1、?銷售經理?：客戶管理作者: 客戶管理1終生客戶價值 一位畢業于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結案？他父親答復道：“兒??！你知道你大學昂貴的學費是從哪里來的嗎？ 這顯然是過去那個年代的笑話。在現在這種競爭劇烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰術或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變要重視顧客“終身價值的存在。 事實上，已經有不少企業正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，

2、他們便預估你將會帶來至少30萬美元的價值。想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的效勞嗎？ 雖然福特汽車因為重視顧客，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 根據日本知名企管參謀角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時到達顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后效勞就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要效勞的時候，才赫然發現兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的“剪刀差，就是賣主太過于短視而近利，反而

3、忽略了長遠的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當初，但這對企業而言，其實更是個難以彌補的傷害。 所以，當我們要追求企業的開展，尤其希望能建立永久經營的事業體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來創造、提高顧客的終身價值。 該怎么做呢？首先，當然要保證產品的品質，使它能符合顧客的“需求，更要符合其“理念，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗，讓其吸收、參與和感動；培養出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學習和成長?？偠灾?，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的產生。 所以我們可以歸結出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后效勞，還要熱

4、情地提供終身效勞，培養“終身顧客，進一步創造“終身價值。請記住，唯有超越顧客的期待，方能到達全方位的“顧客滿意效勞，進而成就您自己的事業。 2客戶經驗 隨著客戶不斷從他們所購置的產品中獲得經驗，他們的需求也不斷的發生了變化。最初，他們是沒有經驗的的普遍的購置者、購置產品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優質的效勞。后來，他們成為了經驗豐富的行家，更愿意購置價格低廉，無包裝形式并且固定可靠的產品。 John是一名電子生產廠家的應用工程師，他在兩年內一直拜訪環球電子公司新產品開發小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報，大量定單接連不斷，因為這個產品開發小組已將他的幾種改良的產品列入了他們的科研目錄，

5、成為其新興家庭用品的成員。 現在他將越來越多的時間用在了采購經理的身上，與最初的接觸人，即新產品開發小組負責人的交往越來越少。一天，開發小組負責人突然請求與他見面，John欣然容許，也希望借此時機與他討論一下他方案中的幾個產品。 會面時，新產品開發小組負責人宣布，他們將要結束目前的工程，John的改良型產品的事宜，將由采購經理全權處理。 接著，John與采購經理單獨會面，他試圖與該經理建立起一種密切的合作關系，并期望能激發出采購經理足夠的興趣。他談到他以前與開發小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產品的設想。采購經理卻打斷說：“我也確實很愿意那樣，可是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，

6、還是價格。你能提供嗎？ 對這位經理的魯莽，John非常吃驚，他苦澀的一更笑道：“你知道我們并不是工業領域的雪佛汽車。顯然，這話站不住腳。后來他已清楚意識到客戶的興趣已經消失了。失去這么一個客戶，相當于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 ·客戶經驗的影響 John所遇到的是客戶經驗演變這樣一種營銷現象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴于各種效勞支持的無經驗的買者，現在已經開展成為有經驗的客戶，慚慚注重于產品其他方面的利潤，在這個例子里就是產品價格。 John手里拿著一張空空的訂單離開了，因為他的銷售部門沒有為他提供這種可預見的顧客行為的轉變。如果早些意識到這種轉變，他就

7、會覺察到一些帶有預示性的跡象；采購經理越來越多地參與購置決策，而對John所提出的應用興趣越來越少。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己產品的生產廠家，無論是標準的工業產品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產品，公司都將不可防止地面臨由于客戶經驗的影響而造成的客戶轉變。假設將其與產品開展周期聯系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰略的指導。 隨著客戶對產品越來越熟悉，他們發現生產廠家效勞支持的價值越來越低。因此，他們的購置策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購置整個系統的產品，而是將系統拆分成一些根本元件，向那些僅僅出售產品而不同時出售產品支持的供給商敞開大門。 ·

8、無經驗的多面手 當一個產品系列處于生命周期的最初始階段時，大局部顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著產品的不斷開展成熟，也將會繼續吸引無經驗的客戶，新客戶可以通過兩個特征加以區分；他們是多面手，并且在作購置決定時非常重視技術與應用支持。 說他們是多面手是因為公司在接觸每一種新產品時，總是將任務分派給那些勝任傳統并且能夠應付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因為也許公司中其他成員不愿承當這個會因錯誤決策而導致的“仕途風險。其他的無經驗的顧客包括設計工程師，系統分析員及其他專業多面手，他們通過為公司引進主要新產品及工藝或使公司進入一個新的業務領域而獲取報酬。 無經驗的客

9、戶非常強調產品支持，他們往往被一大串供給商提供的便利，以及已被驗證過的技術所吸引。他們的決策進程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導。在這樣的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能管理這種冗長的決策進程并且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。 計算機工業的開展歷史，就可以告訴我們許多關于經驗客戶的情況及適用于他們的戰略。計算機工業起步于20世紀60年代，當時一些大公司決定通過用計算機來實現大量地記錄保存，從而到達以較好的管理流動資金領先于其他同行。由于購置決定涉及到內容信息流動、過程的改變以及較大的經濟負擔，所以往往由高級經

10、理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續1824個月。 IBM從一開始就占領了主個市場，因為它把其銷售戰略定位于無經驗購置者。它的銷售程序包括可靠的而不是技術先進的全套硬件軟件系統；一條寬松的產品線用于將來產品升級；強大的人力資源用于安裝、培訓、效勞和客戶管理；自由更新系統優先權的選擇。其定價戰略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采用的這種戰略令人生畏，很大程度上不是因為它后面有著強大的資源，而是因為符合了無經驗多面手的市場。 相似的，機器人工業市場當前也面臨著這樣一個狀況：大局部客戶無經驗及厭惡風險。購置者很少關心性能與價格的比率，更多地關心產品是否經得起檢驗，綜

11、合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統、產品可靠，信譽良好的公司才能在這種環境中取勝。強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多。 總之，無經驗多面手在愿意購置整個系統，并且決策時間比擬長，不能提供整個系統解決方案的任何戰略都有不可能獲得成功。 ·有經驗的專家 然而，在開始階段取得了成功的銷售商，如果不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應的反響，就會停滯不前。 隨著公司對產品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術人員承當的購置任務移交給更加了解產品性能的專家或采購部門，購置決定就建立在標準標準的根底上。例如在購置機器人過程中，FisherBody公司

12、的法人委員會最近由一人更小的制造生產專家小組來替代。這個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統的應用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊伍了。 對產品的了解使得客戶敢于承當一定的風險，這些在以前他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一局部利益他們都有可以清楚地進行曲視分類及評估。局部產品可以從最初的系統銷售商那里直接選購，其余的可以由客戶自行購置，甚至有些還可以求助于專業經銷商。當發生這種分解式購置情況時，客戶的購置決定不同再基于客戶經理的強有力的支持以及排難系統，而是決定于價格與性能兩個因素之間的權衡。購置決定也不再那么耗時只有極少數的產品例外，這些產品各組成局部之

13、間的相對關系十分復雜，如辦公集成系統和柔性的制造系統。 通訊業領域的客戶已經開始了這種轉變。由于市場已日漸開放，買家可以自行選擇設備和遠距離效勞供給商，商家紛紛開展內部職員來管理他們的通信需求。隨著這些職員對產品越來越熟悉，他們就會將通訊產品進行拆分。他們會從這個銷售商購置局部元件，從另外一個那里也購置一些，認真選擇出提供最優價格性能利益的供給商，來建立自己的系統。 ·客戶的老練與產品的成熟 客戶的轉變與產品生命周期之間是怎樣的關系呢？兩者之間可以是并列的開展，如今天 的通訊業，然而客戶從無經驗到有經驗之間的轉變通常獨立于產品的開展成熟過程。換言之，產品市場的開展，同時受到客戶與產品

14、兩方面力量的驅動。 客戶不斷掌握產品方面的知識，購置時逐漸地側重于產品的性能。然而，銷售商仍可通過幫助客戶開發新的應用來釋放購置力。 后來進入市場的客戶將受到同類產品有效性的影響。由于商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優勢。通過模仿其他正在產品革新的公司，從而降低了自己產品的開發本錢與應用本錢，因而他們的產品售價就可能很低。這種環境下，本來一直在尋求技術支持和相應效勞的客戶，也可能傾向于價格方面的因素。 在客戶的奪以及劇烈的競爭條件下，大局部的市場定位在有經驗的客戶，他們購置相同的產品。在這個階段，客戶喜歡將最初那種全部產品利益包捆在一起的產品拆分開來，剔除其中與他們主要購置需求不是十分相

15、關的局部。他們追求產品質量足夠好，而不是過分 好，能夠有效確保產品設計的穩定性，相關資源的合理使用以及盡可能最低的本錢。 3客戶經驗對銷售戰略的意義 一旦與客戶建立了一個良好的關系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時間的推移，客戶的需求發生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空的風險。但如果銷售商認識并預期到客戶經驗的影響，相應地根據特定客戶群期望利益來制定戰略，那么他們就占據了市場競爭的優勢。 ·客戶管理戰略 只要大局部競爭商家不能對產品的核心技術局部進行復制，產品市場環境跌主要轉變便發生在客戶的一方。在產品開展得較快的工業中，銷售商可以通過加強客戶管理來遷緩客戶

16、的這種轉變。即加強客戶管理代表力度，甚至增加客戶購置隊伍中的高層管理。這種戰略旨在維持由高層總經理來審核購置決定，最大限度地限制有經驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進入渠道。 IBM在計算機工業中充分運用了這種戰略。他們通過多層次隊伍的客戶管理，抑制了客戶從無經驗到有經驗之間的轉變。保證決策小組在購置決策過程中不斷地有無經驗的多面手的介入，包括高層管理人員與數據處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大局部的客戶根底。這種狀況延續了很久之后，IBM才被迫強調有經驗客戶注重價格的要求。 在高科技產業中，產品與系統的快速開展，使得客戶管理成為一個可行的戰略。

17、甚至當客戶已取得一定的購置經驗，擔由于產品的不斷更新，此戰略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰略真正發揮效應，需要有大量的投入來支持技術性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價值。在客戶方面有高層管理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有迅捷反響，迅速而且經濟地滿足客戶要求。 認識客戶經驗的銷售戰略·產品擴大戰略 先進的產品最終會出現大量的仿制產品、無經驗的客戶也變成了有經驗的專家。在這種時候，建立一種系統性的有益于客戶的產品能擴大工程不失為明智之舉。銷售商就強調一種客戶正在尋求真正好處新的應用支持。這種戰略的目的在于使客戶意識到產品存在著差異，使他們不受同類競爭產品的價格所

18、吸引。為到達這個目的，銷售商要區分客戶的產品需求，調整自己的效勞來滿足客戶。銷售商如能區分相關的產品需求，并能通過獨特的效勞方式來滿足顧客的需求，就不用在產品價格上與其他產品展開競爭。 例如在紙產品工業市場中，一家美國公司以其產品的可靠性與特殊性區別于其他的同類產品。他們這種紙產品已經被認為是一種成熟產品，其價值占顧客最終產品總價值的一小局部。然而，一旦該產品失敗，最終產品就會遭受巨大的損失。經過對所有各種競爭方案進行分析檢驗后，該公司通過改良設計與制造工藝的途徑來降低產品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其主要的客戶一起，共同研制具有更好負荷特性的產品以滿足客戶特殊的應用。他們正在逐漸

19、地將其銷售重點從客戶關系轉移到產品應用專長上來。 通過采用這種產品擴大戰略，公司希望他們的產品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供給商可以通過放慢其產品進入商品目錄速度來獲取自己的利益，因為客戶在購置商品目錄中的產品十分注重產品的價格。客戶也因為自己最終產品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價值。 ·客戶效勞戰略 為了吸引在產品開展后階段進入市場的無經驗的客戶，銷售商會發現采用客戶效勞戰略更加合理。市場中充滿著各種各樣的同類產品，即使第一次購置產品的客戶也意識到這些產品之間沒有很大的差異，使得產品的性能與前階段相比顯得不是好么重要。客戶的興趣不再集中在產品本身，而是更注重效勞銷售混

20、合體中的單個元素，即產品分配、客戶培訓以及售后效勞等。 許多電腦商家進入家個人電腦這個市場，其中的大局部產品都是使用英特爾芯片，所有這些產品的性能其實根本上都是一樣。這么多的供給商，他們的產品大同小異，這影響了最終用戶的購置決策，使得他們的決定不再建立在產品的技術性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計算機公司就是奉行了產品擴大戰略，通過開發大量的特殊用戶應用軟件來贏得有經驗的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準了無經驗的客戶，加強了其產品效勞的范疇；培訓、產品維修，以及相關的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉變準備缺乏，便成了現代工業大潮中的犧牲品。 通訊產業提供了這樣一個

21、例證。AT&T有這么一條標語：“我們的產品包括以下的標準設備：技術參謀，客戶行政人員，系統技術人員。換句話說，他們的戰略就是效勞，面向的客戶對象是大局部不熟悉大型通訊系統的公司。 ·價格戰略 最后，客戶與競爭兩種力量一起驅使產品市場進入一個對價格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強調客戶管理，產品擴大以及客戶效勞等戰略，制定一個至少局部的以價格為綱領的戰?銷售經理?第七章：客戶管理下)深圳市麥肯特企業參謀， 2001-10-08， 作者: 顧客滿意度在現代市場經濟條件下，客戶及其需要是企業建立和開展的根底。如何更好的滿足客戶的需求，是企業成功的關

22、鍵。如今，“使顧客滿意已成為現代企業的經營哲學，以客戶為中心的新的經營方式正在得到廣泛的認同。在現代劇烈競爭的環境下，適應客戶的需求，給客戶自己選擇產品的權利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關鍵需要。 1顧客滿意程度 增強顧客忠誠感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業的經濟收益。忠誠的顧客會長期購置企業的產品和效勞，愿意支付較高的價格，為企業作有利的口頭宣傳，影響其他顧客的購置行為。與忠誠的顧客保持長期關系，企業還可減少促銷費用和啟動性效勞費用。根據美國學者雷奇漢(Frederick F Reichheld)的研究，在不少行業里，如果管理人員能使顧客跳槽率降低1，企業的利潤數額就會翻一番

23、。 許多企業管理人員都知道顧客忠誠感的重要性。他們經常進行顧客滿意程度調查，希望通過這類正式的市場調研，發現企業經營管理工作中的問題，以便采取改良措施，提高本企業產品和效勞的價值。 但是，顧客滿意程度調查并不能為管理人員提供必要的信息。管理人員很難根據調查結果，判斷顧客是否會繼續購置本企業的產品和效勞。 美國汽車制造業首先開展顧客滿意程度調查。各個汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調查顧客滿意程度，并制定了一系列獎勵制度，促使員工提高顧客滿意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場?，F在，美國汽車制造廠的顧客滿意率都超過90。然而，只有30至40滿意的顧客會再次購置美國汽車。許多企業的顧客滿意程度評分不

24、斷提高，市場占有率和利潤卻不斷下降。引起這一結果的主要原因是這些企業未能做好調查設計和實施工作。 如果管理人員根據顧客滿意程度評分，而不是根據顧客是否再次購置本企業的產品和效勞，確定員工的獎金，員工就不會關心企業的經濟收益。他們必然會想方設法提高顧客的評分。有些員工會請求顧客給自己一個較高的評分，或犧牲企業的利益，換取較高的評分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顧客購置耐用品之后，立即要求顧客評估其滿意程度，獲取較高評分。然而，“非常滿意的顧客卻不見得會再次購置本企業的產品和效勞。 管理人員可根據顧客滿意程度調查結果，采取一些措施，解決一些容易解決的問題(例如，員工不注意儀態儀表，交貨不及時)。

25、然而，要進一步提高顧客的滿意程度，管理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業應增加多少投資，應在哪些領域投資，是否值得投資。但是，顧客滿意程度調查，并不能為管理人員提供投資決策分析所需的各類信息。 管理人員應通過細分市場損益分析，判斷各類顧客終身購置本企業的產品和效勞，可使本企業獲得多少利潤，以便識別本企業最能盈利的細分市場。根據雷奇漢的研究，企業從10最重要的顧客那里獲得的利潤往往比企業從10最次要的顧客那里獲得的利潤多5至10倍。企業應增加投資，提高產品和效勞的消費價值，留住最重要的顧客。然而，許多企業卻采用抽樣調查法，了解所有顧客的滿意程度。這種做法在統計上是正確的。但是，次要顧客的評分

26、顯然會影響調查結果。管理人員花費大量資金，提高次要顧客的滿意程度，必然會增加本錢費用，降低企業的利潤。競爭對手企業卻可能為重要的顧客提供更大消費價值，“挖走本企業最能盈利的顧客。 顧客滿意感是一種很難測量的、暫時的、不穩定的心理狀態。許多企業管理人員發現：60至80跳槽的顧客對本企業的產品和效勞是“滿意或“非常滿意的。因此，不少企業管理人員不再完全相信顧客滿意程度調查。他們認為：顧客是否繼續購置本企業的產品和效勞，是衡量顧客滿意程度的主要標準。顧客不再要求本企業提供效勞，或顧客改購其他品牌的產品，說明顧客對本企業產品和效勞的消費價值實際上是不滿的。忠誠的顧客才會繼續購置本企業的產品和效勞。因此

27、，他們根據忠誠的常客率，判斷本企業是否比競爭對手企業提供了更大的消費價值。 2重視跳槽顧客的意見 管理人員應衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，說明企業為顧客提供的消費價值下降。顧客跳槽率上升，企業的利潤必然下降。即使企業能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業需花費大量經費吸引新顧客，企業的經濟收益仍然會下降。深入了解顧客跳槽的原因，管理人員才能發現經營管理中存在的問題，采取必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時還可促使已經跳槽的顧客重新購置本企業的產品和效勞，與本企業建立更穩固的合作關系。 管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量的信息，改良經營管理工作。然而，許多企業管理人員只報喜不報憂，不愿深入了解

28、顧客跳槽的原因，找出經營管理工作中的失誤。在有些企業里，總結經驗教訓，還會影響管理人員的職業前途。 管理人員往往只重視成功的經驗。他們不僅對自己成功的經驗津津樂道，而且迷信其他企業的成功經驗。他們狂熱地采用基準比擬法(benchmacking)，與最成功的企業比擬經營實績，尋找降低本錢、增加銷售量、迅速開展提高利潤的最好方法。然而，各個企業的內外部環境都不一樣，管理人員很難通過基準比擬，改良經營管理工作。 做好失誤分析工作，管理人員可有效地改良經營管理工作。民航公司、飛機制造廠、民航管理局都理解這項工作的重要性。如果飛機出事，他們會不惜一切代價，尋找黑盒子，找出空難原因，采取改良措施，保證平安

29、飛行。這是民航公司在復雜、危險的營運環境中極少發生事故的主要原因。 3根據跳槽顧客的意見，改良經營管理 管理人員應采取以下措施，分析顧客跳槽原因，發現經營管理工作中的失誤，以便采取改良措施，提高本企業產品和效勞的消費價值。 ·明確顧客跳槽的含義 不再購置本企業產品和效勞的顧客顯然是跳槽者。但是，有些顧客會繼續購置本企業的某些產品和效勞，改向競爭對手企業購置另一些產品和效勞；有些顧客在本企業的消費數額增加，但他們在本企業的消費份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者?美國顯微掃描公司(MicroScan)管理人員認為這些顧客是局部跳槽者。 顯微掃描公司為醫院化驗室生產自動化微生物化驗設備。

30、90年代初，為了進一步提高競爭實力和經濟收益，管理人員要求銷售人員了解客戶跳槽原因。在醫療設備業，完全跳槽的客戶極為少見。購置醫療設備之后，客戶會在很長一段時間里繼續購置售后效勞和易耗品。因此，銷售人員向管理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。 顯微掃描公司的銷售人員完全無視了局部跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購置他們需要的所有設備、易耗品和效勞。此外，管理人員還發現有些小型化驗室是完全跳槽者。因此，管理人員要求銷售人員與每一個完全跳槽的客戶和一批局部跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的根本原因。調查結果說明客戶既疑心該公司醫療設備的可靠性，又對該公司售后效勞不滿。 不少管理人員不愿聽取客戶的意見

31、。他們會尋找各種理由，為自己的失誤辯護。但是，顯微掃描公司管理人員卻并不尋找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫療設備，提高化驗精確性，縮短化驗時間；并迅速推出低檔醫療設備，滿足小型化驗室的需要；重新設計客戶效勞程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，為客戶提供優質售后效勞。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領先的地位，而且明顯地提高了經濟收益。 ·識別核心顧客 保持核心顧客的忠誠感，企業才能取得明顯的競爭優勢。明確核心顧客，是企業的一項重要的戰略工作。要識別核心顧客，管理人員必須答復以下三個問題：(l)哪些顧客對本企業最忠誠，最能使本企業盈利?管理人員應識別消費數

32、額高、付款及時、不需要多少效勞、愿意與本企業保持長期關系的顧客。(2)哪些顧客最重視本企業的產品和效勞?哪些顧客認為本企業最能滿足他們的需要?(3)哪些顧客更值得本企業重視?任何企業都不可能滿足所有顧客的需要。企業應盡力留住重要的顧客。競爭對手企業更重視的顧客必然會從本企業跳槽。 通過上述分析，管理人員可識別本企業最明顯的核心顧客。然后，管理人員應確定核心顧客的定義，以便確定本企業應深入了解哪些跳槽者的意見。在這個分析過程中，管理人員還應仔細研究各類數據，例如本企業在各個細分市場盈利數額，各類顧客終身購置本企業產品和效勞，可使本企業獲得的利潤數額的現值，各類顧客在本企業的消費份額，各類顧客會在

33、多長一段時間內購置本企業的產品和效勞。 不少企業管理人員認為每一位顧客都是重要的顧客。有些企業管理人員甚至會花費大量時間、精力和經費，采取一系列補救性措施，留住使本企業無法盈利的顧客。但是，在顧客忠誠感極強的企業里，管理人員會集中精力，為核心顧客提供較高的消費價值。 管理人員不僅應了解本企業顧客跳槽的原因，而且應了解競爭對手企業的顧客為什么會改購本企業的產品和效勞，分析這些新顧客是否符合本企業核心顧客的條件，本企業的市場溝通活動是否能吸引核心顧客改購本企業的產品和效勞。 ·找出顧客跳槽的根本原因 管理人員應分析顧客在其生命周期各個階段與本企業相互交往情況。例如，儲戶要求開立帳戶，是儲

34、戶與銀行之間的首次交往。此后，儲戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對存款數額、查詢利率等，都會影響儲戶感覺中的消費價值。銀行管理人員分析各類交往的頻率，深入了解儲戶對各類交往的意見，采用帕累托(Vilfredo Pareto)法那么(80問題是由20起因引起的)，就能確定儲戶跳槽的主要原因。 企業無法控制的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業的促銷活動，也會引起顧客跳槽。銀行、保險公司等效勞性企業的管理人員都知道：顧客調開工作、搬家、改變生活方式、家庭重大變化(結婚、生育、離婚、死亡等)都會增大顧客跳槽可能性。如果企業不能為顧客提供額外的消費價值，顧客生活發生重大變化之

35、后，幾乎都會跳槽。 高層管理人員應親自了解顧客跳槽原因，而不應委托企業外部營銷調研人員完成調查工作。外部專業人員不太了解企業的經營管理情況，很難發現企業失誤的根本原因。 企業應組織高層管理人員、基層管理人員和銷售人員組成的調查小組。小組成員必須統一思想，充分理解調查工作的重要性。不少人不愿與陌生人交談，更不愿與不滿的陌生人交談。因此，高層管理人員必須明確規定調查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。 然后，調查小組應確定調查對象。如果企業尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層管理人員可安排專人給一批跳槽者打 ，了解他們在多長一段時間內購置過本企業的產品和效勞，收集他們的人口統計數據

36、(年齡、經濟收入、文化水平等)，以便識別跳槽的核心顧客。 調查人員應區別跳槽者(改購競爭對手企業產品和效勞的顧客)和從前的顧客(不再購置者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。 調查人員還可為高層管理人員和跳槽者面談預約時間。通常，大多數跳槽者很愿意向高層管理人員投訴，反映意見。有時，企業需花錢買批評。 然后，調查小組每位成員應調查10至25名跳槽者，調查1/4至1/3跳槽者之后，調查小組應再次開會，每位成員都應匯報自己收集到的意見，共同研究如何解決調查過程中出現的問題，交流調查工作經驗，并根據初步調查結果，提出初步改良方案，以便在今后調查過程中，集中精力征求跳槽者對這些方案的意見。 最后，調查小

37、組應根據調查結果確定本企業的改良措施。有些措施可立即實行。另一些措施需大量投資，高層管理人員應作進一步分析和研究?；鶎庸芾砣藛T和銷售人員參加調查小組，不僅可幫助高層管理人員正確理解顧客的行為方式，而且會更努力執行調查小組提出的改良措施。 有些核心顧客可能會“偽裝為次要的顧客。這些局部跳槽者在本企業的消費份額遠遠低于他們在競爭對手企業的消費份額。把這類顧客看本錢企業無法盈利的顧客，調查小組就不會認真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調查小組成員既應分析局部跳槽者目前消費數額，又應分析他們歷期消費數額，以便正確判斷本企業可從他們那里獲得的利潤數額。

38、83;鼓勵員工學習 了解顧客跳槽原因，分析企業的失誤，確定改良措施，是一個學習過程。提高員工學習能力，企業才能提高競爭實力和經濟收益。管理人員不僅應為員工提供正確的信息，而且應采取一系列措施，鼓勵員工正確使用這些信息，改良工作。 高層管理人員應制定有效的考核、獎勵、晉升制度，鼓勵員工學習。在不少企業里，員工不了解學習的目的，就不會花費時間和精力了解顧客跳槽的原因。要鼓勵員工的學習積極性，高層管理人員必須根據顧客跳槽率，考核員工的工作實績。 有些企業已經制定有效的獎勵制度，鼓勵員工提高?？吐?。這些企業的管理人員仍應經常向員工強調忠誠的顧客的重要性。美國國營農場保險公司(State Farm ln

39、surance)通過仔細的分析和計算，發現?？吐试黾?，銷售員的年收入就可增加20。高層管理人員為員工提供這類信息，可有效地提高員工學習自覺性。 ·制定失誤分析制度 掌握跳槽顧客調查方法和失誤分析技能之后，管理人員可從跳槽的顧客那里獲得大量信息，以便改良經營管理工作，提高企業的競爭實力和經濟收益。管理人員必須持久地做好這項工作。首先，管理人員應制定考核制度，檢查各類改良措施是否能有效地降低顧客跳槽率。管理人員應分析顧客在本企業消費份額變化情況，計算消費份額增加或減少的顧客百分率，并分別計算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、可以失去的顧客)跳槽率。此外，管理人員還應統計

40、各類失誤的頻率，以便判斷本企業是否己解決原先存在的問題，并及時發現新出現的問題。 管理人員直接向顧客學習，可提高經營管理決策工作正確性。不少企業管理人員經營無視或錯誤理解顧客跳槽的原因。要促使他們學習，企業應制定管理人員聽取顧客意見制度。 提高顧客消費價值，是企業提高顧客忠誠感的關鍵；提高企業的學習能力，是提高顧客消費價值的關鍵。向顧客學習，是企業的重要學習方式。了解顧客跳槽原因，管理人員可獲得大量信息，發現經營管理工作中存在的問題，采取必要的措施，提高顧客的消費價值，增強企業的競爭實力，提高企業的經濟收益，確定企業的開展方向。管理人員必須持久地做好這項極為重要的工作。 案例： 戴爾公司客戶管

41、理戴爾計算機公司的電子商務站點 dell 借鑒了戴爾已有的業務模式：將產品直接銷售給最終用戶；只有在獲取訂單之后才生產，保持最小的庫存量。不僅如此，Dell 還擴展了這種直接業務模式，將自己的市場、銷售、訂貨系統以及效勞和支持能力連入顧客自己的互連網絡。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功。 互聯網的開展促進了電子商務時代的來臨，戴爾公司的管理層很早就認識到網上的電子商務將提供一個新的時機。通過互聯網，公司可以更好的擴展自己的直銷模式，可以幫助公司直接接觸到更多的消費者并以低廉價格提供更多的效勞。于是，1995年，戴爾公司建立了戴爾在線網站，網站致力于規劃和實施公司的互聯網行動，包括電子商務

42、和在線技術支持。這一努力的成功是顯而易見的。今天，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時，網站為戴爾公司節約了大量本錢，公司花費在客戶效勞方面的 時間大量減少，大大節約了公司的運營費用。 戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運轉，產生更大的效益，以下是公司網站的主要目標： 更準確快捷的了解客戶需求，有方案的組織生產； 提供直銷效勞，網上查詢和預定； 降低公司庫存，根據客戶訂貨組織生產； 客戶個性化效勞； 網上故障診斷和技術支持； 降低公司運營本錢。 戴爾公司不斷改良自己的網站，同時也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網站功能，以及從中獲得的經驗教訓。

43、 1創新的經營理念 戴爾公司在創始之初就堅持其“黃金三原那么：第一，摒棄庫存；第二，堅持直銷；第三，讓產品與效勞貼近顧客。這三項原那么極大的降低了公司的本錢，產生了一種新的經營方式，一種不同于傳統企業的生產模式 直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯絡，滿足客戶的個性化設計，接受訂單之后投產的生產模式。 2客戶自定義效勞 戴爾在線通過自助效勞保持與客戶的聯系，網站創立之初就希望能夠繞過在計算機工業中常見的大量中間銷售環節，直接面對客戶銷售。因為這些環節只能增加計算機的本錢而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大局部注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術支持上。 戴爾公司讓

44、客戶自己在網上獲得信息，并進行交易，主要包括： 客戶自助查詢產品信息 客戶自助查詢訂貨數據、支付或調整賬單，以及獲取效勞 客戶根據自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具 、 、郵寄或E-mail 網上故障診斷和技術支持 戴爾公司建立了一個全面的知識數據庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸等的處理程序和系統。所有這些根底結構用戶數據庫、產品信息和幫助知識數據庫都在戴爾公司的網站上得到很好的運行。 3根據訂貨組織生產 戴爾公司的目標是實現“零庫存。通過精確迅速的獲得客戶需求信息，并且不斷縮短生產線和客戶家門口的時空距離的方式，Dell公

45、司在全球的平均庫存天數不斷下降。據調研數據說明，Dell公司在全球的平均庫存天書可以下降到8天之內。庫存下降降低了公司的本錢，同時能從一個高度價格競爭的行業中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業中技術的快速變革意味著每一臺庫存的計算機從它被生產出來開始就可能過時了。如果只在得到訂單的情況下才生產計算機，就可以防止在庫存中保存過時計算機的風險。戴爾解釋說：“在我們的行業里，如果你能讓人們認識到庫存是多么快的運動著，你就創造了真正的價值。為什么？因為如果我有十一天的庫存而我的對手有八十天的，這時英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領先六十九天打入市場。 4個性化效勞 戴爾公司允許

46、客戶自定義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數，戴爾公司根據客戶的要求進行生產，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠根據客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心。在為客戶提供更好的效勞的同時，公司也獲得了更多的利潤。 客戶效勞1作客戶的候選對象 我們每個人都依靠推銷某種東西賴以生存。雖然每天都在推銷，但我們最懼怕的還是推銷：不知道讓別人如何才能接受自己，因產品滯銷而束手無策，銷售人員的培訓工作亦是無從做起。 銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應用到自己的事業中？ 麥葛荷公司在一個推銷廣告中，塑造了一個標準的難纏客戶?？蛻糇谵k公桌后面，對銷售員說： 我

47、不知道你是誰？ 我不知道你是哪一家公司的？ 我不知道貴公司的性質和聲譽？ 我不知道貴公司有哪些客戶？ 我不知道貴公司有哪些產品？ 現在，告訴我，你打算賣什么給我？ 銷售真是這樣艱難嗎？有沒有一種可以遵循、不斷改良業績、輕松到達平均水平數倍的銷售策略？ 如果有人掏出一張20美元的鈔票說：“這張20元的鈔票我愿意用1元賣出，誰要買？估計沒有人會馬上跳起來說要買，都會等幾秒鐘，看看別人怎么反響，直到別人舉起手時，才怯生生地舉起你的手。 這很正常，因為我們的常識告訴我們，只有傻瓜才會像那個人一樣做生意。但是，如果有人敢在同樣條件下冒險，我們貪婪的小手就會舉起來了，我們習慣于跟隨別人。別人舉手越快、需求

48、越強烈，我們跟得也越快。換而言之，我們對任何物質價值的判斷，都不是來自物質本身，而是根據對這種物質需求的程度而定。 這就是銷售的真諦。銷售就是創造購置的情境，銷售不光是推銷的藝術，不是僅僅依靠說服別人來買就夠了，而是要創造一種讓購置者購置的情境，最好的方式莫過于僧多粥少。一般而言，凡涉及搶購必然成潮，因此銷售大師就是那種善于制造供不應求的人。 2了解客戶 了解客戶和了解產品一樣重要。而了解客戶只有從點點滴滴收集信息做起。請相信一條原那么，就是：如果推銷只是讓價格最低的人成交，那么世界上就不需要銷售員了，只要電腦就夠了。決定推銷能否成功的關鍵不在投機取巧，而是人。因此，價格戰決不是唯一的競爭策略

49、，更不是最正確的。 為了更好地了解客戶，就必須使信息系統化，這就是“麥凱66條，將有關客戶公司、個人、家庭、過去、現在、將來的66個問題整理成表格，銷售人員的任務就是在與客戶的接觸過程中盡量獲取這些信息。 一旦這些信息被收集整理出來，那么公司將會得到以下好處：第一，任何銷售員都能在別的銷售員的根底上繼續開展與客戶的親密關系，而不會導致銷售員一旦離開公司業務就中斷的情況；第二，銷售員能夠憑借這些資料做出一些令客戶感動的事情。如果能具備一些關于你客戶家鄉的常識，包管能使他可以和你滔滔不絕地聊上半天還覺得不過癮。 銷售過程中時機的把握非常重要。我們不是從小就會察言觀色、從不在大人心情不好的時候要東西

50、嗎？但是一旦發覺他們心情頗佳，就會乘機獅子大開口。時機就是一切。 銷售人員在工作過程中不可摻入自己的主觀性格，一旦這樣，別人就會開始針對你的個性而非你的工作下結論。 絕大多數銷售指南都會告訴我們：推銷時，最重要的是推銷自己。其實并不一定如此，因為在大多數時候你我并不出色。 無論是何種類型的銷售員，甚至主管或企業家，我們最大的挑戰是，讓對方看清我們的提案所能給他們帶來的好處。因此，了解對方的個性是當務之急，盡量讓他們當主角，出風頭，而我們本身那么應甘當配角。 3甘當“第二名 如果銷售員能夠按照以上所說來收集客戶信息，保持與客戶聯系，經常讓客戶有意外驚喜，可還是沒有收到訂單，該如何處理呢？其實這樣

51、做已經非常好了，因為你已經把自己安置在最有利的位置上，這位置是“第二位，但卻是很有利的“第二位，因為沒有別人會像你一樣為了爭取這個客戶而付出如此之多的心血。 政客都知道，在選舉時跑在最前面的第一名，通常要擔的風險最大，地位也最不穩定，一旦第一名垮了，第二名就會將早已準備好的票源都接收過來。因此，如果能夠使盡可能多的客戶將你在他們的業務中當作第二個合作對象考慮，一旦原本排在第一的客戶因為各種理由而失去第一寶座時，這時位居第二的你就該出風頭了。重要的是你要有耐心和毅力，能在不同的人面前心甘情愿暫居第二。只要能在自己的位置上耐心等待，遲早會從第二躍居第一。 墨西哥度假勝地阿卡波可在圣誕節前1個月的時

52、候，當地的旅館就早已被顧客和旅行社全部預訂完畢。然而，麥凱卻總能在圣誕節前夕沉著不迫地訂到房間。他是如何做的？ 打 到墨西哥，但是別請旅行社或秘書替你打，你要親自訂。訂房部門的職員告訴你客滿了，你就對他說“聽著，你們有500個房間都被預約了，但是，那500個預訂房間的人，總有不來的，或許生病了，或許正在做一筆生意無法分身。反正無論如何，500人中一定有人到不了。所以，我要求的不是你給我預訂一個房間，只是要你把我放在候補名單的第一位。我確信一定有空房，我現在就把旅館費匯過去。有空房間時，請打對方付費的 通知我，當我到達時，我會很感謝你的！然后把你的名字和 號碼告訴他，立刻匯錢過去。他們通常會回

53、的。 麥凱還有一個關于成功的公式，就是：成功設定目標決心專心。 其實銷售就是這樣簡單：第一要了解客戶；第二要設法使自己的產品進入客戶心中的第二位并隨時頂替第一位；第三是設法營造供不應求的情境。 4攻心為上的應用 某公司需要把自己的高檔寫字樓租出去，而寫字樓出租市場處于嚴重供大于求的狀態。經過分析，公司認為自己寫字樓的客戶來源只能來自在其它寫字樓辦公的公司，于是公司采取以下策略： ·不做任何廣告； ·派銷售人員直接到其他寫字樓收集客戶情報，參照“麥凱66條； ·根據對客戶的了解，保持與客戶的密切聯系，如送一些自己的內部刊物，逢年過節送一些小禮品等，以使自己的寫字樓排

54、在客戶心目中的“第二位； ·當客戶所租寫字樓到期時，一旦對辦公地點不滿意，立即會選擇這家公司的寫字樓，同時會推薦給朋友； 結果，在寫字樓嚴重供大于求的市場競爭中，該公司沒有投入任何廣告費用，竟在6個月內實現寫字樓100%的出租率。這就是對客戶了解，愿意付出努力，甘當“第二的好處。 案例 ertz公司的客戶效勞在從注重數量向注重質量轉變的消費時代，客戶越來越要求企業提供細致、周到、充滿人情味的效勞，要求得到購置與消費的高度滿足，于是，如何深切的體驗客戶的要求，改良對客戶的效勞方式，針對客戶的消費的每一環節進行細致而深入的效勞，就成了企業贏得客戶的必備條件。 Hertz公司是世界上最大的

55、汽車租賃公司。公司 在1989年開發了Hertz #1 Club Gold程序，建立了一個強大的客戶數據庫系統，存儲客戶的各種資料和消費紀錄。從客戶租賃汽車的每一個步驟出發，從電子剪貼板到in-car瀏覽系統到電子簽名板，最大便利客戶租賃汽車，從而使客戶租賃汽車成為一個令人愉快的過程。 自從Hertz #1 Club Gold程序投入使用以來，Hertz #1 Club Gold成員已到達兩百多萬,占到Hertz公司在美國的總的汽車租賃商務的40%以上，而且到目前為止他們都是公司最忠實的客戶。 以下將簡要介紹Hertz公司獲得成功的關鍵性因素和從中獲得的經驗教訓。 1商業目標 Hertz公司的商業目標是最大程