1、機密手冊文件二000年六月業務計劃和資金預算操業務計劃和資金預算操作手冊作手冊康佳集團初稿1提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資

2、金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃2業務計劃和預算流程是企業最終達到一流業績的業務計劃和預算流程是企業最終達到一流業績的最重要的手段之一最重要的手段之一目的目的企業各級單位均積極介入業務計劃與預算的制定過程，根據公司整體目標，確定具有挑戰性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業務計劃和預算完成狀況是業績評估的最重要的基礎之一，是“量化的經營目標+行動方案+關鍵業績指標”通過業務計劃和資金預算，優先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態過程：自上而

3、下制定目標，自下而上制定行動方案，在執行過程中修正、改善3優秀業績公司的業務計劃和預算流程均遵循一些優秀業績公司的業務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則基本的原則它是它是.它不是它不是.什么是業務計什么是業務計劃和資金預算劃和資金預算的具體內容的具體內容什么是業務計什么是業務計劃和資金預算劃和資金預算的制訂流程的制訂流程誰誰/什么部門應什么部門應積極參與計劃積極參與計劃的制訂過程的制訂過程量化的經營目標和為達到目標而應采取的具體行動方案經營目標必須制定清晰的關鍵業績指標，作為衡量業績的基礎目標的設定包括最基本的目標水平和挑戰性的目標水平僅有量化的經營目標，只注重財務指標沒有明確清晰的業績指標僅

4、設置單一的挑戰性目標自上而下，設定目標和自下而上制定行動方案的結合。對于認為達不到的目標，事業部應提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設的可行性在執行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程僅由公司總部或事業部設定經營目標執行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程總裁應親自領導計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰略規劃中心和財務中心積極介入質詢事業部的業務計劃和預算事業部總經理負責制訂具體的業務計劃和預算事業部成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協調工作僅由集團下達一年的經營目標總部職能部門越權包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標4其中，系統詳細的行動方案是設置合理并具有挑其中，系統詳細

5、的行動方案是設置合理并具有挑戰性的業務目標的必要前提戰性的業務目標的必要前提行動方案的特征行動方案的特征/重要性重要性許多公司不制定詳許多公司不制定詳細行動方案的原因細行動方案的原因系統具體的行動方案是合理但具有挑戰性業務目標的必要前提但是若不注重制定詳細的行動方但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發揮公司的最大潛力案將不能發揮公司的最大潛力系統具體的行動方案提供了高層領導擬質詢的基礎通過挑戰具體的計劃假設和行動方案，從而制定具有挑戰性的業務目標系統的行動方案最大限度地保證了業務目標的可行性，防止業務目標僅僅作為系統性指導市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動

6、方案行動方案的效果難以量化，不能與業務目標有機聯系業務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發揮潛力行動方案制定也是一個反復的過程，跟隨市場變化而完善業務計劃的制定是最好的培訓課程，通過質詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業績不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置，不能保證現有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目結果，幫助管理人員優先排序5業務計劃與資金預算流程實質是一個自上而業務計劃與資金預算流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標的交互過程標的交互過程具有挑戰性的可實施的業務戰略目標/行動方

7、案 以及切實的預算自上而下：分自上而下：分解初定目標解初定目標自下而上：確定目標，自下而上：確定目標，提出行動方案提出行動方案質詢質詢其中，上下級之間的質詢與接受質詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰略一致性的重要手段集團戰略調整與年度經營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標6舉例：業務目標是如何分解到上海分公司，舉例：業務目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據市場分析確認業務上海分公司又是如何根據市場分析確認業務目標并分析制訂行動方案、資金預算目標并分析制訂行動方案、資金預算確定總體目標分解至各事業部分解目標根據片區的質詢結果修訂分公司業務計劃歷史、現

8、狀、市場環境預測、差距分析制定業務目標、行動計劃及預算分解至各區域營銷中心分解至各分公司質詢質詢根據事業部的質詢結果修訂本區域業務計劃質詢根據集團的質詢結果修訂事業部業務計劃根據事業部的質詢結果進行修訂，確定業務計劃由于區域營銷中心為事業部銷售派出機構，事業部目標可直接分解至分公司差距目標、行動差距差距7在制訂業務計劃與資金預算的過程中，各層在制訂業務計劃與資金預算的過程中，各層相關機構相關機構/崗位所必須考慮的基本問題崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司事業部 集團相關機構或責任崗位：-總經理、市場部經理、業務部經理、財務部經理-事業部跨部門工作小組-集團戰略規劃工作小組-集團戰略規劃中

9、心各級機構或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質詢，誰、如何處理質詢結果8集團公司和各事業部組成各自的跨部門常設集團公司和各事業部組成各自的跨部門常設工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵的的集團公司的戰略規劃工作小組組成：組長：集團公司總裁副組長：電器事業部總經理、移動通信事業部總經理、財務總監、戰略規劃中心總經理組員：各副總裁、各總監、財務中心總經理、企管與人力資源中心總經理、各中心第一負責人、戰略規劃主管、預算會計主管、事業部總經辦主任、財務部經理事業部的業務計劃與資金預

10、算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業部總經理副組長：市場總監、銷售總監、研發總監、制造總監、總經辦主任、財務部經理組員：銷售管理部經理、市場部經理、戰略營銷經理、市場調研經理、各部門第一負責人明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業務計劃有效指定與實施的關鍵小組成員構成僅為舉例，不代表實際組成9提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事

11、業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃10典型的業務計劃和資金預算流程應包括五個步驟典型的業務計劃和資金預算流程應包括五個步驟內容內容總部下達初步的期總部下達初步的期望經營目標望經營目標事業部制定業事業部制定業務計劃和預算務計劃和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業修正事業部業務計劃和

12、預算部業務計劃和預算總部批準事業部總部批準事業部業務計劃和預算業務計劃和預算季度季度/年度經營業績年度經營業績考核及年度計劃修訂考核及年度計劃修訂總裁/財務總監/戰略規劃中心總經理制定初步的事業部經營目標，包括相應的預算目標事業部總經理組織專門的計劃小組，負責本事業部的業務計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定事業部近期戰略事業部設立/分解本事業部的業務和預算目標事業部小組按業務目標制定初步行動方案銷售預測生產預測資金預測關鍵業績指標事業部制定相應的人力資源發展計劃事業部的財務經理審閱業務計劃，以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協助參與計劃事業部總經理就主要的業務計劃和預算問題作出

13、詳細說明總部和事業部共同評估初步的業務計劃在考慮經營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰性要達到這樣目標的措施是否足夠措施/項目的優先排序對于不能達到總部要求的目標，事業部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設的準確性事業部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關鍵業績指標是否完整/合理業務計劃評估及相應修改每季度實際業務計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施事業部總括評估結果總部/戰略規劃部最終確認業務計劃財務中心確認資金預算確認各關鍵崗位的關鍵業績指標十月十月十一月十一月十二月最終最終結果結果集團戰略計劃事業部經營目標業務計劃資金預算業務計劃評估及相應修改月/季關鍵業績指標報告年度

14、調整計劃最終的業務計劃和預算11業務計劃和預算流程中的具體工作及相關職責業務計劃和預算流程中的具體工作及相關職責質詢會/考核會公司最高公司最高領導層領導層根據公司戰略規劃制定公司財務業績期望目標總部下達初步的總部下達初步的期望經營目標期望經營目標事業部制定業事業部制定業務計劃和預算務計劃和預算匯總匯總/ /質詢質詢/ /修正事業修正事業部業務計劃和預算部業務計劃和預算總部批準事業部總部批準事業部業務計劃和預算業務計劃和預算季度季度/ /年度經營業績考核年度經營業績考核及年度計劃修訂及年度計劃修訂分解、初定各事業部的期望財務業績指標，下達年度計劃編制指導思想和要求提供各事業部必要的技術協助及指導

15、匯總各事業部計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務總部財務中心、戰中心、戰略規劃中略規劃中心心對各事業部業務計劃營/預算逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃/預算匯總修正過的各事業部計劃預算，確保公司目標的盡量實現最后確定成文，形成考核依據每季度進行各事業部考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預事業部負事業部負責人責人/ /計劃計劃小組小組陳述本事業部業務計劃/預算匯報本事業部業績按需要參與考核會事業部財事業部財務部門務部門在事業部負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標，起草業務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃按需要參

16、與質詢會修正本事業部計劃/預算為考核會準備材料按需要參加考核會修改修改/ /審批業務審批業務計劃和預算計劃和預算考核會了解預算執行考核會了解預算執行情況和計劃業績差距情況和計劃業績差距每月就各事業部計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業績差異組織計劃小組設立本事業部業務/預算計劃目標；直接領導事業部的業務/預算計劃批準本事業部計劃；呈報公司總部事業部各事業部各部門部門/ /分公分公司司在各部門/分公司負責人的直接領導下，制訂本單位業務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃參與質詢會，陳述本單位業務計劃/預算修正部門/分公司計劃/預算匯報本部門/分公司業績董事會董事會批準戰略規劃，設定初步財務業績

17、期望十月十月-十一月十一月十二月得到預算結果，得到預算結果，以供了解以供了解12業務計劃業務計劃/預算流程整體進度預算流程整體進度活動活動負責人負責人/負責機構負責機構修定公司整體戰略和事業部戰略設定事業部目標組織/培訓事業部工作小組收集數據/歷史業績回顧分析初步分解事業部目標至各下屬單位制訂詳細的細分目標和行動方案事業部內部質詢并初步批準業務計劃和預算公司總部職能部門與事業部質詢，審議業務計劃的相應修改業務計劃修正最高領導質詢最終批準目標、行動方案和預算并成文總裁/戰略規劃/財務總監事業部總經理事業部總經理/戰略規劃事業部市場部事業部工作小組事業部總經理事業部各單位負責人事業部工作小組事業部

18、總經理事業部財務部戰略規劃/財務中心事業部總經理事業部各單位負責人事業部工作小組總裁/戰略規劃部/財務總監事業部總經理總裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 (周)13提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公

19、司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃14在正式著手制訂年度業務計劃與資金預算之前，在正式著手制訂年度業務計劃與資金預算之前，周期性研討并修訂戰略規劃是必須的工作周期性研討并修訂戰略規劃是必須的工作目的目的設置指導性目標/戰略是集團根據長期戰略規劃和年度經營狀況、考慮戰略新問題而重新修訂公司發展戰略的過程，在此基礎上設置經營目標針對市場、行業、宏觀經濟的

20、變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導下一階段的工作，是制訂業務計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業務計劃各相關小組成員的培養、交流15總部制定總部制定/確認確認公司戰略公司戰略事業部及獨事業部及獨立企業制定立企業制定實施策略實施策略質詢質詢/批準批準/公布公布規劃以及下一年規劃以及下一年初定業務目標初定業務目標事業部事業部/總部總部經營經營/戰略議戰略議題分析及解決題分析及解決根據戰略規劃制訂流程，年度的戰略的研討與根據戰略規劃制訂流程，年度的戰略的研討與修訂主要經過以下幾個步驟修訂主要經過以下幾個步驟內容內容最終最終結果結果參與人參與人時間時間4/7月中旬8月中旬8月下旬9

21、月中下旬就出現的經營或戰略問題進行研討并提出對策總部戰略規劃工作小組/事業部跨部門工作小組事業部經營分析報告集團戰略分析報告根據各次經營/戰略問題分析會結果，修訂集團公司戰略規劃總部戰略規劃工作小組集團公司戰略規劃(年版)根據集團公司修訂后的戰略規劃，制訂各自的實施策略以支持集團戰略各事業部/獨立企業的實施策略事業部跨部門工作小組質詢各事業部的實施策略與集團戰略的一致性，并公布下一步初定業務目標下年度初定業務目標總部戰略規劃工作小組/事業部跨部門工作小組16首先，各事業部以及獨立企業每季度舉行經營首先，各事業部以及獨立企業每季度舉行經營議題分析會并提出對策議題分析會并提出對策事業部經營分析報告

22、（PD21）市場環境、重要戰略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經營指標（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產品/市場拓展問題事業部內部生產、財務、人事等重大問題責任人：事業部總經理完成時間：4/7月15日提交對象：總裁抄送對象：財務總監、戰略規劃中心總經理 事業部經營問題研討會時間： 4/7月月18-20日日召集人：事業部總經理參加人：事業部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經營新問題解決方案 深入調查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財務總監、戰略規劃總經理17同時，集團每季度也舉行戰略議題分析會并提同時，集團每季度也舉行戰略議題分析會并提出對策出對策康佳集團戰

23、略議題報告（P11）宏觀的相關政策、法律變動新的行業或產品的市場機會主要競爭對手、供應商、銷售商的戰略變化主要財務指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：各事業部經營分析報告責任人：戰略規劃總經理 完成時間：4/7月25日提交對象：總裁抄送對象：各事業部總經理、財務總監、各副總裁集團戰略問題研討會時間： 4/7月月26日日召集人：集團總裁參加人：集團公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰略新問題解決方案 深入調查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業部總經理、財務總監、各副總裁、戰略規劃總經理18根據各次經營根據各次經營/戰略分析會的結果，集團舉行戰略分析會

24、的結果，集團舉行戰略研討會并修訂戰略研討會并修訂/確定公司戰略確定公司戰略康佳集團戰略修訂意見（P11）戰略方向調整投資重點調整新產品/市場進入或退出建議戰略目標/財務指標調整責任人：戰略規劃總經理，財務總監完成時間：8月10日提交對象：總裁集團戰略研討會時間： 8月月25日日召集人：集團總裁參加人：集團公司戰略規劃小組成員會議決議：年度戰略目標（P14）戰略方向調整意見投資重點決議提交：董事會19根據集團戰略研討會決定，戰略規劃中心修訂集根據集團戰略研討會決定，戰略規劃中心修訂集團公司五年規劃及制定下年度經營目標初稿團公司五年規劃及制定下年度經營目標初稿集團公司原定集團公司原定目標目標(五年

25、五年) 銷售額/量 電器事業部 移動通信事業部市場占有率 電器 移動電話利潤 電器事業部 移動通信事業部現金流量 電器事業部 移動通信事業部投資回報率事業部經營目標事業部經營目標（P22、P23）財務指標 銷售額 利潤額 現金流量市場/發展指標 市場占有率 產品線組合 人力資源培養 銷售網絡建設目標修定目標修定目標（五年）（五年）下年度下年度計劃目標計劃目標責任人：財務總監，戰略規劃總經理完成時間：9月15日提交對象：集團總裁、事業部總經理附：特別關注和解決的議題（P15）20* 括號中時間表示非核心業務的討論流程* 由于與會者會前已經閱讀了有關資料，介紹應簡明扼要公司總部召開戰略質詢會，評估

26、集團及事業部公司總部召開戰略質詢會，評估集團及事業部的年度經營目標的年度經營目標參加者：參加者：總裁，集團戰略規劃工作小組成員時間：時間：9月20日討論會材料：討論會材料：集團戰略調整決定、集團及事業部經營目標初稿（PD13，PY13）關注問題(P15)會議結果：會議結果：集團公司戰略規劃文本（P10）下年度初定業務目標（P14）議程議程時間時間*簡介行業評估及競爭形勢回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經營目標討論戰略規劃中心經理提出的問題討論對目標計劃作修改和進一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)21根據質詢結果，集團批準并公布戰略規劃修訂版根據質

27、詢結果，集團批準并公布戰略規劃修訂版，以及下年度初定業務目標，以及下年度初定業務目標財務指標 銷售額 利潤額 現金流量 投資回報率指標年度初定目標 責任人：總裁完成時間：8月26日提交對象：董事局 年度初定目標（P14）康佳集團五年規劃年修訂版（P13）戰略目標財務目標資源需求責任人：戰略規劃總經理 完成時間：8月26日提交對象：集團總裁、董事會集團 電器事業部 通訊事業部市場/發展指標市場占有率產品線組合22提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂

28、業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃23各事業部自上而下分解目標與自下而上確立目標各事業部自上而下分解目標與自下而上確立目標、質詢過程原理圖、質詢過程原理圖收集歷史,現狀數據市場

29、競爭外部營銷生產內部分析報告歷史分析SWOT 分析業務影響因素與差距分析數據分析自上而下分解目標利潤銷售收入營銷費用歷史狀況市場狀況差距原因集團下達總指標初步分解目標自下而上確立目標事業部銷售收入歷史業績市場狀況發展潛力制造銷售目標水平差距質詢數據收集及分析（注重預測市場容量和渠道占有率）同 步 進 行業務目標與行動方案24各事業部分解集團下達的目標，制訂初步的業務各事業部分解集團下達的目標，制訂初步的業務計劃和資金預算（自上而下）計劃和資金預算（自上而下）主要活動數據收集數據收集/分析分析制定目標和制定目標和初步計劃初步計劃制定具體的制定具體的行動方案行動方案事業部內部質詢事業部內部質詢并確

30、定最終計劃并確定最終計劃和預算和預算分析行業市場發展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧事業部的經營業績評估原有事業部策略的適應性，確定新的事業部經營和業務評估事業部經營業績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據新的經營策略確定改進計劃根據具體業務活動計劃安排各類資源編制事業部詳細的資金預算優先排序關鍵的改進計劃方案細化為具體的行動計劃，落實具體責任確定各活動計劃所需時間，并協調進度安排主要輸入行業市場預測競爭對手策略事業部經營業績事業部經營策略業績差距診斷行動計劃業務改進計劃/方案主要成果業績回顧分析主要改進計劃/方案初步的業務計劃資源需求資金預算行動計劃/甘特圖25事業部的總經理應親自

31、負責業務計劃和資金預算事業部的總經理應親自負責業務計劃和資金預算流程（自下而上）流程（自下而上）事業部總經理數據收集數據收集制定目標和初步計劃制定目標和初步計劃制定具體的行動方案制定具體的行動方案事業部內部質詢并確定事業部內部質詢并確定最終計劃和預算最終計劃和預算任命跨部門工作小組負責計劃制定工作親自負責領導計劃制定工作審定并批準戰略規劃工作領導并審定事業部具體改進計劃安排業務資源，分配人力、物力和財力審定具體行動方案事業部工作小組分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業績完成/差距原因分析判斷事業部現有戰略方向，重新審定戰略定位(包括目標市場、產品線、價值定位等)形成修改后的戰略方案評估事業部組織

32、經營與目標的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產品功能，提出改進方案和初步的業務計劃根據資源安排，協助事業部財務部制定詳細資金預算優先排序關鍵改進方案細化業務計劃至具體的活動方案并落實各負責人制定詳細的業務計劃進度建議資源安排事業部財務部提供事業部的歷史業績狀況分析協助工作小組量化評估改進方案/計劃的財務效果制訂詳細的資金預算各職能部門/公司負責人提供本部門/公司業績情況和經營分析調查競爭對手相應競爭行為協助工作小組制定相應改進計劃協助工作小組評估改進計劃的可行性制訂單位預算協助工作小組分解業務目標并可執行的具體行動方案26各獨立企業的業務計劃與預算流程各獨立企業的業務計劃與預算流程說明：各獨立

33、企業的業務目標在集團五年戰略規劃與年度經營目標中單列，其業務計劃與預算流程類同于各事業部，但遠為簡單。集團下達獨立企業年度經營目標及主要關注問題質詢、修正獨立企業業務計劃與預算獨立企業跨部門工作小組在總經理直接領導下確立經營目標與行動方案。(集團戰略規劃中心支持)執行、考核、控制各職能部門上報經營數據，財務部支持27提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而

34、下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃28數據收集是制定業務計劃和預算流程的基礎，通數據收集是制定業務計劃和預算流程的基礎，通過數據可以分析市場狀況和事業部經營狀況，評過數據可以分析市場狀況和事業部經營狀況，評估業績、找出差距，為經營管理指明路徑和方向估業績、找出差距，為經營

35、管理指明路徑和方向分析報告分析報告負責負責各部門/獨立企業業績分析報告（sd1-1-1）事業部歷史業績分析報告（sd1-1）資金預算情況分析報告(sd1-2)市場競爭狀況分析報告(sd1-3)銷售經營業績差距分析報告(sd1-4)事業部業績完成/差距分析報告(sd1-5)各職能部門事業部財務部事業部財務部事業部市場部事業部銷售管理部事業部總經辦九月十月3 41 2 3 429各部門進行詳盡的外部市場分析和內部能力評估，各部門進行詳盡的外部市場分析和內部能力評估，作為具體業務計劃制定的基礎作為具體業務計劃制定的基礎外部市場環境數據外部市場環境數據內容內容負責部門負責部門市場狀況產品線地區農村/城

36、市市場份額競爭對手產品線地區競爭對手主要戰略渠道變化狀況政府政策法規變化市場部市場部市場部/銷售公司市場部/銷售公司市場部內部經營運作數據內部經營運作數據內容內容負責部門負責部門營銷費用分科目地區生產成本可變成本固定成本管理費用新產品開發進度產品質量合格率客戶滿意度銷售公司/財務部財務部財務部研發中心品質部/銷售公司銷售公司/市場部匯總：工作小組匯總：工作小組+30各相應負責部門對內部運作業績進行分析評估各相應負責部門對內部運作業績進行分析評估在內部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業務計劃有什么影響？銷售銷售費用費用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計99 增長營銷費用營銷費用填表

37、人：銷售公司填表人：制造部銷售收入銷售收入 工資工資99 增長差旅費差旅費99 增長生產生產成本成本原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99 變化產品產品1產品產品299 變化產品產品399 變化31產品線產品線3其中市場部負責收集最新的外部市場環境其中市場部負責收集最新的外部市場環境發展狀況信息并分析其原因發展狀況信息并分析其原因產品線產品線1市場情況市場情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計91 92 93 99產品線產品線2市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？康佳在市場份額上表現和計劃有什么出入，為什么？對康佳制訂將來的業務計劃有什么影響？按目標市場分類市場信

38、息(如地區，農村/城市，產品線)按目標市場分類分析各競爭對手表現(如地區，農村/城市，產品線)填表人：市場部填表人：市場部產品競爭狀況產品競爭狀況市場份額市場份額競爭對手主要戰競爭對手主要戰略和業績變化略和業績變化TCL創維100%=xx產品線目標市場A.康佳B.TCLCDE.32事業部工作小組匯總分析影響當年業績的主要因事業部工作小組匯總分析影響當年業績的主要因素，吸取相應的經驗以指導制訂下一年的業務計素，吸取相應的經驗以指導制訂下一年的業務計劃劃99年原定計劃ABC公司舉例+-99年實際完成目標超過目標x%匯總損失過高估計市場增長產品推出延遲價格下降10%銷售隊伍效率低估渠道拓寬過度低估3

39、3提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與

40、資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃34下一年的業務計劃制定流程在事業部內部也是一下一年的業務計劃制定流程在事業部內部也是一個自上而下和自下而上相結合的過程個自上而下和自下而上相結合的過程自上而下確定初步目標自上而下確定初步目標初步分解公司總部下達的事業部目標，明確與目標相應的負責部門/人選根據對事業部整體的外部市場環境和內部組織能力的評估，初步確定分解的業績目標事業部總經理對跨部門的業績目標/戰略予以初步評估/協調(如新的產品線推出研發和銷售目標)事業部總經理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設立有挑戰性的目標自下而上制定詳細的目標和初步的自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案行動方

41、案各負責部門將目標分解至最低的可執行層次，根據對相應層次外部環境和內部能力的評估，制定具體的目標和行動方案各負責部門對部門內部各目標進行初步平衡和協調(如銷售收入和營銷費用)事業部內跨部門的工作小組就跨部門的目標/進行進行協調匯總各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎的最基本的假設，驗證事業部下達目標的可行性初步的事業初步的事業部目標和行部目標和行動方案動方案35三、三、 10月初至上旬完成各事業部、獨立企業分解集團目月初至上旬完成各事業部、獨立企業分解集團目標，制定初步計劃標，制定初步計劃說明：這是一個將集團下達的事業部目標向下分解的過程，將下達目標落實到具體的負

42、責部門，事業部總經理對各部門目標的計劃進行評估，以設立有挑戰性的目標10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業績-差距分析分解下達目標確定子目標水平審定目標分解內容負責部門結果提交事業部跨部門小組事業部總經理與各負責部門跨部門工作小組事業部總經理評估事業部經營業績與集團下達目標之間差距，依據新的經營策略確定改進計劃將總部目標分解到各部門制定初步分解的子目標將初步的經營目標計劃交事業部總經理審定業績-差距分析報告目標部門分解子目標水平分公司業務目標分解事業部總經理，各部門經理事業部總經理，各部門經理事業部總經理，各部門經理集團總裁，戰略規劃總經理36自上而下的確定目標自上而下的確定目

43、標-根據重新評估的事業部戰根據重新評估的事業部戰略，事業部對總部下達的目標進行初步分解，落略，事業部對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門實到具體的負責部門事業部總經理和各負責部門根據外部市場環境和內部組織能力的評估確定初步的目標水平* 短期內可能仍需由銷售公司負責* 不包括在本文件內主要負責部門主要負責部門利潤利潤現金現金流量流量銷售收入營銷費用制造成本管理費用財務費用*現金流入現金流出現有產品線新的產品線銷售費用廣告/促銷費用采購*生產成本利潤應付帳款增加應收帳款增加存貨增加投資計劃產成品半成品/原料財務部財務部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監/銷售公司制

44、造部/采購中心事業部/投資發展中心-+37事業部制定初步分解的子目標，以指導各部門自事業部制定初步分解的子目標，以指導各部門自下而上確定業務目標和行動方案下而上確定業務目標和行動方案總部下達的事業部目標總部下達的事業部目標財務目標銷售額利潤額現金流量投資回報率市場/發展指標產品線組合初步分解的事業部目標初步分解的事業部目標Pd1-2/py(1-2) 財務目標銷售收入 產品線1 產品線2 新的產品線3銷售費用廣告/促銷費用生產制造 生產量產品線1產品線2 采購成本 制造成本管理費用財務費用利潤總額應收帳款增加(減少)應付帳款增加(減少)存貨增加(減少) 成品 半成品非財務指標新產品開發負責部門負

45、責部門責任人：事業部總經理提交對象：集團總裁、戰略規劃總經理38提綱提綱業務計劃和預算流程原理業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程具體的業務計劃和預算流程 計劃制定前周期性工作計劃制定前周期性工作 各事業部制訂業務計劃與資金預算各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行分公司確立業務目標行動方案和預算動方案和預算匯總匯總/質詢質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算資金預算總部批準事業部

46、業務目標、行動方案與資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算 評估考核及修改計劃評估考核及修改計劃39銷售額/銷售量目標預測市場發展狀況歷史業績差距比較事業部業務目標廣告/促銷費用目標制造成本目標回款目標銷售費用目標事業部自上而下分解業務目標原理圖事業部自上而下分解業務目標原理圖事業部自下而上確立業務目標和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）新產品開發目標計劃40第一部分第一部分 銷售量銷售量/額目標確定及制定行動步驟（額目標確定及制定行動步驟（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數據收集/

47、分析評估/預測關鍵因素收集/分析關鍵驅動因素審定目標分解任務市場部經理市場部經理產品經理分公司經理市場助理協助市場部收集影響市場增長的關鍵因素并分析市場部對關鍵因素進行評估和預測產品經理根據關鍵因素評估/預測確定整體市場潛力（需求量/額）產品經理收集/匯總市場銷售關鍵驅動因素市場部經理產品經理市場部經理事業部總經理市場部銷售部評估/預測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標確定銷售額/量目標確定各分公司市場占有率目標形成各分公司銷售量/額目標市場部經理，各分公司經理支持銷售經理市場部經理市場部經理負責上交41銷售額/銷售量目標確定原理圖（以分公司為例）評估整體市場增長潛力(第13步)確定市場增長

48、關鍵因素(如彩電) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關鍵因素歷史數據)收集數據整體市場增長預測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預測(第45步)關鍵驅動因素（如彩電） 渠道數目 市場份額 （關鍵驅動因素歷史數據）收集數據市場占有率目標水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴張銷售目標額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標 銷售目標=整體市場規模康佳分公司市場占有率 42* 短期內仍為銷售公司自下而上計劃制定第一部分自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對市場部與銷售公司對銷售額銷售額/銷售量目標進行系統地分解，決定相應的銷售量目標進行系統地分解，決定相應的行動方案行動方案銷售收入營銷

49、費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤-銷售收入現有產品線1現有產品線2新的產品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數目平均單個渠道份額舊機替換市場新購機市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數目平均單個渠道份額準備覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占準備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準備覆蓋的渠道的市場份額 43彩電滲透率/第二臺彩電滲透率家庭數/新婚家庭數居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關鍵確定市場增長的關鍵因素因素(如彩電如彩電)歷史市場存

50、量更換周期經濟水平家庭數/新婚家庭數首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率市場平均價格收集關鍵因素變化狀況收集關鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 彩電市場存量彩電市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負責人：市場部產品經理更換周期變化市場平均價格電器事業部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-644居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力估市場增長潛力確定市場增長的關鍵確定市場增長的關鍵因素因素(如手機如手機)歷史市場存量更換周期經濟水平市場平均價格收集關鍵因素

51、變化狀況收集關鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機市場存量手機市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負責人：市場調研主管更換周期變化市場平均價格移動通信事業部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-645* 可以是省或更小的區域產品經理系統地綜合各關鍵因素的增長預測，形產品經理系統地綜合各關鍵因素的增長預測，形成對整體市場增長的預測成對整體市場增長的預測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（PD22）2000年銷售額2500萬臺2001年預期2850萬臺增長14責任人：彩電產品經理時間：10月20日提交對象：戰略總經理、戰略營銷經理、銷售

52、管理經理舉例XX分公司彩電市場新增需求關鍵因素預測關鍵因素預測歷史市場存量更換周期市場平均價格變化新婚家庭現家庭新購新婚家庭數新婚家庭購買率經濟收入水平購置第二臺購置第一臺現有家庭數市場平均價格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經濟收入水平增長現有家庭數一臺彩電滲透率經濟收入水平增長市場平均價格變化4百萬，其中 89年x臺 90年x臺 99年x臺平均7年呈泊松分布下降10%20萬80%5百萬-10%80%5%5百萬80%+10%-10%+10%（PY22）46具體關鍵驅動因素的數據收集和計劃制定由分公具體關鍵驅動因素的數據收集和計劃制定由分公司總經理負責，分公司市場部經理協助司總經理負責，分公司

53、市場部經理協助各分公司制定相應的行動方案并量化行動方案的關鍵驅動因素的影響作用康佳占經銷商份額康佳占經銷商份額產品線1產品線2產品線3產品線n 現有經銷商數目現有經銷商數目96 97 98 99負責人：市場部產品經理提交：銷售管理經理、戰略營銷經理、戰略規劃總經理經銷商占市場份額經銷商占市場份額渠道數目渠道數目準備增加的經銷商數目準備增加的經銷商數目200010月10日前完成47產品線產品線3產品線產品線1市場情況市場情況現有經銷商康佳市場份額產品線產品線2現有經銷商康佳份額增長預測新增經銷商康佳市場份額預測總計小計各分公司市場占有率目標確定各分公司市場占有率目標確定10月15日前完成負責人：

54、市場部產品經理提交：銷售管理經理、戰略營銷經理、戰略規劃總經理現有經銷商數量康佳產品經銷商占市場份額康佳占康佳經銷商份額康佳市場份額康佳產品經銷商數48市場部綜合各產品線的市場增長潛力和各分公司市場部綜合各產品線的市場增長潛力和各分公司份額目標，形成初步銷售預測份額目標，形成初步銷售預測(10月月20日前完成)市場市場潛力潛力華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標目標填表人：市場部市場市場份額份額華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標目標填表人：分公司匯總：市場部銷量銷量華東上海江蘇華南廣東華北 99年年2000年年目標目標填表人：市場部 x=產品線n49根據預測結果，

55、事業部舉行研討會討論分公司根據預測結果，事業部舉行研討會討論分公司預測數據并確定分公司銷售目標預測數據并確定分公司銷售目標事業部分公司銷售預測研討會時間：11月月1日日召集人：事業部總經理參加人：事業部工作 小組成員、區域營銷中心總經理、各分公司銷售經理會議決議：渠道目標銷售目標決議提交：集團總裁、戰略規劃總經理分公司銷售量目標（PD13）產品線1產品線2：產品線3責任人：銷售總監、市場總監完成時間：11月2日提交對象：集團總裁，事業部總經理 戰略營銷總經理-已有經銷商-新增經銷商50第二部分：制定銷售費用目標計劃第二部分：制定銷售費用目標計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項

56、銷售費用數據及下一年度預計， 包括差旅費、租金、招待費（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費用數據，制定費用目標。 方法：橫向比較根據平均水平和各分公司的特殊情況確定費用 目標 10月25日前完成51自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據實自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據實際的費用活動，制定相應的銷售費用目標和計劃際的費用活動，制定相應的銷售費用目標和計劃招待費招待費銷售收入銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計 差旅費差旅費填表人：各分公司匯總：銷售公司租金租金-99年年2000預計預計 增長

57、增長% 增長原因增長原因并非根據銷售額單一成比例地并非根據銷售額單一成比例地分配銷售費用，而是根據主要分配銷售費用，而是根據主要的費用活動分配銷售費用的費用活動分配銷售費用52銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比較，制定更合理的費用水平目標較，制定更合理的費用水平目標分公司一分公司二分公司n銷售費用目標水平表（PD24）責任人：銷售管理部經理提交人：銷售總監、總經理完成時間：10月30日之前差費比例差費比例招待費比例招待費比例租金比例租金比例平均水平平均水平平均水平 53第三部分：廣告第三部分：廣告/促銷計劃和費用預算市場部負責促銷計劃和費用預算市場

58、部負責（10月初-10月30日）第1步：根據市場調查和經營業績（如銷售額）數據，分析不同的廣告促銷方式對目標客戶群的影響。可計算單位廣告/促銷對銷售數量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據廣告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點目標市場，決定下一年度廣告/促銷計劃和費用目標水平（產品/地區）54*詳見“廣告/促銷計劃”文件自下而上制定計劃第三部分；市場部根據銷售業自下而上制定計劃第三部分；市場部根據銷售業務計劃制定相應的廣告務計劃制定相應的廣告/促銷計劃和費用預算（詳促銷計劃和費用預算（詳見廣告促銷計劃與費用流程）見廣告促銷計劃與費用流程）廣告與促銷間的比例安排廣告與促銷間的

59、比例安排銷售收入銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤-關系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標客戶群1客戶2客戶3提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改進具體操作方法： 確認目標客戶群以及關鍵購買因素 確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 55第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責（10月初-10月30日）第1步：詳細分解制造成本至各項影響生產成本的因素，按單位產品的制造成本計算（財務部負責）第2步：給出各產品單位制造成本的近兩年數據，并對下一年度作出預計（財務部、制造部負責）第3步：制造部確定制造成

60、本目標水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產量56產品產品2自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進行詳細分解，制定相應的行動計劃本進行詳細分解，制定相應的行動計劃計劃生產量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤-98 99 2000預計產品產品1 人均產量設備運轉時間計劃時間非計劃時間產品合格率98 99 2000預計生產率生產率/設設備利用率備利用率負責人：制造部計劃業務經理負責人：制造部計劃業務經理+平均單位制