1、人力資源重點第一章 人力資源與人力資源管理概述第一節 人力資源概述1、本課程關于人力資源的觀點所謂人力資源，就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。這個含義包括以下幾個要點：1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。2）這一能力要能對財富的創造其貢獻作用，成為社會財富的源泉。3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家和地區，也可以小到一個企業或作坊。2、影響人力資源數量的因素1）影響人力資源數量的因素主要有以下兩個方面：人口的總量、人口的年齡結構。2）人力資源的質量a) 人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞

2、動者的素質就直接決定了人力資源的質量。即：素質決定質量b) 勞動者的素質由體能素質和智能素質構成。c) 人力資源對經濟發展的貢獻中，智能因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降低；智能因素中，科技知識的作用在不斷上升，經驗知識的作用相對下降。3、人力資本：“人力資本之父” 西奧多·舒爾茨4、人力資本投資1）人力資本投資的三種形式有：教育；遷移；培訓。2）人們在進行人力資本投資時，會考慮收益和成本兩個因素。只有當收益大于或等于成本時，人們才會去投資人力資本，否則就不會投資。5、人力資源和人力資本的區別1）在與社會財富和社會價值的關系上，兩者是不同的：人力資本是由投資形成的，強調以某種代

3、價獲得能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關系應當說是一種由因索果的關系。人力資源是指勞動者擁有的腦力和體力對價值創造起了重要的貢獻作用，強調人力作為生產要素在生產過程中的生產、創造能力，它在生產過程中可以創造產品、財富，促進社會發展。它與社會價值的關系應當說是一種由果溯因的關系。2）兩者研究問題和關注的重點不同（重要觀念）人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是人身上的價值凝結，是從成本收益的角度來研究人在經濟增長中的作用，強調投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關注的是收益問題，即投資能否帶來

4、收益及其帶來多少收益的問題。人力資源將人作為財富的來源來看待，是從投入產出的角度來研究人對經濟發展的作用，關注的重點是產出的問題，即人力資源對經濟發展的貢獻有多大，對經濟的推動力有多強。3）人力資源和人力資本的計量形式不同：人力資源是指一定時間、一定空間內人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠為組織所利用的體力和腦力的總和，是存量的概念。人力資本，如果從生產活動的角度來看，往往是與流量核算相聯系的，表現為經驗的不斷積累、技能的不斷改進、產出量的不斷變化和體能的不斷消耗；如果從投資活動的角度來看，又與存量核算相聯系，表現為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結6、實踐意義1) 促進

5、了許多國家把人力資源開發納入國家經濟發展規劃或計劃；2) 使人們認識到物質資本和人力資本的高度互補性，從而使經濟發展規劃制定得更為科學；3) 極大地促進了國家、社會和家庭對教育的投入，推動了教育的迅速發展和人口質量的提高；4) 有力地促進了研究與開發投入和科學技術的發展；5) 推動了人力資源管理的發展。7、人力資本投資符合一般資本投資規律，即：早期投入、中期經營、后期回報8、人力資源的作用1）、人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源構成社會經濟運動的基本前提。人力資源是能夠推動和促進各種資源實現配置的特殊資源。在財富形成過程中發揮著關鍵性的作用。人力資源在自然資源向財富轉化過程中起了重要的作用，

6、它使自然資源轉變成社會財富，同時人力資源的價值也得以轉移和體現。人力資源的使用量決定了財富的形成量，人力資源的使用量越大，創造的財富就越多；反之就越少。2）、人力資源是經濟發展的主要力量隨著科學技術的不斷發展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創造的貢獻力度越來越大，社會經濟發展對人力資源的依賴程度也越來越重。統計數據表明，知識和技術在發達國家的國民收入中占的比重越來越大。3）、人力資源是企業的首要資源企業要想正常運轉，就必須投入各種資源，而在企業投入的各種資源中，人力資源是第一位，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現企業的目標。9、新世紀人才的念（優才的標

7、準）略1) 人格魅力：對同事或跟領導的一種親和力，容易與人相處，不能拒人之千里之外；2) 敬業精神和對組織的忠誠度：要有職業道德；3) 綜合業務水平：要有熟練的專業知識技能；4) 溝通能力：善于與人交流；5) 學習、創新以及追求成功的欲望：事業心、理想與抱負。第二節 人力資源管理概述1、人力資源管理的含義人力資源管理是指企業通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，進而促進組織目標實現的管理活動。2、傳統人事管理與人力資源管理的區別：1) 傳統人事管理以“事”為中心，其管理的形式和目的是“控制人”；而

8、現代人力資源管理以“人”為核心，管理的根本“著眼于人”，是人與事的系統優化。2) 傳統人力管理把人設為一種“成本”，將人當成一種“工具”，注重投入使用和控制；而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。3) 傳統的人事管理視某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，現代人力資源管理是各組織的人力資源部門逐漸成為決策部門的重要伙伴。人力資源管理和人事管理的區別1) 吸納功能主要是指吸引并讓優秀的人才加入本企業。(基礎)選 2) 維持功能是指讓已經加入的員工繼續留在本企業工作。(保障)留3) 開發功能是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能。(手段)育 4) 激勵

9、功能是指讓員工在現有的工作崗位上創造出優良的績效。(核心)用第 二 章 人力資源管理的理論基礎第一節 人性假設理論1、了解xy理論、人性假設理論的基本觀點（單項選擇）第二節 激勵理論 （重中之重：需求層次理論和雙因素理論）1、最典型的內容型激勵理論有： 1) 馬斯洛的需求層次理論 2) 阿爾德弗的erg理論 3) 赫茨伯格的雙因素理論 4) 麥克利蘭的成就激勵理論 2、典型的過程型激勵理論： 1) 弗魯姆的期望理論 2) 亞當斯的公平理論3、典型的行為改造型激勵理論： 1) 洛克的目標理論 2) 斯金納的強化理論預覽：第 三 章 人力資源管理者和人力資源管理的發展1、人力資源管理者的角色1)

10、美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。2) 密歇根大學的戴夫·烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者2、人力資源管理者要扮演工程師銷售員客戶經理的角色。3、組織向員工提供的人力資源產品與服務主要包括：共同愿景；價值分享；人力資源增值服務；授權賦能；支持與援助。4、人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理重心下移（如何體現人力資源戰略地位上升：由公司高層兼當人力資源總監一職）注意：一上一下標志著人力資源管理的重大變化，這也是和傳統人事管理的顯著區別！ 5、人

11、力資源有效性指數(human resource effective index，hrei)是由美國學者杰克·j·菲利普斯研究開發的。其中采用的、被實踐證實可行的6個衡量人力資源管理部門績效的指標是：人力資源管理部門費用/總經營費用；工資總支出/總經營費用；福利成本/總經營費用 培訓與開發成本費用/總雇員數；缺勤率；離職率6、人力資源指數是由美國舒斯特（schuster）教授提出的，由以下15個因素組成：報酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理、管理質量7、人力資源價值

12、鏈管理是指通過對個人價值的評價、價值分配和價值創造，達到對人才的激勵和創新，實現人力資本價值和增值的過程。第 四 章 職位分析與勝任素質模型1、職位分析的結果：職位描述、職位規范2、職位分析的目的：通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題： 某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？這樣，管理者與員工能正確理解該職位，也能保證組織期望得以貫徹與實施，這就是職位分析最根本的目的。3、職位分析的作用1）、 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。a. 為人力資源規劃提供了必要的信息b.

13、為人員招聘錄用提供了明確的標準c. 為人員的培訓與開發提供了明確的依據d. 為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎e. 為科學的績效管理提供了幫助2）、職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應。有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和行為有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰略地位有助于提高企業的協調效應3）、職位分析是人力資源管理的平臺4、職位說明書應包括的內容職位描述（trds）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。職位規范（ksaos）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們為了完成這些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。5、一

14、份完整的職位說明書應包括的具體項目：職位標識、職位概要、履行職責、業績標準、工作關系6、勝任素質的冰山模型：示例-p1427、關注突破點-p146第 五 章 人力資源戰略與規劃人力資源戰略分析（一）誘引戰略主要通過豐厚的薪酬制度吸引和培養人才，適用于高科技企業和高度專業化企業。 豐厚薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬及附加福利等。（二）投資戰略主要通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，適用于穩定發展和前景較好的企業。（三）參與戰略主要通過民主制度謀求員工有較大的決策參與機會和權力，適用于團隊型企業和員工素質高的企業。該類企業特別注重：團隊建設、自我管理及分權管理。第一節 人力

15、資源規劃概述1、人力資源規劃的含義（案例中可能用到的知識點）要準確理解人力資源規劃的含義，必須把握以下幾個要點：1) 人力資源規劃要在企業發展戰略和經營規劃的基礎上進行 。2) 人力資源規劃應當包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行預測；根據預測的結果采取相應的措施進行供需平衡。3) 人力資源規劃對企業人力資源供給和預測要從數量和質量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數量上平衡，還要在結構上匹配。2、人力資源業務規劃：人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內容。3、德爾菲法1）、德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經驗

16、的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化方法，也叫專家預測法。2）、德爾菲法的特點：a. 吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；b. 采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；c. 采取多輪預測的方式，準確性較高。d. 在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協調人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。3）、采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：a. 專家人數一般不少于30人，問卷的回收率應不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性。b. 提高問卷質量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。c. 要給專家提供充分的

17、資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數字即可。d. 要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預測，同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。4、趨勢預測法1) 趨勢分析法是指預測者根據組織過去幾年的員工數量的歷史數據，分析它在未來的變動趨勢，從而來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。2) 這種方法比較簡單直觀，比較適合那些經營穩定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。3) 趨勢預測法的步驟是：首先收集企業在過去幾年內人員數量的數據，并且用這些數據作圖，然后用數學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以

18、看出未來的變化趨勢。5、回歸預測法1) 回歸預測法是指根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。2) 由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關的因素，并依據過去的相關資料確定出他們之間的數量關系，建立回歸方程；然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程；這時，只要得到了相關因素的數值，就可以對人力資源的需求量做出預測。3) 使用回歸預測法的關鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。第六章 員工招聘1、招聘的含義招聘就是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人

19、員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：1) 招募（recruitment）是企業采取多種措施吸引候選人來申報企業空缺職位的過程；2) 甄選（selection）是指企業采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；3) 錄用是指企業做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、適用、正式錄用的過程。：2、招聘工作的程序(看看)確定招聘的需求 制定招聘的計劃 招募 甄選 錄用 效果評估(員工甄選是由人力資源管理部門和直線部門共同完成的,最終的錄用決策應當由直線部門作出)3、內部招聘渠道的利弊4、無領導小組討論1) 無領導小組討論（leadless groups disc

20、ussion），又叫做無主持人討論、無領導小組測試，是評價中心中應用較廣的測評技術。無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。2) 無領導小組討論比較獨特的地方在于它能考查出求職者在人際互動中的能力和特性，比如人際敏感性、社會性和領導能力。同時，通過觀察討論過程中每個人自發承擔的角色可以對求職者的計劃組織能力、分析問題和創造性地解決問題的能力、主動性、堅定性和決斷性等意志力進行一定的考察。5、文件筐1) 文件筐測試（i

21、n-basket test），也稱公文筐測試。在文件筐測試中，被評價者假定要接替某個領導或管理人員的職位，每個人都發到一籃子文件，文件筐測試因此而得名。 2) 測試要求受測人員以領導者的身份模擬真實生活中的情景和想法，在規定條件下（一般是比較緊迫而困難的條件，如時間較短、提供信息有限、獨立無援、外部環境陌生等），對各類公文材料進行處理，寫出一個公文處理報告。3) 公文可以包括信函、電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，內容涉及到人事、資金、財務、合同、工作程序、突發事件等諸多方面。第 七 章 職業生涯規劃與管理1、職業生涯的含義1）、概念：將職業生涯界定為一個人與工作相關的整個人生歷程

22、。2）、含義：a. 職業生涯是一個連續性的過程。職業生涯歷程從接受教育為職業做準備開始，到完全退出工作領域，通常會持續一個人的大半生。b. 職業生涯是一個不斷變化的過程。一個人可以在其職業生涯歷程中，經歷不同的工作類型，在不同的組織中供職，也有可能在同一家組織中經歷由低到高的職位變化，這些都構成了職業生涯的變化。c. 職業生涯并沒有專業的限制。任何與工作相關的歷程都可以被稱為職業生涯，自由職業者，甚至中斷工作重新進入學校充電，這些經歷都是職業生涯的一部分。d. 職業生涯并不排斥地位、責任、金錢或權利的下降，并非只有發展、提升的職業歷程才算是職業生涯。2、職業錨：是指新職工在早期工作中逐漸對自我

23、加以認識發展出的更加清晰全面的職業自我觀。3、職業生涯發展階梯1) 定義：職業生涯發展階梯（簡稱職業梯）是組織內部員工職業晉升和職業發展的路徑。2) 含義：所謂職業發展階梯規劃是組織為內部員工設計的成長、晉升管理方案。其主要內容涉及到職業生涯發展階梯的結構、職業生涯階梯模式和職業生涯階梯的設置等。3) 職業策劃：是在員工進行個人評估和自我評估中給予他們有效的援助，幫助員工確認自身的能力、價值、目標和優劣勢。4) 工作進展輔導：是組織為幫助員工勝任現時工作，順利完成各項工作任務而提供的各種輔助行為。4、分階段的職業生涯管理（了解做什么p255）初進組織階段；職業生涯初期；職業生涯中期；職業生涯后

24、期5、職業生涯規劃的步驟自我評估和職業定位；職業生涯機會評估；職業目標的設定；職業選擇；職業生涯策略的制定；職業生涯規劃的調整6、追求卓越1) 跟定一個好上級；2) 持續學習、保持競爭力；3) 爭取晉升；4) 努力工作；5) 成為團隊一員。第八章 培訓與開發一、員工培訓與開發中的五大誤區1) 新進員工自然而然會勝任工作。2) 流行什么就培訓什么。3) 高層管理人員不需要培訓。4) 培訓是一項花錢而又賠本的工作。5) 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。二、培訓需求分析的思路1) 企業之所以會存在培訓的需求，是因為企業目前出現了問題或者將來可能出現問題，這些問題就是產生培訓需求的“壓力點”，它主要來

25、源于兩個方面：企業層面的問題、個人層面的問題。2) 培訓需求既要有可能性也要有現實性。一般來說，企業層面出現的問題需要進行普遍性的培訓，而個人層面出現的問題只需進行特殊性的培訓即可，當然，如果個人層面的問題具有共性，就變成了企業層面的問題。3) 對于培訓需求的分析，最有代表性的觀點是麥吉和塞耶于1961年提出的通過組織分析、任務分析和人員分析這三種方法來確定培訓需求。三、培訓開發的兩類方法（知道名稱）（1）在職培訓的方法：學徒培訓；輔導培訓；工作實踐體驗（2）脫產培訓的方法：授課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模擬法；網絡培訓法；拓展訓練；行動學習法四、定位（一）、定位的目的1、使新員

26、工輕松地適應組織2、提供與任務和業績期望值有關的信息3、加強有關的印象（二）、有效定位的各個階段1、第一階段：由人力資源部的人員負責；2、第二階段：由員工的頂頭上司負責；3、第三階段：評價和完善階段。（三）、培訓部門負責人1、部門負責人首先對新員工表現出信任；2、全面介紹工作情況；3、了解新員工的看法；4、說明單位的各項標準；5、將新員工介紹給全體人員。（四）、重新定位：指針對老員工因工作調整或新技術引進或組織重大變革時進行的適應性輔導。第 九 章 績效管理一、績效管理的含義：績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動

27、和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。（特別注意：績效管理是一種觀念和思想，代表著對企業績效相關問題的系統思考。）二、平衡計分卡（bsc）衡量指標 顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標。顧客所關心的四類事情包括：時間、質量、性能和服務。常見的客戶指標：送貨準時率、客戶滿意度、客戶保持率、市場份額、產品退貨率、合同取消數等。 內部過程方面：其目標是解決“我們必須擅長什么？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者關注那些使公司能滿足顧客需要的關鍵內部經營活動。內部過程方面的指標來自于對顧客滿意度有最大

28、影響的業務流程，包括：影響循環期、質量、雇員技能和生產率等。常見的內部過程指標：生產率、生產周期、成本、產品合格品率、新產品開發速度、出勤率等。學習和創新方面：其目標是解決“我們能否繼續提高并創造價值？”這一類問題。平衡計分卡要求公司不斷改進現有產品和流程，為顧客提供更多價值并提高經營效率。學習和創新方面的指標將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創新等問題。 常見的指標：員工滿意度、保留率、戰略信息覆蓋率、戰略目標的一致性等財務方面：其目標是解決“我們怎樣滿足股東？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者是否對企業的經濟效益產生了積極的作用。財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。

29、 常見的財務指標：銷售額、利潤率、收入增長、資產利用率、風險管理等。三、績效考核的基本步驟（關鍵是重點、難點）（一）準備階段1、明晰考核目的，確定考核內容，核準考核范圍；2、標定考核標準，確認考核時間，落實考核人員；3、設計考核文本，制定考核流程，給出實施方案。該階段的難點：標定考核標準。該階段的重點：給出完整有效的考核規程和具體實施方案。（二）實施階段1、被考核者根據具體要求作出述職報告，考核者選擇合適的考核方法；2、考核者根據被考核者的述職報告和具體的考核標準，給出被考核者的工作業績評價；3、總結考核材料，形成本次考核的書面結論，載入人事檔案。本階段的難點：確定科學、適合和有效的考核方法。

30、本階段的重點：得出最終 的業績考核結果。（三）反饋階段1、與被考核者面談，將最終考核結果通知被考核者；2、主管領導與被考核者一起分析考核結果，幫助被考核者形成具體的工作業績改進計劃；3、主管領導根據下屬的業績改進計劃，修正下一期業績考核和工作的重點和內容。 本階段的難點和重點：形成有效的工作業績改進計劃。（四）考核結果運用階段1、形成考核結果的分析報告，對本次考核的效度作出量性合一的結論；2、形成考核結果的“管理分析報告”，針對在考核中暴露出的管理中的問題，給出明確的分析；3、制定員工培訓計劃、薪金和職位升降計劃；4、根據具體情況，修正考核標準、程序和內容。本階段的難點：科學、及時地修正考核標

31、準、程序和內容。本階段的重點：給出高質量的兩個報告。第 十 章 薪酬管理1、薪酬的含義薪酬（compensation）是指企業為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接的和間接的經濟收入。2、薪酬由三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。3、群體可變薪酬可變薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計劃；收益分享計劃；員工持票計劃（esop）4、彈性福利，也叫自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。但并不意味著員工可以完全自由地進行選擇，有一些項目還是非選項，如法定的社會保險。1）彈性福利的類型：a. 附加型彈性福利b. 核心加選擇型彈性福利c. 彈性支用帳戶d. 福利“套餐”e. 選

32、擇型彈性福利2）彈性福利的優缺點彈性福利模式的發展，可以說解決了傳統的固定福利模式所存在的問題，可以更好地滿足員工的不同需要，從而增強激勵效果。此外，也減輕了人力資源管理人員的工作量。但是，這種模式也存在一定的問題：員工可能只顧眼前利益或者考慮不周，選擇了不適用的福利項目；由于福利項目不統一，減少了購買的規模效應，還增加了管理的成本。在發達國家實踐中，還出現了福利管理的社會化和貨幣化趨勢。社會化一方面使福利管理更加專業化，另一方面也增加了企業的溝通成本；貨幣化大大降低了福利管理的復雜程度和企業管理負擔，但是失去了規模效應，有可能影響員工的滿意度。第 十一 章 員工關系管理一、勞動關系的定義1、

33、勞動關系簡單的可以理解為勞動者被用人單位雇傭付出勞動、單位付勞動報酬的關系。2、勞動法律關系指用人單位與勞動者之間依照法律簽訂勞動合同，勞動者接受用人單位的管理，從事用人單位合理安排的工作，成為用人單位的一名成員，從用人單位領取勞動報酬和受勞動保護所產生的一種法律關系。二、勞動合同勞動合同法的第十七條明確規定：勞動合同應當具備以下條款：（1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人；（2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或其他有效身份證件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內容和工作地點；（5）工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8）勞動保護、勞動條件和職業危害防護等。三

34、、勞動爭議的處理程序1) 勞動爭議的協商，是指雙方當事人在發生勞動糾紛以后，自行協商解決。2) 勞動爭議調解是企業內部的勞動調節，是借由企業內部第三方的幫助來達成一致協議的爭議處理辦法。3) 勞動爭議的仲裁是指由企業之外的第三方居中調節，并做出裁斷的行為。4) 勞動爭議訴訟是當事人不滿意仲裁委員會的仲裁處理結果，依法向人民法院起訴，有法院依法審理并裁決的手段。四、員工援助計劃（eap）1、概念： 員工援助計劃（employee assistant program）簡稱eap，是近年來由外國引入的一項員工福利計劃。它是由企業出資為幫助員工及家屬解決心理和行為問題的一項服務項目，目的在于提高員工在組織中的身心健康和工作績效，并改善企業的組織氣氛與管理效能。2、eap的內容1) 壓力管理與心理干預2) 組織變革中的員工心理輔導3) 勞工關系與人際關系的改善3、eap的作用1) 從個體角度：eap致力于幫助員工及其家人解決各種心理和行為上的問題，可以不斷促進個人的發展和成熟。員工援助計劃可以通過多種方式來解決員工在工作和生活中遇到的各種問題，尤其是心理和行為問題，并且幫助他們學會用科學的方法解決今后遇到的相