1、寶潔的品牌經營之道要樹立領導品牌，并使它保持長盛不衰，寶潔自然有不少過人之處：了解消費者，多品牌戰略，持續的創新，產品銷售能力等。1.1.1多品牌戰略寶潔的制勝之道一向以多品牌戰略著稱。所謂多品牌戰略，是指企業在同一類產品領域同時經營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。寶潔的多品牌戰略即一品多牌戰略。同類產品按不同的消費者需求屬性劃分為不同的品牌。比如同是護膚產品，寶潔擁有玉蘭油、SK-II；洗衣粉產品則擁有汰漬、碧浪等多個品牌，每個品牌又以不同的功能特點滿足消費者的不同需求。多品牌戰略有很多優勢。首先，由于一種品牌樹立之后，容易在消費者心目中形成固定的印象，從而產生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌

2、戰略則可以解決這個問題。其次，多品牌戰略可以避免由于一個品牌出現問題而影響到品牌下所有產品甚至企業發展的問題。最后，多品牌可以更廣泛地覆蓋市場需求。如果寶潔只有飄柔一款洗發水，即使飄柔品牌再強大，也只能占有一小部分市場，滿足一部分消費者的需求，而飄柔、沙宣、潘婷加起來卻占據了大半個市場。這也就是寶潔所主張的“假如在某一個市場內還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭”。雖然多品牌戰略有諸多優點，但也存在弊端。最顯而易見的是一個全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的風險。如果企業開發過多的品牌就會占據大量的現金流，這不僅分散了企業的資源，還抑制了核心優勢的發揮，從

3、而影響到企業在激烈競爭中的勝出。寶潔公司首席執行官兼董事長雷富禮上任之前（2000年），寶潔公司也曾面臨過經營危機。它的18個頂級品牌中的大多數的銷售收入都在下降，股價下跌了52%，公司市值縮水達85億美元。那時寶潔實行的是純粹多品牌的戰略，自行開發的品牌占寶潔品牌的90%以上。而雷富禮帶領寶潔進行了大刀闊斧的改革，實行了大品牌戰略等一系列的革新。經過一系列的革新，寶潔現行的品牌策略包括： 1. 集中發展少數大品牌大品牌戰略的基本概念是提供主要品牌所有可行的機會以扶植其成為最大品牌。大品牌掌握了該品牌與其他品牌的市場區隔，即差異點，擁有高效率及規模經濟的競爭優勢。大品牌使企業在生產、營銷及廣告

4、支出方面具有規模經濟，從而能夠超越競爭對手。品牌支配是寶潔的重要原則之一。寶潔強調市場占有率，而非獲利率。因為支配市場的品牌最終將成為獲利最大的品牌。雷富禮極力主張，寶潔要把重點擺在建立并維持核心品牌成為全球領導品牌上。這是由于：第一，開發新品牌的成本高、風險大。開發一個新品牌的成本遠比維護原有的成功品牌高得多。第二，過多的品牌會提高管理成本。如前所述，寶潔實行多品牌戰略，以品牌為單位組織管理。如果品牌過多的話，會大幅增加管理成本，而品牌貢獻率是參差不齊的，與其將資金、精力投入到貢獻率不大的小品牌上，不如全力以赴維護大品牌更好地成長。寶潔的大品牌戰略在實際的品牌管理當中得到了充分體現。2002

5、年6月，寶潔在中國推出了醞釀已久的沐浴品牌激爽。在隨后的三年間，寶潔為激爽共投入了10億元的廣告費，但激爽的銷量卻沒有大的起色，市場份額始終在3%左右徘徊，整個市場也沒有像預期的那樣增長到20%。在大品牌戰略的指導下，寶潔于2005年決定激爽下市，將資金及精力用于玉蘭油、舒膚佳等成熟品牌的發展上。2. 利用功能細分，增加品牌的產品線在大品牌戰略下，寶潔降低了開發新品牌的頻率，轉而把新品牌的需求空間用大品牌下的功能細分來滿足。例如，洗發水產品方面，在飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等大品牌下，還有多種功能細分，如表2-2所示。表2-2寶潔洗發水產品功能細分品牌功能細分品牌功 能 細 分 飄柔鮮果

6、系列：鮮果去屑、鮮果防毛燥精華系列：人參、焗油、焗油去屑、維他命、多效、薄荷、盈潤卷發、滋潤去屑、首烏黑發 潘婷絲質順滑、絲質去屑、乳液滋養、乳液去屑、彈性卷曲、日光護理、滋養防掉發、烏黑、瑩彩、倍直垂順功能細分可以說是以需求為單位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌價值，覆蓋更多的市場需求空間。這種延伸的條件是，附加功效不應犧牲大品牌的定位。功能細分也具有一定的隱患，即在長期內有可能損害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下難免會有很多功效的重疊，造成細分泛濫，消費者可能反而尋求全效產品。從技術方面來看，只要新技術和品牌的基本定位不相違背，寶潔就將其運用到該產品中去。實際上，大品牌策略成功的關鍵在

7、于避免因附加新技術而影響品牌的核心定位其基本信念及消費者對品牌的認知。3. 動態戰術調整成功的品牌一定是具有活力的，它必須隨消費者需求的變化而不斷改變。值得說明的是：這種改變只能在戰術及策略層面，對于品牌的戰略定位則要保持一致性，不能輕易改變，否則很難塑造成功的品牌價值。寶潔不相信品牌生命周期理論，它不允許品牌到達所謂的衰退階段，即成長到一定的階段后步入穩定的市場，然后退出市場；相反，寶潔以創造永久性品牌為企業目標，其保持品牌長盛不衰的秘訣就在于使品牌隨消費者而改變的經營策略，使品牌永遠抓住消費者的心。4. 品牌經理制1930年，寶潔就已經推出了自己的品牌管理系統，迄今為止，寶潔已經培養了數以

8、千計的優秀品牌經理，他們為企業創建品牌、維護品牌作出了不可磨滅的貢獻。寶潔的多品牌戰略能夠取得成功，很大程度上得益于 “專人負責、專項負責”的品牌管理系統。品牌經理的職責就是營造一個能夠維系與消費者長期友好關系的成功品牌。 所謂品牌經理制，簡單來說就是一個人負責一個品牌。具體來說就是公司為每個品牌的產品或產品線配備一名具有高度組織能力的經理，使他對該品牌的產品開發（包括產品概念、價格與成本、材料要求、包裝要求、上市時間等）、產品銷售額、產品毛利率等負全部責任，并且他還負責產品開發部門、生產部門以及銷售部門的工作，負責品牌管理的全過程，成為影響品牌所有活動的牽頭人。寶潔是世界上最先采用品牌經理制

9、的公司，開創了品牌管理的先河。將品牌當做事業經營，是寶潔進行品牌經營的至理名言。寶潔品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。通過實行品牌經理制，寶潔改善了品牌運營效率，拉長了產品的生命周期，從而為企業贏得了更廣闊的市場和更具發展力的前景。品牌經理制設立的初衷在于，與其和市場上的其他競爭者競爭不如寶潔自己和自己競爭。然而，品牌經理制也暴露出其薄弱環節，那就是寶潔內部的品牌競爭與對外的競爭一樣激烈。我們知道，內部競爭可以提高資源的使有效率，但卻會降低資源配置效率。由于品牌之間是相對獨立的經營實體，各品牌對于公司公共資源的競爭激烈；同時，外部競爭對手的實力日益雄厚，

10、激烈的內部競爭會分散寶潔的資源和能力，弱化競爭優勢，從而不能將資源分配到產生最大邊際收益的部門，因而導致競爭中的失利。因此，寶潔開始由品牌經理制轉向品類管理。品類管理（Category Management，CM）意味著從消費者如何看待品類的角度來看待營銷。一個品類是消費者認為互有關聯或者互可代替的一系列產品或服務的組合。由于各戰略性經營單位的著重點在于顧客價值，因而品類管理實際上是一個管理品類的流程。品類管理的最終目標是增加零售商的整體銷售，通過強化顧客滿意度來贏取利潤。所有品類不能分開單獨來看，而應該集合起來看它們滿足顧客需要的能力和對整個零售商的贏利貢獻。寶潔的做法是將現有品牌統一起來，

11、按產品種類重新編排品牌系列。這體現了一種深刻變化。首先，寶潔根據消費者使用產品的情況，確定產品類別，然后將各品牌安排到消費者認為適當的類別中。體制上，除原先的品牌經理外，還按品類設置了大品牌經理，負責同一品類中幾個單獨品牌的協調。大品牌經理要確保各品牌保持自己的定位，不侵蝕其他品牌的核心訴求。在不違背這一原則的條件下，還是由品牌經理全權負責品牌的運作。品類管理提高了寶潔公司內部資源的配置效率，有利于根據市場競爭情況合理調度、分配資源，從而提高整體競爭力。2.1.1持續的創新創新是寶潔公司業務模型的核心。寶潔在管理上的突破就是在以消費者為中心的基礎上，將創新作為一個可以整合的程式進行構思和執行。

12、在帶領寶潔實現經營大逆轉的雷富禮先生眼里，創新是其在寶潔數十年職業生涯中最深刻的體會。一提到創新，很多人都會想到實驗室里的研發，所以在許多公司，獲取專利就是衡量這些公司是否創新的標尺。而在寶潔，研發的確是體現創新的重要方面，但是創新卻不會止步于研發，它是寶潔的一種價值觀，在打造、經營品牌的各個方面均會得到體現。在一個以創新為中心的公司里，管理者和員工并不畏懼創新，因為他們已經發展出一套專門技術來管理隨之而來的風險。創新使他們的精神和思維更強大，并為他們鑄就了新的核心能力。他們知道創新將持續幫助其組織保持靈敏性，不僅能應對變化，甚至能導致變化。一種向前看的創新文化能以外部變化的速度持續地改造公司

13、。比如海飛絲的第一個廣告，表現得非常好，將產品功效表達得一清二楚，打動了無數消費者，這正是寶潔帶給中國市場的一個創新。玉蘭油的專柜銷售模式、佳潔士在同一個品牌下面發展出不同的產品線，等等，都是寶潔創新精神的體現。在持續、全方位的創新之下，寶潔不斷創造著新的品牌價值。2.2.1產品銷售能力經過20年來在中國市場的發展，寶潔越來越認識到渠道的重要性，開始建設自己的終端銷售隊伍。寶潔與分銷商具有良好的互動及合作關系。案例寶潔在中國現有三個產品品類：美尚、健康和家庭護理，共計21個品牌（如表2-3所示）。每個品類中代表性品牌的建設方法，比如海飛絲、飄柔、佳潔士、玉蘭油、汰漬，能更清楚地展現品牌的奧秘。

14、表2-3寶潔中國品牌品 類品 牌美 尚玉蘭油，SKII，伊奈美，潘婷，飄柔，海飛絲，沙宣，伊卡璐，威娜，舒膚佳健 康吉列，博朗，護舒寶，佳潔士，歐樂-B，幫寶適家庭護理汰漬，蘭諾，金霸王，碧浪，品客2.3.1海飛絲暢銷中國20年的奧秘對于洗發水產品，消費者在選購時品牌忠誠度普遍不高，喜歡不斷地更換品牌。此外，20年來，市場上曾風靡一時的洗發水品牌也有不少，但像海飛絲這樣20年如一日，一直是市場領先品牌，同時品牌形象清晰的卻不多見。海飛絲永葆青春的奧秘是：1. 堅持品牌的核心訴求去屑是海飛絲的核心功能訴求，也是海飛絲品牌的戰略定位。寶潔打造品牌的重要原則是堅持品牌核心定位不變。無論有什么外部影響

15、，無論別人認為是否不需要去屑這個功能了海飛絲都堅持在去屑這個領域做，努力把去屑做得更好。2. 消費者的支持消費者的支持要從兩個方面理解： 一是對量的理解。要看大多數消費者是否還有去屑的需求。市場是否在萎縮，去屑的功能是否已過時，要從大多數消費者的情況來判斷。海飛絲經常說到“使用習慣”（Usage Habit）， 就是看大多數消費者是如何使用產品的，是否還需要該產品。 二是對個體的理解。通過與消費者交談，與他們一起生活，觀察其尚未被滿足的生活需求。3. 堅持進行產品研發創新企業的本質是要為消費者提供優質的產品。海飛絲就是要把自己最本質的東西做到最好。現任海飛絲品牌經理楊珊珊這樣形容：“要把血液里

16、最重要的東西不斷提升。”比如去屑技術，海飛絲的研發人員破解了頭屑的基因，下一步就是如何將這一發現運用到產品開發上。海飛絲80%的精力用于研究去屑這個領域，盡力把它做到最好；另外20%用于其他的一些方面，比如消費者不喜歡海飛絲什么，海飛絲就改變一些什么，如在產品中增加柔順功能等。4. 積極應對競爭企業要在市場中取得成功，就必然要面對競爭，特別是當企業要做行業領導者時就要具備更加強大的競爭實力。作為洗發水市場的領軍品牌，海飛絲不斷接受著挑戰者的邀請，并作出積極、及時的回應。與清揚的君子之爭隨著中國臺灣地區的明星小S自信地在電視屏幕上告訴消費者：“如果有人一次次對你撒謊，絕對會，甩了他！”聯合利華拉

17、開了與寶潔爭奪去屑洗發水市場的帷幕，目標直指海飛絲。目前洗發水產業主要分為兩大細分市場去屑和滋潤。在去屑市場上海飛絲20年獨領風騷。長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場占有率各個方面，都在與聯合利華的直面競爭中處于絕對優勢，特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直以來都沒有一個優勢品牌能夠同寶潔的海飛絲相抗衡。2007年4月27日，清揚正式在全國上市。作為聯合利華10年來首次推出的新品牌，清揚此次有備而來，旨在彌補其在去屑市場競爭中的不足。為了將清揚推廣為“消費者最值得信賴的頭皮護理專業品牌”，聯合利華的戰略制定可謂疏而不漏，浩浩蕩蕩地向海飛絲撲

18、面而來。清揚品牌的高調表現，向國內洗發水市場投下了一顆石子，一石激起千層浪。為了應對清揚上市所帶來的沖擊和影響，海飛絲及時進行了市場策略調整，除了有序加大海飛絲在全國市場的廣告投放力度之外，在終端策略和促銷策略上也同步推出了一連串的“大動作”，但并沒有把價格作為擋箭牌，而是另辟蹊徑。海飛絲將對手清揚的競爭秘訣拿來套用，也推出了全新的系列套盒包裝（內含400毫升洗發水200毫升護發素）產品。寶潔旗下的海飛絲、玉蘭油、飄柔、潘婷等全線產品也開展了買400毫升送200毫升的促銷活動。除此之外，2007年8月，海飛絲還推出全新包裝的系列產品，海飛絲升級版正式面市。酷似月牙的流線型設計，使其與海飛絲護發

19、素相結合，就成為一個倒過來的月牙，陰陽結合，形成一個互補，體現出海飛絲洗發水和護發素一起，有始有終地把秀發護理得更完美的理念。當全新的海飛絲升級版推出的那一刻，清揚也只有再次寄希望于產品群的組合變換和價格促銷所產生的效應了。這場兩強的遭遇戰依然在對決之中。現任海飛絲品牌經理楊珊珊談海飛絲的品牌資產海飛絲具體做的事情就是要贏得消費者的心。我們說做品牌，就是要有知名的品牌（Trade Mark）、信賴的品牌（Trust Mark）、喜愛的品牌（Love Mark）。 我覺得從了解消費者來說，中國的海飛絲是寶潔全球同行中做得最好的，它做了很多更新換代的事情，現在全球也只有中國去屑這個領域占到所有洗發

20、水市場50%的份額，其他可能只占到20%30%，如果是在發達國家，北美或歐洲的話可能更少。做品牌關鍵是要了解消費者想要什么，而不是說我想給你什么，因為是消費者選擇什么而不是我選擇消費者。當我們選擇去屑這個領域時，我們就要知道消費者想要什么。比如說他們覺得我們的去屑不是最好的，我們就要在去屑上不斷實現突破；如果覺得單純的去屑還是不夠好，我們就要在去屑以外再加點兒什么給他們；如果覺得去屑不是一個享受的過程，我們可能需要加些香味，讓他們覺得洗澡、洗頭是一個享受的過程。另外，我覺得在理解消費者的新需求和對品牌價值的堅持之間，我們必須把握好度。很多時候我們都想創新，但有些品牌卻不能堅持下來。這么多年我們

21、還是一直堅持去改善去屑洗發水，而不是說我們就不講去屑了吧，去講漂亮、講美發，那就會失去海飛絲最大的品牌價值。所以我覺得堅持和創新有一個很好的結合才能成功。創新方面，我們的創新有幾種：產品、廣告和包裝。包裝的創新也是從消費者的需求出發的。就感覺像一個人，這人特別好，我很愛他，但是他穿得很邋遢、很老土，我就想讓他穿得漂亮一點，帶出去會覺得很有面子，就這是一個至愛品牌的建立。海飛絲更換過兩三次包裝。比如從最早的長脖形，發展到傳統的方磚形，但是后來你會發現隨著社會的發展，特別是海飛絲的女性消費者越來越多，她們會追求一種美美觀大方。我們發現歐洲設計師能比較好地表達出消費者內心對美的需要。我們到歐洲找了很

22、多設計玩具和奢侈品的設計師討論出目前這個新的海飛絲的外形設計，即月牙形設計。如果從廣告上來說，海飛絲是比較勇敢的。它從一開始就在講至愛品牌了,雖然你們印象中會有“左邊有頭屑右邊沒有頭屑”這樣功能性的術語，但我看到的第一條片子，起碼是我在大中華區看到的第一條片子，則描述了這樣的情形：一對青年男女剛剛談戀愛，正巧下起了雨，本來是很浪漫的，然后卻遇到了頭屑的尷尬當時每次看都會很感動，像看連續劇一樣。現在我們每次開聯歡會，播到這個廣告大家都會鼓掌。我覺得比較早就實行至愛品牌跟我們了解消費者以及與盛世長城國際廣告公司這么多年的合作有關。是我們一起建立的至愛品牌,我覺得我們給了盛世長城很多支持，也放手讓它

23、們去做。我們以前的廣告是比較功能性的，比如頭發的左邊右邊，這個是用了什么成分，那個是用了什么材料，為什么這邊有頭皮屑，那邊沒有2006年3月6號，我們推出了一則廣告叫做蛻變，有一個紅線球，廣告語是“3月6號讓你好看”。當時我們問消費者說你記得看過什么海飛絲廣告，他們全部都說記得3月6號看過海飛絲廣告，我們覺得很吃驚，因為過去他們只記得頭發飛來飛去，而這次連具體的日子都能記得，就是一個蛻變的過程。如果有人覺得海飛絲是一個老品牌，我們希望今天你重新認識這個品牌，它是一個很新穎的品牌，有它的特殊性和美感。 對于清揚與海飛絲的競爭，我覺得聯合利華的清揚是看中了中國的市場，而不是看中了海飛絲。海飛絲在中

24、國把去屑這個市場做大以后，中國的市場就更加可觀了，我們在寶潔工作那么多年，競爭對手的進入也是對我們的促進吧。我想聯合利華的清揚是比較好的競爭對手，它是在跟我們一樣的規則里面競爭的對手。第一，我們還是得注重根本的東西我們的研發、包裝、消費者的需求，所以我們能做的是做更好的東西，滿足消費者還沒有被滿足的需要。第二，我們也學習競爭對手的東西，比如說清揚，它的產品大部分的設計跟我們的產品沒有大的不同，但可能有一兩個區別，像有一些新產品是針對男士的，那我們可能會想現在男士洗發水產品是不是新的發展方向呢？那我們是不是也應該在這方面研發呢？因此，有競爭是件好事，可以促進寶潔更好地發現消費者的需求變化。2.3

25、.2飄柔：濃濃的中國味區域、國家和種族的差異，不僅需要在產品和包裝上體現出來，在營銷甚至是品牌名稱的選擇上也要有所反映。飄柔洗發水就是最好的案例，證明了理解當地文化、為品牌選擇有地方特色的名字，對業務發展有多重要。飄柔（Rejoice）是中國洗發水市場上的翹楚，遠遠領先于其他品牌，在寶潔中國的品牌里，地位僅次于玉蘭油，而它的成功，體現了名字對于品牌的重要意義。 Rejoice在中國的名字叫做“飄柔”，意思是“柔軟、光滑和飄逸”。正如時任寶潔中國飄柔品牌經理桑德拉波蕾蒂（Sandra Beretti）所說：“飄柔兩個字體現了亞洲發質的特點，我們把洗發水命名為飄柔，就好像我們擁有了這些特點。無論多

26、少洗發水宣稱可以讓頭發柔軟光滑，飄柔才是它們的代名詞。而且，在中國消費者眼中，飄柔已經成為柔軟和光滑的標志。1989年，當公司推出這個品牌時，我們原本完全可以像以前一樣，選擇一個音譯名，但是寶潔的前輩們鑒于對中國語言和文化的深刻理解，選擇了形象、生動而有意義的中國名字。”自此，散發著濃濃的中國情的飄柔品牌迅速發展成為寶潔最貼近消費者、最大眾化的一個洗發水品牌。1. 飄柔的品牌延伸：向中端市場滲透當清風拂過，發梢在風中飄動，美麗的女孩兒們的心中在想些什么呢？“發動、心動、飄柔”，還是“飄柔，就是這么自信”？無論是什么，飄柔洗發水與美麗的女孩兒們飄逸的長發已結下了不解之緣。飄柔于1989年秋天繼海

27、飛絲之后進入中國，是寶潔在中國的第二個品牌。與海飛絲最初在廣州市場的成功相比，飄柔的成功似乎更是全國范圍內的。中國消費者認識寶潔更多地始于飄柔。正如本書之前所述，20世紀80年代末期的中國，消費者對柔順健康的頭發表現出巨大的需求，飄柔所帶來的柔順效果是震撼的。有消費者認為飄柔對于中國人生活水準的改變有著劃時代的標志性意義。飄柔是寶潔洗發水產品銷量最高的品牌，有著最廣大的消費者支持。然而就在其他四大洗發水品牌一路高歌猛進時，飄柔卻在2003年正式推出9.9元超低價位新飄柔產品，標志著一個飄柔新戰略的開始。飄柔的新超低價格意味著寶潔要將飄柔產品線向下延伸，向廣大的中端市場滲透。飄柔此次的戰略轉型可

28、謂大動作，在其他洗發水品牌還在努力打造自己在高端市場中的市場份額與領導地位時，飄柔卻選擇了去開辟另一個市場。事實上，飄柔的轉型有著諸多原因，更多的是寶潔中國戰略調整的需要。（1） 寶潔中國戰略調整9.9元飄柔的出現是受到本土企業的啟發。寶潔品牌人發現，中國本土企業及其他快速消費品企業在競爭中快速初嘗品牌的魔力之后，競爭力驟強。比如納愛斯的雕牌洗衣粉、絲寶集團的舒蕾洗發水都與寶潔旗下的產品發生過激烈的競爭。然而與以往一樣，每次遇到市場上的失利，寶潔都會向品牌的真正主人消費者尋求問題的根源。消費者給出了答案：寶潔旗下的五大洗發水品牌雖然各具特色，但都集中在高端市場，它們沒能聽到收入不高但美的追求早

29、已覺醒的人群的需求聲音，在廣闊的中低端市場留給競爭對手大量的機會。寶潔還進一步發現，現階段的中國，廣大中低端市場蘊涵著巨大的市場潛力，很多企業都在這個市場上迅猛發展。因此，寶潔向中低端市場的滲透刻不容緩。（2） 飄柔的特點符合戰略調整的需要與寶潔其他四大洗發水品牌相比，飄柔是一個更加大眾化的品牌，定位面向大多數消費者。所以飄柔在品牌溝通、價格定位上都力求符合大眾的需要。這樣做的結果是飄柔的市場份額持續保持五大洗發水品牌中的第一名。此外，飄柔在功能及產品定位方面都力求本土化（Localized）。與寶潔的其他品牌或市場上的其他品牌相比，飄柔是專門針對中國人所作改變最多的。它有著深厚的群眾基礎，并

30、且飄柔對寶潔全球來說一直就定位于中低端市場（飄柔在國外的名字叫PERT），將其產品線下放，對寶潔的其他高端洗發水影響不大。將飄柔向低端市場滲透，可以利用飄柔已經建立起來的品牌知名度和美譽度與其他品牌形成強有力的競爭。畢竟飄柔以前是高端產品，擁有很高的品牌知名度，產品質量有保障。低端市場上的產品在質量及品牌美譽度上無法與飄柔抗衡，而其他大品牌在價格上與其相比又沒有競爭力，因此，價格下放，飄柔志在必得。2. 品牌延伸的成功要素飄柔的具體做法是：在一個品牌里做兩檔產品，一檔飄柔精華護理，一檔飄柔家庭護理，而不是將原有產品直接降價出售。這有效避免了飄柔品牌向中端市場延伸而可能造成的品牌稀釋。所謂品牌稀

31、釋，是指由于品牌的延伸而破壞其在消費者頭腦中的原有定位，使消費者不再將品牌與特定產品或高度相似的產品聯系起來。這種做法是經過了很深入的調查之后才決定的。寶潔發現中低端的消費者對洗發水產品有著不同的需求。中國低收入的消費者，洗頭仍然用不上熱水，還是用臉盆洗頭，一個星期洗一兩次頭。這些消費者希望產品的香味更好，對清潔的要求更高，相反對護發的要求并沒有那么高。寶潔針對新的目標客戶群體進行了新的產品設計及品牌定位傳播。大城市的人不太能看到家庭護理的廣告，因為寶潔只針對農村及二線城市消費者進行家庭護理的品牌傳播，傳播媒介也從電視廣告擴展到了戶外墻體廣告、電影、火車媒體，等等。現任飄柔品牌市場營銷副總監歐

32、陽慶球談飄柔的品牌資產飄柔與其他洗發水品牌相比最大的特點是，第一，飄柔是一個屬于大眾的品牌。這一點與寶潔其他的洗發水品牌有所不同。它的定位是面向廣大的人民群眾。所以飄柔在品牌溝通（像廣告）和價位上都是比較適合大眾需求的，最終的結果就是飄柔的市場份額，也就是銷量是第一的。注意是在銷量上，而不是銷售額上，銷量比第二、第三位的海飛絲和潘婷都會大很多，但是因為價格定位比較中檔，所以銷售額就不是最高的。這是一個大眾的品牌，我們稱為peoples brand。除此之外，我們花費了大量的精力在品牌的本土化上。洗發水市場的劃分是：12元以上為高端，8元到12元是中端，8元以下是低端。有人說飄柔最初也是走高端路

33、線的，現在向中端市場滲透是不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：當然不是。最開始去屑和柔順是市場上最主要的兩個需求。慢慢地我們自己的品牌多起來，外部的品牌也多起來。我們內部的競爭首先激烈起來，外部也有很多品牌都在高端，你就發現高端市場是一塊小蛋糕，有那么多人都在爭，而廣大的中低端市場卻是一些本土的品牌，很多是區域性的品牌在做那塊蛋糕。這一點寶潔實際上是走在前面的，我們發現其實那一部分消費者也有需求，想要更好的產品。我們不能只爭5%的蛋糕，因為可能有另外50%在等著我們。這時，因為飄柔是一個最大眾化的品牌，最適合做這個市場，于是我們就把價格降下來（其實不單是價格，還有溝通方式等），讓它更適合中端

34、消費者，他們就會很高興：這么好的產品我也能買得起。我認為絕大部分消費者會認為這是一件非常好的事。價格調整后的飄柔一直在增長。降價只是一個方向，并不會降低質量。但我們在很多方面都在進行成本控制，如采購流程等，我們有很好的成本控制來保證產品的運作。當然除此之外我們也有別的選擇，也可以上市新品牌，但新品牌的成本確實很高，所以品牌老化在當時是不存在的。但柔順越來越普遍確實是一個挑戰。我們如何能把柔順做得更加出眾，讓消費者一想到柔順就想到飄柔呢？那就是把柔順做到極致，比如飄柔的一種發膜，它的特點是過了一晚后頭發還是那么順。我不認為品牌的老化是不可阻擋的，市場部的工作就是讓品牌重新煥發生機。那么飄柔是如何

35、處理兩檔產品線的運作問題的呢？飄柔的兩檔價位的產品一個是精華護理一個是家庭護理，兩檔產品都處在中端，一個是中端里的高端，一個是中端里的低端。兩檔的銷量都在漲。在一個品牌里做兩檔價位產品的做法是經過了很深入的調查，是以消費者為主導的。對精華護理飄柔并沒有作太大改變。對家庭護理，由于我們發現，中低端的消費者其實還是有不同的要求的。中國低收入的消費者，希望產品的香味更好，因為洗頭少，長時間保持香味很重要，對清潔的要求更高，對護發的成分要求沒那么高，因為太濃的話，搞得油油膩膩，消費者不喜歡。我們需要開發出一種不同的產品來滿足這些需求。所以家庭護理是專門針對這些消費者的。它的清潔能力更強，香味更持久，護

36、發的成分沒那么多。大城市的人不太能看到家庭護理的廣告，因為我們在大城市不做廣告，而是在農村及二線城市做家庭護理的廣告。在那里，電視、戶外墻體、電影院、列車都會成為我們的廣告媒介。因此，在傳播方面也是針對不同消費者作出不同的定位。寶潔是多品牌管理的開創者，寶潔的多品牌我們互相稱為兄弟品牌，但它們實際上既是兄弟也不是兄弟，也可以說是競爭對手。說是兄弟，在于我們大家一起利用寶潔公司這個大環境，坐在一條大船上；說不是兄弟，我覺得更像一個組合，就像打排球，每個人站的位置是不一樣的，我覺得我們就是一支這樣的隊伍。如果某個品牌針對的消費者與另一個品牌針對的消費者有80%的重合，那么這個品牌就基本沒什么意義，

37、就應該讓另外一個比較有潛力的品牌上位。其實當你的品牌越有自己的位置時，你跟別人的相關性就會越小。比如說海飛絲的功能性強些，更注重有頭皮屑憂慮的人，這部分人跟其他品牌的相關性就比較小。大家都很努力做生意的話，有時他會搶你一些生意，你也會搶他一些生意，長期來看，就打個平手，或者是你們的品牌都發展得更快。寶潔的品牌是根據不同需求研發出來的，海飛絲是去屑的，飄柔很注重柔順，潘婷是修復受損，伊卡璐是香味，沙宣是發廊產品，你可以想象這五個品牌針對的是不同的人。我相信寶潔是教會很多企業如何做品牌的，但本土的企業也教會了我們很多。比如，舒蕾教我們更加重視終端，如怎樣把終端促銷隊伍建立起來，怎樣讓終端的顧問做得

38、更好等。我們現在的終端就已經很強大了，這確實是一個學習的過程。通過這個過程，我們變得更強大；那些本土企業也會說通過與寶潔的競爭，他們也學到了很多東西。你會發現與國際企業的競爭是一個不能逃避的問題，其實在中國這個環境下，在自由競爭中，寶潔或其他的國際企業是在用自己的實力競爭，給中國的企業帶來了很大的推動作用。 2.3.3玉蘭油：塑造中國式美麗作為寶潔23個年銷售額超過10億美元的品牌之一，玉蘭油也是寶潔最早進入中國的品牌之一。19年來，玉蘭油經歷了一炮打響、發展、停滯甚至倒退，并再次通過市場調研抓住消費者的真正需求，成為眾多中國女性的首選護膚品牌的成長歷程。1989年5月，玉蘭油正式落地中國。當

39、時的對外事務主管何麗英回憶說：“我拿著幾包玉蘭油找到廣州市總工會的女工委員會請她們試用，然后通過她們來派發玉蘭油試用裝，原先通過郵局只能達到43%的派發率，通過工會達到了93%，一個月后，廣州很多人都知道了玉蘭油是護膚品。”玉蘭油在進入中國前已經是一個國際知名品牌，外國消費者對于護膚品的要求是希望它使自己的皮膚有光澤、看起來更年輕。玉蘭油在最初進入中國時延續了這種訴求。那個時候中國剛剛開始改革開放，人民的基本生活水平有了一個很大程度的提高，中國的女性變得更為關心肌膚問題。當時玉蘭油是以好朋友的形象進入中國市場的，玉蘭油的廣告設計就是一個女孩子跟另外一個女孩子在分享肌膚的秘密。玉蘭油進入中國市場

40、后迅速在主要城市取得了相當的強勢地位。1. 消費者是解決問題的法寶隨著本土企業的迅速崛起，護膚市場的激烈競爭開始了。其中，大寶品牌以其低價位、親民化的風格很快就贏得了大眾消費者，“大寶，還真對得起咱這張臉”，“大寶，天天見”等廣告語深入人心，使得消費者一度將大寶品牌作為護膚品的首選。與此同時，玉蘭油的銷售業績開始出現了停滯甚至下滑。1996年，當熊青云接手出任玉蘭油品牌經理的時候，玉蘭油在寶潔中國的生意份額還很小，幾年都沒有增長，反而有下降的趨勢，巨大的推廣費用讓品牌處在虧損狀態，而當時大寶品牌已占據了全國30以上的護膚品市場。玉蘭油品牌把業績不佳歸因于還是沒有為消費者提供更高的價值，一定還存

41、在著玉蘭油沒有找到的消費者需求。1997年1月，鄧邵云（Lena Deng）擔任寶潔中國的市場研究部經理，熊青云擔任玉蘭油品牌經理。為了真正了解到中國消費者的生活需要，她們的足跡遍布全國各地。很快，她們就發掘到了非常有用的信息。“你為什么用大寶？覺得大寶哪里好？哪里不好？是否想嘗試新產品？”“還有什么不滿意的地方，還想讓產品帶給你些什么？”調查的結果表明，消費者之所以不選用玉蘭油是因為：第一，玉蘭油價格太貴，一瓶30到50元，大寶才3元多；第二，只是聽說過玉蘭油，不知道是否好用；第三，沒有親朋好友的推薦沒想過要嘗試。根據消費者的反饋，熊青云開始組織團隊重新為玉蘭油制定市場策略。當時，大寶和玉蘭

42、油主要的功效都在于滋潤皮膚，但在調研當中，熊青云聽到很多女性希望自己的皮膚能更白一點兒，她立即要求美國總部的產品開發部能夠為中國市場研發一款有美白功效的玉蘭油。 但美國的同事對此無法理解，結果熊青云只好勸說他們親自來到中國，才用事實說服了對方。1997年，玉蘭油美白產品在全國十大城市派發了1,000萬份試用裝。同時，在20世紀90年代中期，人們大多在國有商店購買化妝品，東西被放置在玻璃柜臺里或者遠離消費者的貨架上，人們在購買前無法親手接觸和試用商品。玉蘭油品牌決定大膽嘗試，把第一個化妝品專柜搬進了上海的一家百貨公司內，讓玉蘭油產品直接面對消費者。電視屏幕上出現了尚未成名的章子怡所代言的廣告，主

43、題是朋友推薦使用玉蘭油。熊青云記得很清楚，最后一句廣告詞是“我們能證明你會看起來更白，更年輕”。 事實上，寶潔就是按照消費者的意愿去做的：不了解效果，我就讓你試用；希望美白，我就研發這個功能；只有朋友推薦才會相信，我就用廣告來傳達出這就是好朋友的選擇。2. 在競爭中取勝通過一系列的努力，玉蘭油的銷量在1997年迅速上升，并開始為寶潔贏得利潤。隨著改革開放的進一步深入，護膚產業中出現了勢均力敵的對手，市場上出現了越來越多的護膚品牌，既有國際性的大品牌，也有一些地方性的品牌；既有專柜的品牌，也有非專柜的品牌達到3,000到4,000種，但玉蘭油的銷量卻在往后的日子里節節攀升。當時的玉蘭油品牌經理李

44、迎闡釋了她對玉蘭油品牌資產以下的看法。（1） 堅持自己產品的理念。品牌經營的理念不要因周圍人的影響而改變，玉蘭油堅持自己的品牌定位，就是要讓自己的消費者由內而外更美好，并沒有因為其他競爭對手的進入而改變，或者是跟著其他競爭對手走。李迎說：“把你非常信任的一個東西，認為對的東西反復地講給消費者聽，是非常重要的。” （2） 科技成就美麗。沒有產品的創新、革新，以及科技的推陳出新，是不可能在這個市場有很強的競爭力的，這也是為什么非常小的品牌可以在其他產品的領域取得成功而在護膚品市場上則不行，因為護膚品的科技含量要求是比較高的，只有科技的支持，才能成功。（3） 堅持在各種層面找到目標消費群。玉蘭油有強

45、有力的廣告支持，也有全國2 000多個專柜的支持。玉蘭油并不害怕競爭，實際上在這個時代的中國，越多的競爭對手進入到這個領域，共同在這個領域成長，對所有的人都是有好處的。首先是對消費者有好處，其次對廠家也是有好處的。例如，玉蘭油在2001年的時候，開始介紹第一個美白的棉布式面膜，那時只有玉蘭油品牌有這種面膜，而現在市場上卻涌現出二三十種，但是玉蘭油的生意并沒有受到任何的影響，這種面膜的銷量反而一直在上升。3. 堅守核心品牌理念玉蘭油進入中國已有20年，對產品功能定位、包裝、廣告內容都進行過一系列的改變，但它的核心品牌價值從未改變。李迎表示：“從玉蘭油進入中國市場以來，甚至在全球，我們產品的形象和

46、產品的定位，從來沒有改變過。那就是：希望幫助全世界的女性，特別是中國的女性從內而外變得更加美麗。”隨著不同時期消費者需求的不同，中國玉蘭油的發展實際上經歷了三個比較大的階段：第一個階段是青春美的奧秘，或者是召喚青春肌膚的階段，延續玉蘭油在國際上的產品特點，以讓肌膚看起來更年輕為訴求。廣告形式是一個女孩兒和另外一個女孩兒在分享肌膚的秘密，廣告語：“一傳十，十傳百，變為全國皆知的秘密”第二個階段是“我們能夠證明你的肌膚更白、更漂亮”。那個時候玉蘭油的廣告是一個比較專業的人士出來告訴消費者護膚的秘訣。熊青云說：“中國的女性隨著思想和經濟上的解放，對護膚的要求越來越高，她們需要這個東西很有用的強有力的

47、證明，才會相信這個東西。玉蘭油一直都是中國女性非常信賴的一個品牌，這個時候我們也是根據市場的需要，設計了這個廣告的模式，更加增強消費者的信賴程度，給消費者有力的數據和實驗的結果，證明我們的產品如何有效。”第三個階段，從2000年開始，玉蘭油推出了“她世紀”戰略，訴求“驚喜從肌膚開始”。其實這也是跟隨中國女性的變化所作的調整。玉蘭油的市場調查發現，中國女性在近十年發生了巨大的變化，從以前的完全不自信變得更加獨立自信，追求生活、事業、家庭各方面的平衡和完美。玉蘭油把即將到來的21世紀稱為“她世紀”，并告訴中國女性：她們是生活的主人。4. 滿足大多數消費者的需求玉蘭油在整個護膚品行業是一個市場的領導

48、者，致力于幫助大多數中國的女性消費者變得更加美麗、自信。從十五六歲懂得使用護膚品開始，到六十多歲之后，這一段時間對肌膚有訴求的女性，都是玉蘭油的目標消費者。玉蘭油根據不同的產品線進行消費者的區分，比如青少年希望呵護和控油，二十多歲的消費者可能需要美白，年紀再大一些的消費者可能需要抗老化，等等，這是不同的消費群體。玉蘭油會根據不同消費者的購買能力，在價位上進行區分。比如說專柜和非專柜都會賣的產品，大概在六七十元錢左右，大家都有能力購買；但是凈白凝彩系列等，則是比較成熟的、消費能力較強的職業女性才會去購買的。因此玉蘭油市場的覆蓋面很廣，不同年齡層的女性消費者都是玉蘭油服務的對象。小資料 玉蘭油在中

49、國的業績 六年內銷售額翻了三番 成為寶潔在中國的最大品牌 使中國成為玉蘭油在世界上的第二大市場 玉蘭油前品牌經理、寶潔中國大中華區品牌運營總經理熊青云談玉蘭油那個時候的玉蘭油品牌還沒有成長起來。當時大部分的中國市場都被本土產品占據。我最想做的一件事情就是把大寶的消費者轉到玉蘭油這邊來。我接手玉蘭油時，玉蘭油的生意特別有挑戰性，生意有點往下掉的趨勢。當時我的工作就是怎樣把這個品牌做大，能夠把它從虧本做到掙錢。然后我們就從最基本的做起，回歸到消費者當中去。我與市場研究部和產品開發部的同事用了三四個月的時間東西南北地到處跑，和更多的女性消費者談，你為什么用大寶啊，大寶到底有哪些地方好啊，你有沒有想過

50、要嘗試新產品啊，大寶有什么讓你不滿意的，你還希望其他產品能夠帶給你哪些更好的東西就這樣不停地跟他們聊，想挖掘出他們不滿意的地方，那樣我們的產品就能夠到達更高的滿意度。中國很大，東西南北的氣候不一樣，對產品滋潤程度的要求也不一樣，所以我們就作了大量的消費者調查，總共和上百個消費者交談過，有的是單獨訪談，有的是小組訪談，最后把這些東西全部總結起來。我們發現消費者選擇玉蘭油會遇到三個最大的障礙。他們很多人都知道玉蘭油，但他們都不用玉蘭油，為什么呢？第一是貴，因為那時玉蘭油是30到51元一瓶，而大寶才3元多一瓶，相差十倍到十幾倍的價錢；第二是怕玉蘭油不適合，擔心擦在臉上會過敏不適應，不知道用了是不是一

51、定就好；第三是并不是廠家說什么他們就信什么，他們比較愿意買一些親戚朋友用過說好的產品，覺得親戚朋友是比較信得過的。以上三點就是我們從消費者那里得來的最珍貴的一手資料。基于這些資料，我和我的同事重新制定了市場策略。第一個策略就是讓消費者試用，因為不試用他們就不放心。那我們怎樣創造一個環境讓消費者試用呢？當時是1996年，試用在中國市場是沒有過的，百貨公司里的國營產品都是放在柜子里，不讓拿，消費者根本沒有機會試。當時我們就在想能不能有那么一個場合讓消費者去試用玉蘭油呢？于是便有了我們玉蘭油的第一個專柜，那是設在上海的一間百貨公司里的。今天很多護膚產品用的都是我們專柜的銷售模式，可以說我們是第一個吃

52、螃蟹的人。第二個策略就是，當我們問到他們對大寶有些什么不滿的時候，他們就說希望這個產品還能夠白一點兒，那樣他們也許就會更喜歡也愿意多出一點兒錢。也是基于此，我們就把美白的產品引入了中國。當時中國的護膚產品就是用來擦手和臉的，除了滋潤外沒有其他的功能。所以我們就對產品開發部的同事說，你們能不能給我們一種美白的產品，他們一開始感到很吃驚，問我為什么要白啊。因為在美國人的概念里，他們恨不得把皮膚曬黑了。后來我就說，我沒有辦法說服你，為什么你們不過來聽聽中國消費者的聲音呢。后來我就說服他們過來了。一個星期之后他們終于理解并答應幫我們制作一種美白產品。我拿到這種產品讓消費者試用的時候，一個消費者把它擦在

53、手上就說，真的是白了一點兒。然后我就問她會用這個三十多元的產品嗎，她很爽快地回答說會，因為擦后感覺真的白了，當時我特別高興。所以我就想一定要拉更多的消費者試用，于是在1997年我就派發了1,000萬份的試用裝到全國的各大城市，消費者試用了以后就真的到玉蘭油的專柜去買我們的產品了。第三個策略就是，從消費者那得知他們會比較相信親戚朋友推薦的產品，所以我們就做了一個營銷活動，叫做“我們能證明你看起來更年輕、更白”。那時我們用的代言人就是章子怡，當時她還只是一個電影學院的學生，后來她給我們拍了一個廣告，說很多人用了以后，確實感覺皮膚變白了，而她也是其中的一個。這個廣告當時看起來不是很現代、很洋氣，但卻

54、是直接針對消費者的，消費者覺得她希望聽到朋友的聲音，那個廣告就是章子怡用了推薦給朋友，朋友用了以后都很開心。所以把整個東西整合在一起作為一個市場策略推出去的時候，把整個玉蘭油一年的生意完全拉上來了。這兩年對我來說是一個特別好的經歷。做營銷商這么多年，覺得最重要的一點就是學會怎樣去了解消費者，怎樣去傾聽消費者，怎樣把消費者的聲音反饋回來做成我們的市場策略，做成我們的產品設計，最后讓我們的產品去使消費者開心，提高他們的生活質量。2.3.4汰漬、碧浪：執著的中國夢1. 中國市場：欲罷不能寶潔在華第二任總裁潘納友說：“我們最初是要以洗衣用品進入中國市場的，因為我們是一個世界性的洗衣用品公司。”然而這個

55、最初的想法卻沒能實現。汰漬洗衣粉誕生于1946年，是世界上第一種合成洗衣粉。汰漬的誕生結束了人類歷史上長達兩千余年的皂洗時代，把人類從繁重的洗衣工作中解放出來，為機洗時代的到來提供了條件，汰漬也因此素有“洗衣世界的奇跡”的盛名。然而1988年汰漬進入中國的市場調查卻并不樂觀，雖然汰漬比當地廠商所生產的產品要好得多，但中國消費者對洗衣粉功效的要求標準很低。以衣物潔白、色彩光鮮或優異洗凈力為重點來推銷寶潔的品牌，似乎并不可行。事隔四年，汰漬又對重建洗衣事業上的地位躍躍欲試。但市場研究的某些方面依然令人擔憂，尤其是中國消費者對于洗衣粉的功效要求依然不高。調查顯示，中國消費者把洗衣粉視為“應當節省使用

56、”而不是大量使用的消費品。家庭主婦在洗衣服時只用少量的洗衣粉，是西方使用者的1/10。為了解決寶潔對中國洗衣用品市場環境不熟悉，也沒有現成的廠房設備等問題，寶潔選擇了與當地企業合資的形式進入中國。1993年2月，寶潔采用的第一個步驟是在廣州分送30萬包碧浪洗衣粉試用品。在當地密集廣告的支持下，初次反應相當強烈。消費者對碧浪的評價很高，認為這一款產品比當地產品更好。不過，在一次小組座談會上，有一名消費者指出，買一件新襯衫都比買一包碧浪洗衣粉便宜，這反映出碧浪的價位遠遠高于同類產品。20世紀90年代初期，中國涌起一股合資潮，合資仿佛成了一個美麗的光環，大家都搶著戴。當時的著名品牌“熊貓”也不例外。熊貓洗衣粉在中國市場曾一