1、中國電信集團公司市場部何志強時間： 2002年9月23日下午 15：25 被訪者：何志強副總監電信業的發展階段和發展態勢文：您在市場這一塊應該是行家了。我們談談市場這一塊的東西怎么樣？這里面有一 些關于市場的問題，就第一個，第二個，第三個，第四個，第五個，其實都是與市場有關的 問題，或者是直接相關的問題，后面也是間接相關的，與人力資源開發有關系的。我們先談 談這些直接的問題好了。就是按照我們的次序來，第一個問題，你看看有什么樣的意見。何：應該說，是不是“三低”呀，這是一個相互影響。從我們國家整個電信業本身的潛 力來看，我個人覺得它還不應該進入，或者說還不是真正的說是已經進入了“三低”的這么 一

2、個時期了，但是客觀的情況，增長速度下降很快。這是什么原因呢，我覺得 最主要的原因 是不規范的競爭， 或者說管制本身的乏力使得價格的惡性戰打得特厲害。所以， 搞得整體的增長速度比較慢， 但是你從用戶的增長來看， 從通訊量本身的增長來看， 應該說增長速度還 是很高的。我們現在 一年還是將近三千萬的新的用戶 ，移動呢，比這個數目還要大，通訊量 的增長呢，應該都是超過了 30%的增長。但是，整個的收入增長就比較慢了，去年我們才五 點幾，移動這個行業也就是十幾，十六七。去年，今年可能還要再低一點，這個主要的原因 是價格下降。 那么政府監管， 對打這種價格戰也顯得有點力不從心， 是由于惡性的價格競爭 導致

3、利潤增長，或者是收入增長乏力。但是，從內涵上來說，我個人覺得它的市場的潛力或 者說可以挖掘的容量還是比較大的。文：光是從基數的角度來講， 從用戶的通訊量這兩個角度來講， 他下面可能還會高速增 長。何：還會有相當長的一段時間，因為按照國際可比的普及率，固定增長應該有40%差不多是正常的。我們國家現在固定電腦真正的普及率只有14%左右。也就是說實際上潛在的發展余地還是比較大的。 當然， 這里面還有一個因素和國外不能比的， 就是我們的人口比例太 大。但是這個轉化也很快，整體來看，他們這邊的普及率也是很低，也是不到20%，所以潛力還是很大的。這種惡性的降價，或者說管制不利的這種價格競爭，需要有一個過程

4、，剛一 開始， 可能大家去競爭的時候， 沒打招呼就從價格開始， 隨著各個企業的內部的管理水平的 提高，或者是經營水平的提高，應該我個人覺得它還是應該逐漸的回歸理性，一定程度上， 不能說完全的，所以，從我個人來說，我覺得這個行業應該是在相當長的時間內，還會比較 快的發展起來。文：按照你的觀點，就是 高增長，低資費。何：資費會變得比較低。二、中國電信的產品業務策略文：那就是一高兩低？你覺得原來的中國電信分成兩家， 加上其他的電信的運營商加上 了固定電話的業務之后， 整個固定業務這一塊的競爭程度比原來要提高很多， 你覺得在這樣 的狀態下面，將來這個小中國電信，新的中國電信，它在市場方面，或者是在市場

5、營銷方面 應該采用什么樣的手段來應付這個局面呢？何：總的來說，現在的電信業，特別是固定電信的運營商，應該說，真正意義上的全面 競爭，或者是直接的全面競爭， 難度還是比較大的。 我們的 絕大部分的收入來源于我們的本 地電話的收入 ，本地電話，由于這種行業本身的自然壟斷的性質，就是你最后沒有辦法說， 你就是要花很多的錢， 你幾十年的積累馬上就能夠旗鼓相當的去展開競爭， 這一塊對于我們 現在最大的威脅就是移動的替代 。這個在國際上也是有趨勢， 但是畢竟固定電話還有它自身 的一些特點，比如說它更安全可靠，通話的質量更高，或者是對于企業來說，他可能會覺得 這是一個代表企業的一種形象， 企業的用戶等等各個

6、方面， 他的作用要比移動的變化大得多， 所以呢，應該說他的市場本身，還是相對的來說，沖擊還是有限的。但是對于我們這個企業來說呢， 危機在于我們的原來的高利潤業被迅速的分流 ，比如說 我們的 國際業務下降的非常非常的快 。這是整個國家體制的原因了。 剛才說降價根本都不去 考慮實際有可能引起的后果， 所以迅速的把這個價錢搞得中國變成了世界上差不多最低的幾 個國家之一了。 就是國際的結算， 所以國際電信這一塊原來是利潤是相當高的， 現在已經分 流差不多了。國內電話這一塊也是下降挺快的。從我們整體來看，還略有增長，但是總的來 說， 因為有這么大的基數的新增用戶， 所以它略微的一點增長， 隱含的含義實際

7、上是下降得 很快，這個下降主要是資費的下降 ，也是一樣的， 大家都打 IP 戰，只要出來了一個 IP 電話 的價格，把長途電話的價格都往 IP 的價格去壓了，給我們帶來利潤比較高的業務在迅速的 下降，給我們帶來最大的收入貢獻的本地網業務呢，現在面臨著移動的意志分流，替代，畢 竟個性化的通訊還是有個性化很難擺脫的一些優勢。現在固定電話形式也不能算是壞處吧， 對于電信運營商總體的發展還是好的， 主要的原 因， 就是隨著人們通過通信去做的這種應用的增加，這種商務運用的增加， 最終的終結結果方案應該還是固定用戶 。比如說移動炒得很厲害， 但是你想象一下， 我要是在手機上處理我 的文件，我在手機上開這種

8、視頻會議，手機上看多媒體的東西，有多少場合人們會這么干， 我拿著筆記本的電腦，我坐在車里辦公，有多少的時候，我會選擇這種方式。一般來說，真 正的和信息應用相關的， 和視頻應用相關的東西， 最終人們是要安安靜靜的坐在自己的桌子 上面去處理，所以寬帶通信，多媒體通信真正的未來，這里面有視頻的，還有各式各樣的和 企業業務，電子商務運用相關的信息類，處理信息的這一類的應用，最終還是會主導市場。 我覺得應該還是固定電話， 而不是移動， 移動可能這個補充會比較多， 但是他肯定還是補充， 不可能是主打，所以對于固定運營商，五到十年，應該是它還是最終會有市場的。這也反應 了，我們現在做的這些事情，即使沒有移動

9、牌照的話，你也不是就一片黑暗，實際上也還是 有他的不僅僅是生存空間，還是有比較好的發展空間吧。文：如果你是這樣判斷的話， 未來的市場策略就應該是抓住， 通過固定電話來做商業活 動的這一部分的客戶。何：對于我們現階段的市場的策略來說，我們首先，因為作為一個傳統的主導產業，主 導企業，絕大部分的通話量，不管是高利潤，整個電信業務的結構，不管是高利潤的，還是 利潤比較低的業務， 絕大部分的量是在我們的網上 ，所以我們 現階段最迫切的是保持一個我 們自身的業務的健康的結構 。什么意思呢？就是屬于我們賺錢的業務， 本地電話網的業務， 我們一定要用我們的營銷 模式， 提供一些和別人不一樣的服務等等， 能盡

10、可能的穩定本地電話網這部分的收入 ，就是 這部分的收入，盡可能的讓他比較少的替代，就是人們替代選擇比較少。舉一個例子說，如 果我在這個樓里面， 我的固定終端有一個和他一樣號碼的， 可以在局部的范圍內移動的終端 的話， 人們在這個樓里面用移動電話的概率就會大大的降低， 那么他的通信量就會留在固定 網上； 如果說我的固定電話的終端也有一些改進， 使得他打電話， 當然不能完全和移動的形 式相比較，但是如果說，我打 IP 電話的時候，我的固定電話能夠直接就按照原來打長途的 這種方式， 我享受的價錢和移動或者是其他的競爭者的資費差不多， 或者是略高一些的資費 的時候，我仍然會選擇用這種方式。因為畢竟他比

11、較方便，而且不會斷話，價錢又比較總的 來說， 還是比較便宜的。 所以說穩定住我們原來客戶的通信量， 特別是本地的這部分的客戶 的通信量這是我們需要做的。文：穩定住我們傳統業務的業務量。何：還不能純粹的說是傳統，主要是本地的通話量。對于我來說，本地打本地的量，這 部分是占收入最大的。那么競爭者呢，由于他沒有這種接入網絡的優勢。這種本地電話呢， 是沒有辦法真正提供的，或者是很難真正形成競爭的壓力，他就是替代，用其他的方式，無 線的方式替代，但是無線有無線的弊端，比如說相對不安全，質量相對比較差。還有一點， 在很多的時候，相對的不可靠，因為移動號碼今天可以打通，明天不可以打通，就找不著這 個人了。穩

12、住我們的本地的業務量， 盡可能的減緩長途業務的下降 ，怎么減緩呢？我們不要通過 我們自己的一些降價措施， 來讓大家都過早的享受比較低的價格， 而是被競爭對手盯上的人， 我們也給差不多的價錢，這樣的話，網通找到你，你用網通的價格是三毛，或者是三毛五， 我們這邊是七毛， 你覺得很貴， 你的長途已經開始走他們了。 我的做法不是說網通把你一個 人都找著了，我把我的所有的用戶都降到三毛，這樣的話，我的損失很大，因為競爭者是沖 著我的有價值的客戶， 有目標， 有重點的局部的拉我這些客戶。 如果我能夠通過我主動營銷 的方式發現，哪些客戶被他們挖，我針對這些客戶，有一些營銷上的靈活的措施，分時段， 或者是在一

13、定的時間之內， 我給他的價錢也差不多。 這樣的話呢， 整個業務的下降的幅度就 會比較慢， 但是最終肯定是全部都要以統一的價格。 這是必然的規律。 但是我們希望這個速 度慢一點。前面說了兩個概念， 一個是保證我們現有的最大的收入來源穩定， 這個穩定， 包括我們 自己提高我們的服務，擴大我們的投資，對于用戶本身規模就已經很大了，我讓他更大，我 的服務更好，用戶也不愿意選擇別人。同時，我們再用一些其他的新業務，使得這些用戶在 營銷上做一些補償， 他們盡可能的不要用別人的東西， 或者是盡可能少的用別人的東西， 這 就穩定了我們的收入， 同時把我們的利潤高的業務， 讓他的利潤的下降速度， 能夠適當的減

14、緩，這樣的話，我們的既得利益能更好的得到保護。同時， 在一些潛在的，或者是未來有發 展前景的業務， 加大這種潛在的戰略性的增長， 也是很重要的。 因為我的接入網絡的優勢是 有的， 我盡可能使得我的通訊大起來， 由于有這么一個穩定的寬帶的網絡， 我的一些業務運 用類的這種信息，處理的業務，你的多媒體的業務，能夠盡早的開起來，最終我們的優勢還 是能夠保持的。文：這三個都有一些問題，策略如果不是很具體的話，比方說第一塊，本地業務，是一 個城市， 一個固定電話的業務， 這個最大的問題在什么地方呢？其實形勢已經變了， 基本的 策略已經變了最大的問題是因為中國電信分成兩個之后，我們的固定電話的市場占有份額

15、， 原來是 80%，90%，現在一下子降到了 40%，這樣的話，就會形成一個問題， 因為市場份額的 大幅下降，使我們在整個市場上通過價格和其他的手段來謀取利益的方式就降低了。何：從全國來看，有 30%的份額已經交給別人了，但是在我們自己網絡覆蓋的地區，比 如說南方的 21 個省，實際上這個結構是沒有變化的。也就是說從宏觀上來看，好象是份額 下降了， 但是真正在你的網絡經營的地區， 實質上的變化還是沒有。 為什么呢？因為它這種， 最后一公里的自然的壟斷性， 我們在北方就沒有了， 北方就是網通公司絕對的優勢， 我們的 主要目標就是大客戶。但是在南方這個范圍呢，本地電話網對我們來說，需要做的事情，應

16、 該和以前沒有太大的區別。文：我想表達的是另外一個觀點， 他在區域市場占的份額是沒有變的， 但是在全國市場 里面占的份額一定會下降了 30% 40%，他的談判力實際上是在變化的。這是沒有選擇的被 迫的戰略，在這種情況下，我們通過價格，或者是穩定價格，推遲價格下降，減緩價格下降 的速度，這樣的一些手段，在既定的時期獲得既定的利潤的可能性，就會比較低了。比如說 作為寡頭的壟斷者，他的力量會比較小，我們怎么樣適應這種情況。用較小的力量，獲得更 大的利潤， 這就是我們在固定業務上獲得利潤也好， 競爭優勢也好， 要考慮的一個核心的問 題。還有就是長途業務，如果這里面，我們的客戶關系跟不上的話，是不行的，

17、比如說你舉 的例子，中國電信的競爭者找到了我，其實找到了他，可能找一個是沒有用的，找十個也是 沒有用的，應該是找一群人形成一個業務來源，這樣的話，就會出現很多的客戶，很多天， 每天都在使用電話， 如果客戶關系管理跟不上的話，實際上很難用一種有效的手段來推遲， 就是應對這種下降的趨勢。 這是第一個。第二，即使是這一點，我們做得到， 如果我們總是 這么被動的跟著對手采取這種防御措施，我不主動降價， 你降價，我跟著你有選擇的降， 在 有選擇的范圍內降， 實際上我很難想象我們能搶得市場的先機和社會競爭的優勢 。所以說這 個時候，我們也會有一些問題。寬帶業務，最難的我們理解還是接到家里的這個事情。這個

18、也是所有的人都在談論的， 而這一塊恰恰是競爭最厲害的， 所以我們實際上在這一塊的競爭， 沒有像固定電話和長途電話那樣有傳統的優勢， 或者是有以前的優勢可以繼承下來， 所以在 這種沒有優勢可以繼承下來的情況下，怎樣去開發這塊新業務和保持在新業務當中的優勢， 可能這也是一個問題。 所以從我們的觀點來看， 可能我們也會有一些借鑒意義， 就是從這些 角度來預測整個中國電信的業務前景，其實有時候可以說是很不樂觀的。三、中國電信的市場競爭戰略文：我們不想談怎么判斷這個形勢，我們還是談文化，在這樣的局面下，第一我們應該 采取什么樣的市場策略， 第二根據這樣的市場策略， 我們需要什么樣的市場文化， 是這樣的

19、一個問題，你對這兩個問題有什么看法？何：我剛才說的那些話， 是作為我們在營銷上做大的轉型的一個鋪墊， 我同意你的說法。 這三個方面，都有他自身的問題。但是總的來說，我個人覺得，因為咱們國家的電信行業， 應該說主力軍都是從原來的中國電信分離出去的， 不管是現在的移動， 聯通。 聯通在電信尋 呼劃給他們以前， 聯通是做得很不成功的， 也是電信的這幫人去了聯通以后， 聯通才有比較 大的進步。聯通，移動，網通和現在的中國電信，應該說所有的這些人，從整體的這種價格 認同，或者說一些工作的模式，方法，肯定都是有一些類似的特點的。我要說的就是 對于大 部分中國電信的員工來說，這個信心是有的， 這一點是沒有問

20、題的。 應該說，這是我們現階 段的一個企業凝聚力的一個基本點。 但是同時，也是比較危險的，容易在某些局部的地區， 或者是特定的時候呢，容易盲目樂觀， 容易有危機感不強，容易反應比較遲鈍， 這也是一個 實際情況，也是一個矛盾點吧。一方面大部分的員工， 對我們未來的發展還是有信心的， 對企業的歸屬感還是比較好的， 另外一方面， 他對市場的危機意識可能相對的弱一些， 所以對競爭者的舉動， 研究的不夠深 入，我們的反應速度有點過慢，這是實際的情況。現在的問題呢，是我們怎么去把握這個平 衡點，如果過于的悲觀，很顯然，我們這個企業呢，本來就是一個傳統的，相對來說，管理 層級比較松散，因為中國電信的這個企業

21、，集團公司對各省的權力在很大程度上還是很大。 如果過于悲觀， 那么整體上的戰斗力就會弱化非常快。 這個病蔓延起來是非常快的 。那么這 個信心本身我覺得是應該保持的。 客觀上從發展來看， 也不是說固定運營商就沒有希望， 從 美國的實際情況來看呢， AT&T 長途市話分營以后，本地電話的消費，只要沒有出現重大的 資本運作問題的， 大部分的運營還是比較好的。 從他的發展， 企業運營的狀況還是比較好的。 最主要的還是區域性來說， 固定電話的本地業務， 它對競爭沖擊的強度是有限的。 所以我覺 得，就是 保持企業整體的信心， 在中國電信的現階段還是有必要的 ，特別是在我們的中高級 領導的層面上，危

22、機意識應該更強一點，所以從我個人的觀點，從整個企業的感覺來說， 大 家要有信心， 要認識到最后的終極的通信， 或者是信息和通信綜合的這樣的一個終極的解決 方案，最終的主導者肯定是固定網絡的運營者。 這一點大家都要相信的。事實上下這個結論， 我覺得也沒有錯誤， 但是從具體的工作來看， 我覺得中高層的領導， 這個中高層到了什么層面呢， 應該說到我們省公司的主要的決策參與者， 就是省公司的一些 經營，維護，財務這些部分的一些處長，副處長以上的干部，總部全體人員，應該說這個層 面以上的人員，應該是 現在的危機感還是不強 。雖然大家也講競爭很厲害，但是總的來說， 還是危機意識還是不夠強， 當我們真正要采

23、取稍微有點風險的事情， 或者是對我們的既得利 益有阻礙的時候， 難度還是非常大的。 這一點也是我們現在的問題。 從營銷上， 我個人覺得， 中國電信目前具備的優勢， 比如說我們談到的你這里面也提到了網絡資源的優勢， 我理解呢， 現在真正的網絡資源的優勢， 對于中國電信來說， 就是最后一公里的接入的優勢。 因為對于 骨干的傳輸網絡和交換網絡來說，現在的技術和資本應該說這一部分要做起來是有難度的。 我們有八橫八縱甚至是已經成環的網絡， 交換機， 是不是優勢？是優勢， 但是這種優勢很難 保持很長時間的先進， 有一定的需求以后， 別人做的東西， 可能會比我做得更好， 速度更快， 但是最后接入用戶的這一部

24、分，由于天然的這種自然壟斷性，也不是短期內就能夠做成的， 并且需要相當大的投資， 還有其他很多方面的因素制約。 已經在網的用戶， 對于基本的固定 電話的業務選擇， 應該說愿望也不是太強烈， 而且本地電話業務的利潤空間， 現在本身就是 有限。那么，如果說你家里面放進去兩三個電話線，你會考慮這個月用這家的，那個月用那 家的，這不太可能。如果價格沒有太大的差別，一般的用戶不會經常的更換。讓我看， 網絡 資源的優勢， 就是接入資源網絡的優勢。 骨干的網絡， 業務網絡沒必要真正的認為他們是被 長久使用的優勢。還有一個優勢是客戶的優勢。 我們分家以后還有 1.3 億的用戶， 這些應該說是在南方的 21 個

25、省，就是絕對的壟斷優勢。對于這部分的客戶資源優勢，可以做很多的事情。但是總 的來說， 我們沒有太多的權力。 所以怎樣穩定你的本地電話的業務， 怎樣阻止你的風險業務利潤的下降，怎樣去發展你的潛在的寬帶、數據這一類的業務，很大程度上，都取決于你是 不是能夠很好的利用你的客戶資源。 那么這些客戶資源的優勢的使用， 當然大家可能首先想 到的是 我的客戶資源管理系統， 我的信息系統，這是一個很重要的方面。你首先得知道，哪 些客戶在你的網上用什么， 用了多少量， 他用的量是怎么樣變化的， 這是一個非常重要的手 段，但是 最主要的我個人覺得， 還是一個可以主動面向客戶的一個營銷體系 。為什么這么說 呢？原來

26、的電信運營商包括現在的移動， 絕大部分跟客戶打交道的方式都是店鋪式的， 就是 營業廳的方式， 有什么需求你來找我。 但是現在在競爭的環境下， 競爭對手為什么可以搶走 我們的業務，就是因為客戶不用到營業廳去，就有人給他送上門了，他就有別的選擇。所以 對于我們來說，這些客戶是我們的，我們比別人有更好的優勢。舉一個非常通俗的例子，就 是說我們現在的電話用戶的維護， 都是靠網絡， 我們自己做的， 但是這些維護人員由于營銷 的事情跟他的關系不是太大， 這個客戶的通信量是不是下降了， 是不是用別人的業務了， 是 不是用咱們中國電信的網絡， 他不太關心， 他關心的只是通知故障以后， 我是不是在規定的 時間里

27、面修好了， 但是對于我們來說呢， 去做維護最終的目的是要換取客戶的利益 ，以前是 只要電話通著， 只要他有電話需求就可以了， 但是現在的電話通著， 他根本不用我們的業務，或者是利潤性的業務不用我們的。務，這是從中國電信掛牌了以后， 方，我們是能夠知道具體情況的。現在加上我們的支撐系統， 現在我們也在做很多的計費帳 就開始做后臺的運營支撐分析系統， 我們能夠在很多的地 比如說我想知道， 前五千名用聯通最大的用戶是哪五千名， 這些東西我們是有的，有了以后，怎么樣去面對這個客戶做工作呢。現在目前我們的營銷體系跟不上， 就是有了以后經常也是我們做得不如人家到位， 競爭對手是用代理的方式。 這個用戶，你

28、要是給他抓過來，你就分你一定的錢，這些代理的積極 性是很高的， 如果我們真正做的話，我們的優勢是比較大的。 因為第一 這些網絡是我們的 ， 對于這些營銷人員，維修人員，客戶是比較信任的，這是其他運營商無法比擬的。其次它的 工作本身，客戶的收入和他自己的收入有關聯的話，那么我們的人要做工作的話，正規的， 不正規的各種各樣的方式都使得客戶最終不會輕易的選擇別人。舉一個例子說， 聯通的 193，經常會采用加撥號器，按道理來說，這是不太合法的，為什么他加這個東西才有收入呢，別 人覺得撥 193 還是麻煩， 使得很多的用戶不太愿意做， 他就加一個盒子去做， 這是不太規范 的。如果我們的人去了，說你加了這

29、個盒子，對你的通信質量會有影響，你的最終利益會受 到傷害，如果再配合一些促銷的，回報性的計劃，那么大部分的客戶還是會選擇我們的。也 就是說這種主動性是非常重要的。 我覺得 我們營銷現在最大的策略， 就是從被動的營銷模式， 向主動的營銷轉變， 就是我們的前臺要主動的面向客戶， 發現客戶的需求變化， 發現他們的 問題， 包括別的運營商給他增加的麻煩和問題， 我把這些問題解決了， 就是告訴你這個客戶 不要再選擇別的運營商了。文： 1.3 億用戶，我們要做營銷的話，實際上道理很簡單，首先肯定要對客戶分類。我 們怎樣識別重點客戶， 非重點客戶的需要， 這個我們做得怎么樣。 第二個問題就是一個數據 的問題

30、， 我們對重點客戶有沒有做過研究。 重點客戶與非重點客戶的消費量， 我們有沒有做 過研究，比方說 20%的重點客戶到底占到我們一年銷售額的百分之多少，80%的一般客戶只占了我們銷售量的多少，這樣的數據我們有沒有？四、與市場戰略相匹配的理念和行為方式何：應該是有的，我沒有和你很細的說。因為咱們是文化的內容，所以過細的我們就不 談了， 我跟你主要談三個大的方面。 我們要從 過去的被動轉向主動， 還有就是你的其中的一 個問題，就是 客戶和市場的細分 ，這是我們現在在各級都在抓的事情。很多的地方，應該說 已經分得比較細了， 大客戶是按照收入， 多大的收入份額的客戶算是大客戶， 那么我們采用 的營銷方法

31、呢， 和中小企業商戶是不同的， 和我們普通的住宅客戶也是不一樣的。 按照不同 的細分市場， 我們有不同的營銷渠道去做他的工作， 這是一個市場細分的工作。 營銷轉型的 第三個方面，是以市場為導向，以客戶為中心 。這個說起來，聽上去很舒服，也很合理，但 是這是中國電信現在最難的，就是說，是不是你的后臺的門戶，財務，投資，建設，以及你 的綜合部門全都能夠真正理解他的真實含義。 因為原來的中國電信都是職能化管理， 大家真 正是對他本身的職責負責。 舉一個很通俗的例子吧， 我們的網絡運行部門關心的是網絡的接 通率， 可用率等等這些網絡維護的指標， 但是在我們原來沒有競爭的環境下， 這些指標你只 要把它做

32、好，他肯定是對收入有貢獻的。但是現在在競爭的環境下呢？有時候就不一定了。 舉一個例子說，你的接通率如果到了 55%，就是一百個人打電話， 55 個就能接通，這是國際 上通常的標準，我們要提高，再提高可以不可以，這里面有很多的因素，用戶不在家，用戶 自己不愿意接，你聽上去有一半的人通，大部分的用戶，你到了這個程度了，別的用戶不會 抱怨的，這是正常的，沒打通，我再打一遍，一般的用戶不會有太大的問題。除非你就是接 通率非常低， 低到了每次撥的時候， 首先想到的就是撥不通， 比如說移動有一段時間就是這 樣的情況， 但是到了一定的程度以后， 給客戶的感覺就會正常了。 如果我們從 55 再要往 75， 8

33、5 提高行不行？可以，是完全可以做到的。只要你舍得投入人力，物力，但是你再往上做 的這一部分， 和你得到的收益是不成正比的， 所以你強調你無限制的提高你的接通率是沒有 意義的。另外， 比如說我們的財務部門， 它可能會覺得我財務上什么事怎么處理起來更規范， 更 合理。我給客戶干了一個什么事情，一定要有一個正規的發票，我的財務做帳才合適，很多 的市場活動當中， 客戶最終的消費的收入， 和別的消費的收入要去組合， 在財務上處理是很 復雜的，你有一些財務的具體的操作處理，就有非常復雜的時候。但是你面對市場的話，這 是你必須要做的，如果你不做的話，你就缺乏競爭力，如果你考慮到了市場競爭的話，你就 會考慮

34、讓我們的客戶更加的方便。 至少在現階段我看還是有一定的難度。 在我們的各級層面， 是不是真正能夠支持你前臺的反應，還是有一定的難度。另外以市場為導向， 也是 （前后臺） 雙向合作的過程。 市場要準確的把握到市場本身的 需求是什么？哪些地方是高需求的地方， 哪些業務是值得投入的， 哪些東西是我干不劃算的， 哪些業務是競爭很厲害的， 我必須要有一些特殊的舉措， 這些事情只有在你比較好的把握的 時候， 對后面的指導意義才更大。 但是這個東西是相輔相成的。 如果你后面總是支撐響應不 夠及時的時候，他沒有太多的精力面對前端，他掌握不到更好的信息，后面就會說，你說來 的東西，總是不合適的，或者是遲到的，我

35、費了那么大的勁，結果效果沒有。前面覺得，我 給你反饋的東西，你總是給我貽誤，我以后就懶得再說了。這最后的結果，就是你反饋的圈 沒有轉起來， 應該是一個正向反饋的一個圈能夠轉起來的時候呢， 你前臺越干就越準確， 后 臺會做得越好，后面的響應越好，越支持前臺，前臺就會干得越好。所以我覺得是三個方面， 第一我們的主動營銷可能會扮演比較重要的角色， 我們主動的 做一些事情，建立自己的渠道，第二，客戶的細分，和市場的細分，我們在這一塊有比較強 的營銷的意識， 有一定的經營水平， 在與我們后臺的支持系統配合， 比如說我們的計費帳務， 現在我們已經開始在建了， 把它做好了也是和后臺有關系的， 但是前臺掌握的

36、主動性更大一 點，但是真正要實現最終的這種以客戶為中心，市場為導向，在整個企業里面，這個難度， 現在我個人覺得還是很大的。這個就是和文化相關了。文：我們這次來做文化項目，有這樣的一個背景，或者是這樣的一個思考背景，就是整 個文化呢，我們定位成了兩個東西，一個是理念，一個是行為方式，然后這個理念跟行為方 式合起來構成了企業文化。 這個文化的目的就是配合企業的戰略， 或者是提升企業的競爭力， 把競爭力跟文化聯在一起了， 要準確理解中國電信的企業文化呢， 實際上我們要準確的理解 中國電信的戰略。包括市場營銷的戰略。假定你的這三點都是正確的，配合這三個目標，比 方說第一個，為了剛才你說的第一個戰略設想

37、，我們需要的理念，就包括變被動為主動，或 者是要有主動意識，一切主動的服務的行為，都應該受到鼓勵，這都是可以體現出來的；第 二個戰略設想里面可以提煉出來的文化因素可能包括差別化的服務。何：要注意營銷中的具體的方法。文：你不能公開的說， 但是每個員工的心里應該有不同的想法。 根據您說的第三個戰略 設想， 實際上可以提煉出一種意思， 就是第一個 是整體意識，就是前后臺， 各個部門之間的 整體意識來達這個客戶服務的目標， 優秀的服務和最好的服務的目標， 我覺得可能是能夠提 煉出這些意思出來， 那符合這些目標的行為都需要獨立。 除了你剛才講的三點之外， 我覺得 市場這一塊可能還能提到幾個重要的意思，

38、一個是我們剛剛開始談的 危機意識， 這個可能是 要提倡的。何：這個，我個人覺得呢，可能還要去掌握他的平衡點。作為整體來說，大家對這個企 業， 因為中國電信如果說原來的企業文化有什么優勢的話，其中我認為， 我個人覺得有一個比較大的優勢， 就是大家對這個企業的歸屬感比較強。 就是我們電信這個當然也有一些負面 的作用了，但是整體上說，這種在一般的企業，因為我以前在省里面是數據通信，我們是主 動的跟各大行業，金融，電力，政府都打交道比較多了。總的來說，中國電信的員工對他企 業的歸屬感、自豪感很強。文：在不打破平衡的狀態下強化危機意識，可能準確的提法應該是這樣的。何：或者說在整體與信心的基礎上，我們的觀

39、點一定要強化危機意識。就是說，現在的 問題呢，就是說，其實你讓員工真正的底下的員工，他也要有危機意識，也要意識到市場現 在是比較險惡了， 你只要把他的利益， 和他的工作成績， 能夠有效的掛起鉤來， 這種意識不 用你教他。比如說剛才我說的修電話的線路員，你說競爭多殘酷，你說這些東西，他是聽不 進去的，如果你說，你這個月的收入，和這個用戶是相關的，他就會散心這個用戶的使用。五、文化與企業的制度建設文：再回到你剛才講的三個要點上面去，第三個要點，就是客戶服務這一塊，還可以發 展出幾個來，第一個是財務，可以引申出另外一個話題，就是企業怎樣進行制度變革，來適 應這種戰略。何：應該說我們的決策層， 我認為

40、看事情還是看得比較準的， 很早就開始抓這個支撐系 統，很早就啟動我們的流程再造的這個工程。這些呢，都是希望從制度上，能夠讓大家適應 你工作的中心目標不是你的上級，而是你的客戶，你的收入，是為了從制度上做到這一點。 但是完全靠制度，因為原來的制度不是這樣，現在的這種制度的變化，讓你感覺到，你必須 要這樣做，但是要他來真正主動的支持你的制度的時候，這種認同感是很重要的。 他認同到了我干的事情，就是我應該干的。現在有很多時候，各個層面搞市場的都有這種感覺，其他 的部門，如果支持了我們市場部的一個什么建議，一個要求，他覺得是幫你的忙，他就覺得，我們可能對你支持很大， 我們多少人都在給你干這個事。這本身

41、就是一個誤區， 作為一個企業來說，你的目的是什么，你的目的是掙錢嗎？那么你就應該支持這些去掙錢的人，這就是你的工作，你的工作的本質就是應該是這個，現在不是這樣，現在很多人，包括總部的有些 后臺的部門，他覺得我的工作實際上是對我的老板負責，或者是對我的分管領導負責， 我不是對你的前臺，那是你的工作，不是我的事。文：市場第一意識，也可以從你剛才講的第三點里面引申出來，還有你前面講到，我想 起來，應該還有一個叫 有效服務意識， 我覺得服務到了這樣一個適當的程度，可能我不說， 但是我心理要清楚， 就不再往前了，再往前就不是有效服務了。 所以我們的思維應該是比較 清楚的，就是根據您剛才講的，企業的目標，

42、企業的市場戰略目標，配合這個企業的市場戰 略目標，需要發展出哪些意識來，這個是真正的文化。何：我們周總提的新的企業運作的模式，三句話，如果要落實在我們的工作里面，怎樣 讓所有的環節，讓所有的人都知道，他的工作，就是應該以客戶為中心的，就是應該是市場 導向他去做，這個在具體的落實上難度是比較大的。文：要真正的做到周總講的三條，其實還有兩個工作要做。一個是每個部門要把這三點 具體化，特別是思想部門，還有一個呢，就是要使這些東西變成一種根深蒂固的理念，讓他 自覺的去做這個事情，我覺得我們現在就是探討比較多的東西，時間有限，我想做一個總結，今天下午盡管是花了很少的時間，講了很少的事情，但是我覺得你剛才

43、講的這三條，可能會給我們一個非常大的啟發，或者說給我們一個結構性的啟發。我們最后關于市場方面的文化這一塊很可能就按照你剛才講的這三樣東西去展開，展開的不在多，在精，在準確，可能七 八個要素，七八個意思。何：需要特別強調的就是說，在文化的建構之前，基本制度的保障，現在對中國電信來說，特別是在市場的意識上這一塊，應該說是特別的急的。什么意思呢？就是說，如果說， 只是說文化，大家的感覺不是那么太落實，太真實。如果我有基本的制度做保障，比如說在 投資的決策，在企業的一些重大事情的決策，在一些績效考核，在一些工作評價，還有一些 呢，在人員的提拔使用，等等和個人利益相關的這些事情上，都能夠有一定程度的體現

44、，它 對市場的貢獻，或者是它和市場工作本身的這樣的一個主動的聯系的話，我覺得在提大家的這種認同的時候，就比較順了。你一方面說，大家都要以市場為導向， 但是呢，他拿到的錢， 他是不是被提拔了，他工作的業績的評價和市場本身的沒有太大的關聯的話，那你讓他腦子 里說市場沒導向，那只是一個表面了。文： 用制度來落實，再在這個基礎上提這個理念。 何：對，因為現階段我們的情況，本身這種制度本身也是在轉型。 文：你覺得這塊做得還不夠嗎？ 何：正在轉，應該說難度還是很大的，前臺的人覺得很累，累的是我們主動，我們會發 現問題，發現問題，反映了，但是他沒有反應，客戶對我們不滿意。這又不是我的問題，我 的經營業績受影

45、響，受罰的就是我，其他的環節關聯有。但是總的來說，不是太直接，直接 關聯的就是我， 還有一點就是說， 做市場工作很難呢， 結果呢， 市場工作往往是挨罵最多的 ， 因為你做起來很難嗎，不是一個整體支持你的工作，所以你做的時候，你就會覺得特別難， 老是做不好。老板的想法是現在清楚了，競爭環境下，市場環境下，所有的工作，都是應該 你這個部門牽頭， 我其他的部門才會做得有意義， 但是這個部門總是不太滿意。 客觀的情況， 是市場部門反而挨罵的時候多， 待遇相對的來說呢，也沒什么區別， 別人的壓力小，他的壓 力大，這個壓力沒有有效的彈力，這需要有一些制度去配合的。 有了制度，把這些壓力能夠 傳遞到各個環節

46、，然后讓大家有一些認同， 制度沒有考慮的事情，讓他填上，這樣的話，就 好了， 一種文化的認同感， 應該是制度的補充， 而不是去決定制度， 你制度本身應該是有的， 制度沒有覆蓋的東西，要靠這種文化去填補。文：相對于文化來說，制度是更基礎的東西，應該是這樣的。你的意思就是說，現在的 這個制度還不是那么完善？何：比如說華為，我原來聽他們說，華為有一個說法，他人員被提拔的一個前提，當然 這個話如果由我們這個部門說， 我們一般是不好說的， 認為我們市場部要干什么。 但是華為 有一個做法呢，一些重要崗位的一些提拔，一些重要職責的評價，很重要的一點是這個人， 是不是以前干過市場， 是不是成功的在市場上做過這

47、么多業務。 因為你對客戶， 對市場都沒 有感覺的話，你是很難意識到需要怎么去支持這種工作的。在中國電信，一般來說，市場部 門是比較有壓力的，責任和利益比較，后者就顯得不配套一些。（說明企業員工價值認同的一個例子） 所以對做市場有一個很能說明問題的例子， 就是 我們前一段時間搞用人制度改革， 全國競聘。 總部的各個部門都有正副處長的招聘崗位， 我 們市場部也拿出了兩個非常重要的崗位， 一個是我們的綜合經營處， 就是負責中國電信整個 跨產品，跨客戶群經營的重大策略，舉措和管理，這是一個處；還有一個商業客戶處，就是 專門面對我們的中小企業商業客戶的。 因為我們是面向企業內部招的， 所以能在很大的程度

48、 上， 我更是覺得它能反映企業員工的價值認同感。總體的情況是， 我們這個部門報名是比較寥寥的，沒有幾個人，這很能說明問題。最熱門的是什么部門呢，最熱門的是與技術和項目 相關的，比如說我們的 IT 部，因為中國電信原來是一個以技術型為主的企業，大家都比較 崇尚搞科研，覺得技術是真正吃飯的家伙，所以呢，像我們的 IT 部門，規劃有很新的技術， 同時他又搞項目，這是花錢的部門，所以這個部門是最熱門的。運行部，網絡建設部，這是 報名比較多的。他們都愿意到那些部門去，因為容易有成績。我今年建了多少網絡，我哪個 系統建成了。但是市場部門的壓力大于利益。很難把它做好，在現在的情況下，做起來很困 難，但是，獲

49、得的東西呢，好像你能夠支配的資源又比較有限，比較起來大家覺得這個部門 有點吃力不討好， 所以報我們這個部門的人還是比較少的。 報我們這四個部門有四十多個人， 但是還有很多是重復的。平均下來也就是十多個，最后我們只選了一個，兩個都沒選上，但 是我們隔壁的企業信息化部，他們的一個崗位，平均都是在一百七八十個人。文：我事先準備要請教你的一個問題，你覺得這次招聘，從這個招聘的情況來看，報名 的人數比例分配來看， 是不是有這樣的一個原因存在， 在整個中國電信管市場營銷的， 也懂 技術的，就是很適合做市場營銷的人比較少。這樣的位置，大家掂量掂量，他覺得不夠格， 夠格來做這個事情的人，比其他 IT 部門的人要少一些，那從這里面引申出一個什么樣的問 題呢？你怎樣評估適應新的市場戰略的需要， 整個市場這一大塊的人力資源的狀況， 包括質 量，數量，管理制度這三樣東西。何：總的來說，你說的情況是客觀存在的，但是我認為，最主要的現在還不是這個，最 主要的實際上我們很多的省里， 具體的市場經營部的都報別的部了。 他參加競聘的時候， 他 首先選擇的不是市場部，因為他知道，最主要的原因，我還是覺得，如果說我們把這個崗位 拿出去，向外招聘，可能外面的人最多的選擇這個部門，因為他覺得這個部門更有發展，最 賦予挑戰性，待遇會最高。六、市場部門的人力資源狀況和管理改進要點文：其實這