1、用山芳雄：管理干部的七大能力用（音同田）山芳雄是日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”， 他長期擔任影響極大的日本能率協會（即管理協會）理事長、副會長等重要管理職 務。自大學畢業后，他曾在政府機關、工廠及商社里任職。后加入社團法人日本能率協會任營銷顧問。作為干部培訓專家，曾在多家企事業單位、公共團體等從事調I 1查、咨詢以及培訓方面的工作。專業為干部能力開發、經營調查。他有關干部能力* I I開發、企業經營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經典。他的重要著作有這樣的干部辭職吧系列 1、2、3、新任經理基本工作、基 本最無敵、服務的品質是什么、經營者到底應該怎么辦、

2、回歸基本、干部的基本、員工革命、管理者革命、管理的基本：經理的職責 等。春節期間讀了用山芳雄的 這樣的干部辭職吧1一書，初看題目還以為是分析 哪些干部的素質或行為不合格應該辭職的，仔細讀了這本書才知道，他是分析作為 一名優秀的管理干部他應該具備的七大能力。、二 11I 能力之一：目標指向力目標指向力即讓自己成為身背重負的人。按照用山芳雄的分析，干部分為三種 狀態：第一種干部，為每天的工作所累，對工作感到力不從心，在自己負責的部門， 問題總是接二連三地出現，他疲于解決這些問題，完全不能按照自己的方式去工作； 第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達成的主動目標，屬于樂于安穩的人，既不緊

3、張也不興奮地打發每天的日子；第三種干部，自己能夠抓住所在 部門的實質性問題，決心“在何時之前”要達到“何種狀態”，并為達到目標而不 懈地追求，他們不是被動地工作，而是積極地駕馭工作。根據我的理解，用山芳雄此處的目標指向力其實指的就是目標管理或者是愿景 管理的能力，一個缺乏目標和愿景的干部是不可能內生出激情的，他們的人生態度 只能是“做一天和尚撞一天鐘”，不可能有更高的境界了，但是那些有著大目標和 大愿景的人他們的工作態度就截然不同了，他們是一定會千方百計、百計千方地去I 1完成自己的目標的，不論這個過程中的困難有多大，都是如此的。 III I / I ：li能力之二：發現良策的能力、I. .八

4、/ I-7 1/ !J| 問題已經抓住，應該實現的目標也已經決定，接下來，就是以什么樣的方法去 實現這些目標了。發現良策的能力按照用山芳雄的注解就是“困難！困難！克服困難！”你要在 沒有人手、沒有預算的情況下也能夠完成任務，你要做到一切都“馬上開始”，你 不能說“做不到”，你能夠從任何事情中學到東西，要善于利用他人的智慧，能夠 加工智慧、自然地集中智慧，你若是能夠做到這些，那么就具備發現良策的能力 了。作為干部來說，最重要的就是決策能力，我們每時每刻都面臨著許許多多的選 擇，正是這些無窮多的選擇在測試著我們的“發現良策的能力”，我們在做咨詢項 目時常常會應用到“經營分析七步法”，也就是發現和界

5、定問題、運用系統思維的 方法尋找造成這些問題的直接原因和間接原因、設定解決問題的必要條件充分條件 及現實條件、然后運用頭腦風暴找到多種解決方案、優選方案、方案評估、方案決 策溝通并執行，這樣一個過程其實與用山芳雄上述的“發現良策的能力”其實是基 本一致的。能力之三：組織能力組織能力就是找到使部下“為難”的事情。 « I r- -1 |_現在目標已經找到，實現這些目標的方法也大致有了，接下來干部要面對的兩個問題是：讓誰干這件事（選擇人員的能力）、怎樣讓選定的人能夠做好這件事 （創 造環境的能力）。組織能力就是解決這兩個問題的能力。I I i I T!Pi Vv 1-1!一»

6、«組織能力其實也就是選拔使用干部，一般來說有以下幾種方式：一是論資排輩， 雖易得到協助，但重要事情推進時往往動力不夠；二是以經驗為中心進行選拔，它 可以讓干部放心，但同時也會導致干部創新性不足；三是以培訓為中心選拔干部， 是比較理想的，但要考慮時間成本及干部自身的負荷；四是以性格為中心選拔干部， 容易讓工作達成預期目標，但可能會因沒有挑戰性而限制干部的成長；五是以本人 意愿為中心選拔干部，是最理想的方法，可以讓一個人的潛能最大限度地燃燒。不 管用哪種辦法，最重要的是要保證工作得以成功，還有就是要達到使部下進行開發 自我能力的目的。部下能夠做的事要讓部下去做，部下不能做的事情應由干部自

7、己去做，干部必 須自己承擔困難的或棘手的事情。能力之四：傳達能力傳達能力就是快速而細致地照顧到所有的地方，也即廣義上的交流能力傳達能力可以分為兩種：將自己周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”， 為了確保組織這個有機整體的活動所需的“聯系力”。要想就自己認定必要的事情說服上司，重要的是，要頑強、徹底地對各個細小 環節進行研討，要確保自己的判斷跨度在上司之上，不要只在自己的視野范圍內考 慮問題，而要永遠站在更高的角度客觀地進行判斷。要想確保橫向的合作，最為重 要的是，如果您認為有必要與其合作的話，就要盡早與他聯系，傾聽他的意見，并 與他商量。我們這個時代已經是：您對部下的領導權，容易受您對上司或

8、同事的影I 1 響力所左右。總是站在對方的立場考慮問題的態度和讓周圍的人感到快樂的態度是 至關重要的。: . ?. 1 . i,-f h j ' .二"1, 八. I-.7 1/ 'J/ I能力之五：賦予積極性的能力賦予積極性就是讓部下“充分燃燒”，也就是要讓部下情緒高漲，不去劃分自 己工作和公司工作的界限，從而使部下充分燃燒。U 1部下本來就有做事的意愿，對于干部來說，首先，必須注意自己那些會損傷部 下熱情的惡習，并進行自我控制。部下不是工作的工具，一旦您有“只要把工作干 好就行了”的觀念，部下就絕對燃燒不起來。重新考慮部下的工作，對工作進行重 組，使所有人都能夠感

9、受到成就感，這一點十分重要。經常注意部下日常工作中為 難的原因，難以工作的要素等，要永遠先行一步地為部下創造易于開展工作的環 境。賦予積極性的能力在某種意義上也就是激勵下屬的能力，而且要能夠激勵到讓 下屬的能量充分燃燒的境界，激勵的方法和技巧是非常多的，要因人而異、因事而 異，合適的就是最好的。能力之六：培養能力培養的能力是需要一個人付出很大的毅力的。作為管理干部，您在培養人才、u, I r 1|=提高其能力方面怎么樣？高明嗎？或者，您能讓一個一事無成的部下重新振作起來 嗎？從某種意義上說，干部支配控制著部下的人生，您有能力承擔這個重大的責任 嗎？.I al I 'Ij I； . /

10、；,/不利用部下的大腦，而只利用他們的手腳的干部，或者是照搬部下的想法、卻 無力取得上級許可的電離層型干部，都是可能阻礙部下成長的干部。指導過細的溺 愛型干部也不行，對骨干員工只說目標，方法則由他自己去考慮，這是培養部下的 一種好方法。培養手法是否高明，決定于您將與部下接觸的每一個機會多大程度地。I11運用于培養中，必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養。過分將他 人理想化，得不到預期的結果時就生氣的做法是沒道理的，要認識到包括自己在內 的所有人都不完美這一事實，培養出色的部下需要的是耐心和毅力。Xj j 廣”二二3能力之七：自我革新能力對于我們每一個人來說，最大的敵人是自己，最好的老師也是自己，能夠讓自 己成長的只有自己。要不斷向未曾經歷過的問題挑戰，克服這些問題使自己獲得自信，讓自己踏上 這條成長循環路線。僅僅這樣做還有兩個問題無法解決：因自信增加而使可塑性喪失，視野可能變得狹隘。為了防止這兩個問題，要形成“自我檢測系統”。將對自 己缺點的研究成果運用到實踐中。用山芳雄分析的干部必備的七大能力是非常實在的，也確確實實是抓住了干部 作為一名領導者而不僅僅是管理者所必須具備的能力素質，他非常關注干部自己的 潛能的開發，也非常關注干部所領導的下屬的潛能的開發，他已經將視野從完成眼 下的工作放遠到如何持續高效地完成現在及未來的工作，這