理對

23、傳統(tǒng)管理的變革供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERPERP系統(tǒng)實施及其成功標志系統(tǒng)實施及其成功標志 蒸汽機的發(fā)明：人類從蒸汽機的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代” 亞當亞當. .斯密在斯密在國富論國富論中首創(chuàng)中首創(chuàng)“勞動分工勞動分工”理理論論 亨利亨利. .福特依據(jù)福特依據(jù)“勞動分工勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水建立汽車生產(chǎn)流水線線 人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求廠系統(tǒng)的需求 艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆將斯隆將“勞動分工勞

24、動分工”應用于管理應用于管理人員，建立按人員，建立按“職能分工職能分工”的的“科層制科層制”管理管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組 由于手工管理方式下，人的能力局限性由于手工管理方式下，人的能力局限性 而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制 不得不層層授權(quán)分工進行管理，這種分工是按不得不層層授權(quán)分工進行管理，這種分工是按 “職能職能”進行分工進行分工 為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關(guān)系之間的制衡關(guān)系 進一步發(fā)展導致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制進一步發(fā)展導致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制 只有下級之

25、間的矛盾，才能體現(xiàn)自己的權(quán)威只有下級之間的矛盾，才能體現(xiàn)自己的權(quán)威四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組“科層制科層制”管理管理手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組科層制的兩大致命弱點科層制的兩大致命弱點 官僚主義導致工作低效率官僚主義導致工作低效率 官本位導致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗官本位導致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組當前時代正在發(fā)生一場革命當前時代正在發(fā)生一場革命 以以“產(chǎn)品產(chǎn)品”導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫蜣D(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻艨蛻簟睂驅(qū)?市場市場“競爭競爭”變得愈來愈

26、殘酷變得愈來愈殘酷 環(huán)境、技術(shù)與市場環(huán)境、技術(shù)與市場“變化變化”不斷加速不斷加速 在在InternetInternet技術(shù)推動下，人類社會正從技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟”時代進入到時代進入到“電子商務電子商務”時代時代四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制科層制”導致管理層次重疊，導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，冗員過多，不僅管理費用過大，而且而且“組織組織”以以“老板老板”為導向為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；，難以實現(xiàn)以客戶為導向；四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)

27、務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn) 科層制組織層次過多引起溝通成科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；快速反應；四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制科層制”管理下業(yè)務處理效率極低管理下業(yè)務處理效率極低四、業(yè)務流程及

28、管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制科層制”管理下：管理下：所有工作責任上交高層管理忙于簽字無暇顧及經(jīng)營策略與發(fā)展思考四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組電子商務時代電子商務時代對對“科層制科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”

29、管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力。四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程重組的推動力業(yè)務流程重組的推動力推動流程重組推動流程重組競爭壓力競爭壓力IT技術(shù)技術(shù)市場急劇變化市場急劇變化客戶客戶全球化全球化股東股東盈利盈利 業(yè)務流程重組概念 業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程 （Process)進行根本性進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性再思考和徹底性（Radical）再設計，從再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性業(yè)績的戲劇性（Dramatic）

30、改善。改善。Business Process Reengineering即即BPR四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組四個核心內(nèi)容四個核心內(nèi)容 根本性（根本性（FundamentalFundamental） 徹底性（徹底性（RadicalRadical） 戲劇性（戲劇性（DramaticDramatic） 流流 程（程（ProcessProcess）四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組BPRBPR關(guān)注的是什么？關(guān)注的是什么？1、業(yè)務活動發(fā)生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務活動可以分為： 增值性 非增值性 四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管

31、理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務差額企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組管理管理（效率性/費用控制）決策決策（方向性/資源配置）經(jīng)營經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程重組的要點業(yè)務流程重組的要點1. 基于增值性思考做什么？基于增值性思考做什么？2. 基于效率性思考怎么做？基于效率性思考怎么做？3. 基于基于

32、IT技術(shù)思考流程創(chuàng)新；技術(shù)思考流程創(chuàng)新；4. 基于流程及價值管理確定組織機構(gòu)；基于流程及價值管理確定組織機構(gòu)；5. 基于崗位責任下放業(yè)務處理權(quán)；基于崗位責任下放業(yè)務處理權(quán)；6. 基于績效監(jiān)控處理集中與分散之間的矛盾。基于績效監(jiān)控處理集中與分散之間的矛盾。四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程分類及特性業(yè)務流程分類及特性1. 經(jīng)營流程經(jīng)營流程基于經(jīng)營活動建立基于經(jīng)營活動建立“業(yè)務流水線業(yè)務流水線”2. 管理流程管理流程對應經(jīng)營活動建立支撐和服務性業(yè)務流程，對應經(jīng)營活動建立支撐和服務性業(yè)務流程，主要包括：主要包括：對應的會計核算與財務管理流程對應的會計核算與財務管理流程對應的

33、人力資源管理流程對應的人力資源管理流程對應的流程管理與績效管理（信息管理）流程對應的流程管理與績效管理（信息管理）流程3. 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程CPD研發(fā)流程，品牌推廣流程，計劃流程等研發(fā)流程，品牌推廣流程，計劃流程等四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組管管理理流流程程經(jīng)營流程：業(yè)務流水線經(jīng)營流程：業(yè)務流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組面向面向供應鏈的業(yè)務流程重組供應鏈的業(yè)務流程重組信息管理

34、信息管理 人力人力資源資源 財務管理財務管理 業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組 的的 工工 作作重重點點 是是 流流 程程 、 組織和組織和信息信息T技術(shù)技術(shù)供供應應商商客客 戶戶 采購采購 銷售銷售 生產(chǎn)生產(chǎn) 技術(shù)技術(shù) 市場市場 BPRBPR的預期目標的預期目標 1. 降降低成本低成本 Cost Reduction2. 提高提高生產(chǎn)率生產(chǎn)率 Productivity Improvement3. 縮短縮短流程周期流程周期 Cycle-time Reduction4. 提升提升客戶滿意度客戶滿意度 Customer Satisfaction Enhancement5. 提高提高質(zhì)量質(zhì)量 Quality

35、Improvement6. 增加增加收入收入 Revenue Increase7. 提高提高市場占有率市場占有率 Market Share Increase高高 層層 管管 理理 的的 決決 心心 及及 親親 自自 推推 動動 清清 晰晰 的的 發(fā)發(fā) 展展 遠遠 景景 及及 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標 適適 當當 的的 培培 訓訓 與與 輔輔 導導 迫迫 切切 感感 引引 發(fā)發(fā) 出出 來來 的的 推推 動動 力力妥妥 善善 的的 溝溝 通通 渠渠 道道 BPRBPR的主要成功要素的主要成功要素 主主 要要 成成 功功 要要 素素 高高 層層 管管 理理 的的 決決 心心 及及 親親 自自 推推 動

36、動 高高 層層 推推 動動 足足 夠夠 動動 員員假假 若若 沒沒 有有 最最 高高 管管 理理 層層 的的 堅堅 定定 決決 心心 ， 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 根根 本本 不不 可可 能能 開開 展展 ， 更更 遑遑 論論 成成 功功 。 況況 且且 ， 由由 于于 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 過過 程程 中中 ， 必必 然然 涉涉 及及 多多 個個 部部 門門 重重 大大 改改 變變 ， 沒沒 有有 高高 層層 管管 理理 的的 親親 自自 參參 與與 ， 往往 往往 胎胎 死死 腹腹 中中 。 清晰的機構(gòu)遠景及戰(zhàn)略目標清晰的機構(gòu)遠景及戰(zhàn)略目標 主主 要要 成成 功功

37、要要 素素 清清 晰晰 遠遠 景景 明明 確確 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 不不 是是 隨隨 意意 找找 一一 些些 流流 程程 來來 重重 新新 改改 造造 ， 而而 是是 需需 要要 根根 據(jù)據(jù) 機機 構(gòu)構(gòu) 的的 遠遠 景景 及及 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標標 ， 選選 定定 一一 些些 關(guān)關(guān) 鍵鍵 性性 流流 程程 需需 要要 進進 行行 重重 整整 及及 作作 出出 優(yōu)優(yōu) 先先 次次 序。序。 適適 當當 的的 培培 訓訓 與與 輔輔 導導 主主 要要 成成 功功 要要 素素 要要 進進 行行 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 ， 培培 訓訓 是是 關(guān)關(guān) 鍵鍵

38、 性性 的的 一一 環(huán)環(huán) 。 值值 得得 注注 意意 的的 是是 ， 一一 切切 培培 訓訓 需需 由由 高高 層層 入入 手手 。 高高 層層 管管 理理 必必 須須 通通 過過 培培 訓訓 ， 充充 分分 了了 解解 整整 項項 計計 劃劃 的的 性性 質(zhì)質(zhì) 、 步步 驟驟 、 方方 法法 及及 技技 巧巧 ， 才才 能能 有有 效效 策策 劃劃 及及 推推 動動 。 所所 有有 參參 加加 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 的的 專專 責責 小小 組組 組組 員員 ， 需需 有有 適適 當當 的的 培培 訓訓 及及 輔輔 導導 ， 通通 常常 由由 管管 理理 顧顧 問問 公公 司司

39、負負 責責 提提 供供 。 足足 夠夠 能能 力力 和和 技技 能能 迫迫 切切 感感 引引 發(fā)發(fā) 出出 來來 的的 推推 動動 力力主主 要要 成成 功功 要要 素素 足足 夠夠 資資 源源 足足 夠夠 推推 動動 力力所所 有有 已已 推推 行行 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 重重 整整 的的 機機 構(gòu)構(gòu) ， 都都 有有 一一 種種 高高 度度 迫迫 切切 感感 。 因因 為為 此此 項項 計計 劃劃 并并 非非 輕輕 易易 可可 以以 推推 行，行， 而而 是是 需需 要要 高高 層層 管管 理理 確確 信信 是是 非非 做做 不不 可可 ， 決決 心心 投投 進進 大大 量量 時時 間間 及

40、及 其其 他他 資資 源源 方方 可可 成成 事事 。妥妥 善善 溝溝 通通 渠渠 道道 足足 夠夠 溝溝 通通 妥妥 善善 的的 溝溝 通通 渠渠 道道 是是 必必 要要 的的 。 它它 可可 以以 減減 少少 員員 工工 不不 必必 要要 的的 恐恐 懼懼 與與 困困 擾擾 ， 能能 帶帶 出出 變變 革革 的的 正正 面面 訊訊 息息 。 同同 時時 亦亦 令令 受受 影影 響響 之之 員員 工工 及及 早早 有有 心心 理理 準準 備備 ， 迎迎 接接 新新 的的 工工 作作 方方 式式 。 主主 要要 成成 功功 要要 素素 實體業(yè)務活動 輸入/輸出 （文件、報表、報告等）判斷、檢驗

41、、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體流程識別工具流程識別工具四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組業(yè)務流程描述方式業(yè)務流程描述方式時序時序崗位崗位崗位1崗位2崗位3崗位4四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組流程識別是基礎 建立新的組織機構(gòu)按崗位同一性調(diào)整整合部門避免業(yè)務流程跨部門多次反復建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位及其職責 界定崗位評價指標四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組流程識別操作技巧 基礎：發(fā)動群眾業(yè)務流程崗位職責存在問題 橋梁：企業(yè)項目組成員 把關(guān)：外部咨詢顧問四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新關(guān)鍵

42、：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 全面：理順所有流程 問題：部分流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設計關(guān)鍵流程 創(chuàng)新：IT推動流程/業(yè)務模式創(chuàng)新流程優(yōu)化的關(guān)鍵流程優(yōu)化的關(guān)鍵四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組關(guān)鍵流程診斷分析關(guān)鍵流程診斷分析 弄清流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間 關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào) 一致？四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組確定關(guān)鍵流程改進的目標確定關(guān)鍵流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進要求和改進范圍；進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著判

43、斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。判斷改進的先后順序。四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組 流程優(yōu)化的原則流程優(yōu)化的原則內(nèi)容：EESIA 清除Eliminate 填補Establish 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組配套崗位體系設計配套崗位體系設計崗崗位位號號崗崗位位名名崗崗位位技技能能崗崗位位職職責責崗崗位位績績效效四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組績效考核體系設計績效考核體系設計流程編號流程編號流程經(jīng)理流程經(jīng)理績效報

44、表及關(guān)鍵指標績效報表及關(guān)鍵指標四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組 按崗位同一性及價值鏈環(huán)節(jié)整合組織機構(gòu)按崗位同一性及價值鏈環(huán)節(jié)整合組織機構(gòu) 避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復 部門之間盡可能實現(xiàn)部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸單點接觸” 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責明確界定崗位職責 對應確定崗位評價指標體系對應確定崗位評價指標體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系組織機構(gòu)調(diào)整組織機構(gòu)調(diào)整四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組重構(gòu)組織重構(gòu)

45、組織 建立有效的組織保障 部門/崗位/職責調(diào)整 重塑企業(yè)團隊文化 培訓復合型人才 建立流程維護制度四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組重組信息管理機構(gòu)重組信息管理機構(gòu) 傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度 現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 現(xiàn)代信息管理：績效（價值鏈）管理、流程管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善管理變革過程管理變革過程四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組 管理白皮書管理白皮書內(nèi)容內(nèi)容 業(yè)務處理流程體系業(yè)務處理流程體系 業(yè)務流程中的崗位體系業(yè)務流程中的崗位體系 規(guī)范業(yè)務行為的制度體系規(guī)范業(yè)務行

46、為的制度體系 業(yè)務流程運行的績效體系業(yè)務流程運行的績效體系管理白皮書管理白皮書的制定的制定四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項業(yè)務，對于多項企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項業(yè)務，對于多項業(yè)務的管理存在資源配置效率和管理效業(yè)務的管理存在資源配置效率和管理效率問題，這就需要進行：率問題，這就需要進行：管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類：在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類：一是一是“直線式直線式”管理管理二是二是“矩陣式矩陣式”管理管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組總經(jīng)理總經(jīng)理副

47、總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職職能能部部門門職職能能部部門門職職能能部部門門分分公公司司子子公公司司直線式管理直線式管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組矩陣式管理矩陣式管理財務財務營銷營銷制造制造采購采購人事人事系統(tǒng)系統(tǒng)分公司分公司1 1分公司分公司2 2分公司分公司N N.集團公司集團公司四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組“矩陣式矩陣式”管理存在的問題：邊際效益遞減管理存在的問題：邊際效益遞減集團集團公司公司集團集團公司公司1 1公司公司2 2集團集團公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3收入：收入：

48、1 1成本：成本：0.80.8利潤：利潤：0.20.2收入：收入：1 1成本：成本：0.810.81利潤：利潤：0.190.19收入：收入：1 1成本：成本：0.820.82利潤：利潤：0.180.18四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組基于信息技術(shù)應用推動企業(yè)管理模式重組：基于信息技術(shù)應用推動企業(yè)管理模式重組：管理重組的本質(zhì)：重新優(yōu)化企業(yè)資源配置管理重組的本質(zhì)：重新優(yōu)化企業(yè)資源配置四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配

49、送 服務利利潤潤企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成+四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成初次整合：初次整合：整合分業(yè)管理整

50、合分業(yè)管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組集團總部產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司整合管理“整合分業(yè)整合分業(yè)”管理管理整合管理整合管理.行政管理財務管理人力資源信息管理多多價值鏈模式價值鏈模式四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組多事業(yè)部多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成再次整合：再次整合：整合集中管理整合集中管理四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組集團（純管理機構(gòu)）營銷系統(tǒng)1#廠.2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡集中財務統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事整合管理模式整合管理模式四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組財務制造采購人事“整合集中化

51、”管理效果：邊際效益遞增 實現(xiàn)“整合集中化”管理的條件：1、產(chǎn)品及供應商在市場上應具有同一性2、必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段3、對總部管理人員素質(zhì)要求比較高“整合集中化整合集中化”管理：管理：IT推動推動管理模式革命管理模式革命四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組在在ITIT管理手段支撐下二種新的管理模式：管理手段支撐下二種新的管理模式：一是：一是：“分業(yè)整合分業(yè)整合”管理模式管理模式二是：二是：“集中整合集中整合”管理模式管理模式四、業(yè)務流程及管理模式重組四、業(yè)務流程及管理模式重組內(nèi)容索引內(nèi)容索引 時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應鏈管理及供應鏈管理及E

52、RP系統(tǒng)的應用系統(tǒng)的應用 ERPERP成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組成功應用的關(guān)鍵：業(yè)務流程重組 業(yè)務流程重組及管理模式重組業(yè)務流程重組及管理模式重組 供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERPERP系統(tǒng)實施及其成功標志系統(tǒng)實施及其成功標志 實施供應鏈管理的配套管理變革實施供應鏈管理的配套管理變革 基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革 基于業(yè)務流程的組織體系變革基于業(yè)務流程的組織體系變革 基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系變革基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系變革 基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革 基于價值鏈管理的財務體系變革基于價值鏈管理的財務體系變革五、

53、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之一：基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革變革之一：基于信息驅(qū)動的業(yè)務流程變革 - - 從單據(jù)驅(qū)動的手工業(yè)務處理流程轉(zhuǎn)變從單據(jù)驅(qū)動的手工業(yè)務處理流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔Ⅱ?qū)動的目標業(yè)務處理流程！為以信息驅(qū)動的目標業(yè)務處理流程！五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革采購部供應商應付帳款核算倉庫貨物收貨確認電子付款采購訂單共享信息平臺發(fā)票存貨核算應付帳款核算訂單信息驅(qū)動五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之二：基于業(yè)務流程的組織體系變革變革之二：基于業(yè)務流程的組織體系變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應

54、鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革管管理理流流程程經(jīng)營流程：業(yè)務流水線經(jīng)營流程：業(yè)務流水線企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革管理流程管理流程（效率性/費用控制）戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程（方向性/資源配置）經(jīng)營流程經(jīng)營流程（增值性/收入增長/成本控制）企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 組織體系變革：組織體系變革： 根據(jù)業(yè)務流程確定崗位設置根據(jù)業(yè)務流程確定崗位設置

55、根據(jù)崗位設置確定組織體系根據(jù)崗位設置確定組織體系五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之三：基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系變革之三：基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)生產(chǎn)模式：傳統(tǒng)生產(chǎn)模式：- - 面向庫存生產(chǎn)面向庫存生產(chǎn)- - 標準化產(chǎn)品生產(chǎn)標準化產(chǎn)品生產(chǎn)- - 大規(guī)模生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革目標生產(chǎn)模式：目標生產(chǎn)模式：- - 面向預測生產(chǎn)：多維分析提高預測準確性面向預測生產(chǎn)：多維分析提高預測準確性- - 面向個性化客戶需求面向個性化客戶需求- - 多品種、系列化產(chǎn)

56、品結(jié)構(gòu)多品種、系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)- - 整合定單需求實現(xiàn)大規(guī)模定制整合定單需求實現(xiàn)大規(guī)模定制- - 插單生產(chǎn)插單生產(chǎn)- - 個性化成本測算與報價個性化成本測算與報價五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革供應商基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系研發(fā)信息流驅(qū)動物流活動信息流驅(qū)動物流活動物流活動產(chǎn)生資金流物流活動產(chǎn)生資金流最終實現(xiàn)：信息流、物流和資金流集成一體化管理最終實現(xiàn)：信息流、物流和資金流集成一體化管理采購制造車間銷售分銷客戶五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之四：基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革變革之四：基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革五

57、、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)組織：傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)組織：- - 傳統(tǒng)的項目組研發(fā)方式傳統(tǒng)的項目組研發(fā)方式- - 串行研發(fā)進程串行研發(fā)進程- - 非規(guī)范化非規(guī)范化/ /非標準化的文檔非標準化的文檔- - 非流程化的項目管理：計劃、成本、質(zhì)非流程化的項目管理：計劃、成本、質(zhì)量、資源、考評量、資源、考評五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革目標研發(fā)組織與管理模型：目標研發(fā)組織與管理模型：研研發(fā)發(fā)管管理理流流程程設計開發(fā)流程設計開發(fā)流程研發(fā)平臺管理技術(shù)人員管理項目核算管理研發(fā)項目管理研發(fā)戰(zhàn)略 / 研發(fā)計劃/項目決策 概念 分析 設計 開發(fā)

58、1 開發(fā)n 試制 驗收 投產(chǎn) 生命周期戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程PJ1五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 基于基于CPCCPC的產(chǎn)品研發(fā)管理的產(chǎn)品研發(fā)管理 CPDCPD：從從 CE CE 到到 IPD IPD 再到再到 CPDCPD ; ; CPTCPT：協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)團隊；協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)團隊； CPMCPM：協(xié)同產(chǎn)品制造模式。協(xié)同產(chǎn)品制造模式。 CPCCPC：CPD+CPT+CPM+ITCPD+CPT+CPM+IT平臺平臺五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革變革之五：基于價值鏈管理的財務體系變革變革之五：基于價值鏈管理的財務體系變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理

59、的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革價價值值鏈鏈模模型型價值鏈價值鏈企業(yè)信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革價值增值伴隨著成本與費用的發(fā)生價值增值伴隨著成本與費用的發(fā)生問題的關(guān)鍵是實現(xiàn)每一項活動的凈增值最大化問題的關(guān)鍵是實現(xiàn)每一項活動的凈增值最大化采采購購成成本本銷銷售售收收入入利利潤潤制制造造成成本本制制造造費費用用銷銷售售費費用用五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革五、供應鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革廣義價值鏈廣義價值鏈采采購購成成本本銷銷售售收收入入利利潤潤制制造造成成本本制制造