1、某集團公司戰略投資管控制度與操作流程目錄2第一部分管控制度經營計劃管理制度2第一章總則2第二章經營計劃管理組織體系2第三章經營計劃編制3第四章計劃指標管理4第五章經營監控與偏差分析5第六章附則6附件一：經營計劃模版7附件二：xx集團主耍計劃管理會議匯總表12附件三：集團經營分析報告模版 15附件四：二級子公司月度經營統計分析報表20二級子公司經營統計分析管理辦法23第一章總則23第二章統計分析報表的管理與分工 24第三章統計資料的提供、積累和保管24第四章統讓數字差錯的訂正24第五章文字說明與分析報告25笫六章統計分析紀律25第七章附則25二級了公司經營責任書管理辦法 26第一章總則 26第二

2、章經營責任書的制定 26第三章 經營責任書的簽訂 29第四章經營責任書過程控制29第五章 績效評定辦法30第六章業績考核后續管理工作31笫七章附則 32附件：xx集團經營責任書33二級了公司年度經營責任合同模板35對外投資管理辦法42第一章總、則 42笫二章 對外投資方向和標準42第三章對外投資權限與審批決策程序43第四章 股權處置的管理44第五章對外投資和股權處置管理職責45第六章考核與監督 46笫七章附則46第二部分操作流程 4713></a>.行業分析流程472. 戰略規劃管理流程493. 年度經營計劃管理流程514. 經營責任書制定流程535. 經營計劃監控流程546

3、對外項目投資決策流程567.內部規模以上投資項目管理流程57第一部分管控制度經營計劃管理制度第一章總則為了加強xx集團經營計劃管理，促進集團快速健康發展，特制定本制度。集i才i經營計劃橫向劃分為年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個 層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。集團建立“上下結合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照pdca （計劃、 執行、監督檢查、調整）循環實施管理。本制度適用于xx集團。第二章經營計劃管理組織體系集團戰略投資部是計劃的歸口管理部門，負責編制公司年度經營計劃、季度 經營計劃與月度經營計劃，對集團計劃進行綜合平衡，監督檢查計劃執行

4、情況， 負責計劃的調整，并組織考核。戰略投資部組織召開年度、季度、月度經營計劃會；年度、季度經營計劃會 由集i才i總裁、副總裁、二級子公司總經理、集團總部各職能部門總經理組成；刀 度經營計劃由集團總裁、副總裁和戰略投資部總經理、財務管理部總經理組成。集團各職能部門根據公司年度、季度、月度經營計劃分別制定本部門年度、 季度、月度計劃并組織實施。二級子公司依據集團年度、季度、月度經營計劃分別制定各自年度、季度、 月度經營計劃，并組織實施與考核。二級了公司下屬單位根據二級了公司經營計 劃層層分解落實計劃指標。經營計劃會以季度為單位考核集i才i總部職能部門、二級子公司經營計劃完成情況，考核結果與職能部

5、門、二級了公司的薪酬掛鉤。經營業績的統計應當準確、及時、全面地反饋計劃執行情況，各級管理人員 必須重視，禁止弄虛作假。第三章經營計劃編制根據集團發展戰略與上年度經營計劃的執行情況，戰略投資部組織編制公司 年度經營計劃。集團每年10月中旬開始組織編制下一年度經營計劃，貝體流程見附件一：第一步：集團總裁組織年度經營計劃啟動會，審視集團戰略，通過對歷史業 績的冋顧和未來發展趨勢的預測，確定下一年度的主要經營目標；第二步：集團各下屬單位結合自身狀況就本單位卜一年度經營計劃提出建 議;第三步：戰略投資部根據公司發展戰略、本年度經營計劃執行情況、各下屬 單位經營計劃建議編制公司下一年度經營計劃草案；第四步

6、：經營計劃會對戰略投資部編制的經營計劃草案進行審核、綜合平衡 和調整補充；第五步：戰略投資審核確定公司年度經營計劃，經營計劃的模版見附件二；第六步：董事局審批公司年度經營計劃；第七步：集團職能部門、各二級子公司負責逐層分解、落實集團確定的本職能部門或木單位年度計劃。戰略投資部根據董事局審批的公司年度經營計劃指導集團職能部門、二級子 公司編制集團職能部門、二級子公司年度經營計劃（可參考集因經營計劃的模版 編寫）、年度工作計劃，經過戰略投資委員會審議修正通過后組織實施。董事局根據公司年度經營計劃與總裁簽訂集團年度經營目標責任書；總裁與 二級子公司總經理簽訂二級子公司年度經營口標責任書，責任書的簽訂

7、詳見xx 集i才i二級子公司經營責任書管理辦法。戰略投資部根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團 季度經營計劃。集i才i二級子公司、職能部門根據集團季度經營計劃、本部門年度計劃、本部 門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經營計劃。集團季度經營 計劃、各部門季度經營計劃經過經營計劃會討論通過后實施。戰略投資部根據集團季度經營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經營 計劃，經刀度經營計劃會議討論通過后實施。集團二級了公司、齊職能部門根據木部門季度經營計劃、上月計劃完成情況, 參照集團月度經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。如遇特殊情況集團年度經營計劃可于年中調整一次

8、，調整計劃須經集團董事 局批準。第四章計劃指標管理經營計劃所規定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內生產經營活動方面應該達到的目標和水平。計劃指標參照同行業水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性， 需經過努力才能實現。計劃指標應當盡量采用定量指標。公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平 衡、銜接，分解指標執行情況在每刀經營計劃會上進行反饋。公司口上而卜建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指 標（總指標）出戰略投資部負責匯總、上報和下達，各二級子公司相關計劃管理部 門歸口管理。總裁對集團指標負責，各級部門負責人對木部門指標

9、負責。公司計劃指標經董事會批準后，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位不得 隨意修改。確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向戰略投資部提出申請，并詳細說明 原因（包括計劃的執行情況），經經營計劃會討論通過。調整公司年度經營計劃 指標須報集團螢事會批準。計劃指標調整未批準z前，按原計劃執行。調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個 月申請。調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它冇關計劃指標，應一并巾請，以 保證計劃的平衡、協調。調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指 標考核o第五章 經營監控與偏茅分析經營口標設定后，通過定期的經營計劃監控及吋發現

10、可能存在的偏差并采取 相應舉措，確保公司經營計劃受控及目標的最終實現。集團的經營計劃監控由戰略投資部牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司 計劃的執行情況，各職能部門及二級子公司提供數據支持和專業分析。集團經營 分析報告模版見附件三。二級子公司每月以書而形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需?？s 短報告周期的，由經營計劃會決定。報告的模版見附件四二級了公司月度經營 統計分析報表，對經營統計的要求見xx集團二級子公司經營統計分析管理辦 法。經營分析必需以嚴謹、冇深度的分析為基礎，不能重“數量”輕“質量”， 為分析而分析，簡單羅列數據，并針對出現的偏差和問題要提出改善的建議及下 一步行動計劃，明

11、確相關責任人和時間要求。當出現輕微偏差，二級子公司應向集團總部說明發生原因并提出整改計劃， 集團隨時監督檢查計劃的執行情況，發現問題應及時采取冇效措施予以解決，以 保證計劃的順利完成。當經營出現較為嚴重的偏差，責令經營單位總經理述職，限期進行整改。當經營偏離目標非常嚴重時，責令經營單位總經理述職，集團成立專門小組 協助進行整改。偏離程度的判斷標準，根據各二級子公司的實際經營情況和經營計劃口標以 及整體發展戰略的要求確定。檢杳計劃執行情況，應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。 檢查計劃的實際完成數，一律以統計報表數為依據。集團總裁每季度對集團計劃執行情況考核一次。戰略投資部會同人力資

12、源部 捉供數據支持。第六章附則本辦法經集團董事局批準后發布執行，集i才i戰略投資部負責制訂、修改并解 釋。此前有關集團對二級子公司管理的規定，凡與本辦法冇抵觸的，均依照本辦 法執行。木辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團的有關規定。本辦法從下發z日起執行。附件一：經營計劃模版一、企業內部環境分析經營績效與潛力分析(1) 經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。a、收益性分析在企業經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分 析。具體而言，就是常握企業的收益結構，把握其利益源泉與成本結構的特性， 對投下資木的收益力進行評佔。成長性分析至少以三年期間或五年期

13、間企業的變化來觀察其成長。企業成長的指標通常 都采用銷售額、總資木、固定資產、營業利潤以及從業人數等為指標。需要注意 的是，企業成長不單是規模的擴大，口有資本的增加，還必須強化實際經營能力 的捉高。（2）經營潛力分析企業的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面加以判斷。a、銷售力：可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結構、營銷部門的組 織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。b、技術力：技術力可從企業的技術資源和開發能力（開發領域和人才）兩 方而加以分析。c、生產力：企業生產力可從生產系統、產品競爭力、制造品質和生產計劃 性等方面加以分析。d、文化力:企業文化力可從企業

14、經營決策的知識化、企業運作的創新化、 員工行為的規范化等方面考察。財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業經營的好壞，并可簡單歸納為“企業是否順 利成長？ ”、“企業收益性如何？ ”、“企業經營是否穩健、安全？ ”等，注重從整 體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力”指標雷達圖和杜邦分析系 統進行整體性財務分析。管理分析企業管理現狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業管理的制度平臺是否建構，其執行效率和實用性分析。（2）經營計劃性分析：企業經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分 析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。（4）部門建設分析檢討

15、：對生產、營銷、人力資源、研發、財務、企劃等 部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統的分析：數據化管理程度，以及信息系統是否適合企業業務 發展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。企業內部環境分析的總結企業內部環境分析雖然是立足企業自身的內部分析，但在發掘企業強弱勢因 素的吋候，還要注重同主要競爭對手及同業情況進行比較。一般來講，企業內部 強弱勢總結不易太多，找出關鍵優勢和改善點即可。二、外部環境分析行業發展狀況：行業銷售規模（數量、價格）、增長率，細分市場（公司產 品）銷售規模、增氏率，產品技術的改進、工藝技術的改進?？蛻舻臓顩r：客戶數

16、量的變化，客戶的發展狀況，客戶需求的變化，客戶最 關注的產品性能、服務方面。供應商狀況：主要原材料供應商數量的變化，供應商的發展狀況，供應成本 方而的變化、原材料性能質量方而的變化、付款條件的變化。競爭者狀況：主要競爭者帀場份額的變化，競爭者研究開發方向和進展，競 爭者的產能規模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基木策略。潛在的市場進入者替代品的威脅機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設前捉計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策吋，必定會面對一些不 可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規劃的未來息息相關，所以，必須先 做一些假設，即設定計劃的前提?；旧?，當一些重

17、耍因素和決策有關，而這些重耍因素的變動，不是企業所 能控制的時，就必須做一些假設及說明計劃是在什么詢提下進行的。因為計劃本 身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設及前提，日后 的狀況若與假設發生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。-般常見的假設，例如:1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在-元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業目前沒有發生價格戰的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產量四、公司經營計劃公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、現金等），競爭策 略，關鍵成功因素，面臨的主要風險，擬采取的重大措施。銷售計劃口標的分解（分

18、別按產品、地區、客戶、吋間分解），實現口標的 措施（廣告、銷售政策、經銷商、網上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、 培訓、預算）。年度技術研究開發重點，新產品開發計劃，現有產品技術改進目標與措施， 新技術如何引進，成熟技術如何轉移岀去，如何支援相關部門，打算增加哪些新 設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、預算等進度安排。生產線如何安排，設備要不要更新，是否耍擴廠，新廠如何設計，是否要海 外設廠，生產口動化的程度與新生產技術的研究，競爭者以何種生產策略致勝， 外包、內制程度，內外包策略，如何輔導協作廠，產能如何配合，工藝如何改良, 如何應付多品種、小批量，工程師、技工如何訓練，怎樣招募，庫存

19、如何降低, 如何降低成本，牛產如何組織，如何提高牛產力，預算情況如何。質量：如何降低出錯率，質量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平， 如何控制外協件質量，質量體系建設的推進等。采購：網上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數量折扣，付款折 扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明確化, 倉儲管理如何口動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節省材料運輸成 本，如何節省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人 員如何規范，訓練，采購部門的組織，預算，競爭者的采購策略。財務：資金籌措、資本結構、資金應用、盈余分配、風險規避、企業價值管 理、現金

20、流量如何管理；會計表達、稅務規劃、匯率管理等原則如何；應收、應 付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務部門的人員、培 訓、預算；如何配合公司的成長需要。成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產產品所發生的 直接材料、人工、及制造費用，銷售所發生的銷售費，職能部門為管理發生的管 理費用三項費用指標。投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產更新；技術改造；零星固定資產; 設備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執行，干部管理 能力、專業技能的開發和員工培訓的計劃，干部和技術人員梯隊建設，部門之間、 上下級之間、與

21、外部相關機構的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、 報酬分配，開發、培訓等費用預算。安全管理：安全管理體系的健全情況，火災事故，重大治安案件，千人負傷 率，重傷以上事故，特種作業人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標率 等都要達到什么樣的安全口標。行政：管理規章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業文化、 提案制度、內部溝通渠道的建立；法律事件的處理；0a規劃；本部門的組織、 發展、預算；如何加強知識產權的保護。五、主要風險及防范舉措影響經營計劃目標完成的主要風險，發?？赡苄?，影響程度和防范舉措:風險因索影響領域可能發牛的概率消除/減低影響的措施責任部門/責任人附件二xx集

22、團主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準備材料會后事項備注年度經營計劃與財務預算質詢會總裁介紹公司總體財務目標期望；戰略投資部負責人介紹集團總體財務目標并向各單位初步分解;各二級子公司/職能部門呈報各自經營計劃和財務預算，接受與會人員質詢;明確各二級了公司/職能部門需要修改的要點及時間表?？偛?、副總裁、集團總部各職能部門總經理、各二級子公司負責人（下 屬單位預算與經營計劃相關人員可以在木單-位質詢吋參加）12 n中，2天對公司以及各二級子公司/職能部門的年度經營計劃和財務預算進行質 詢，提出修改意見，確保各二級了公司/職能部門經營目標的切實可行，保證公

23、 司整體目標的實現。戰略投資部總裁戰略投資部下達公司總體財務目標；（捉前4-5周）戰略投資部下達會議議程及規則，材料要求；（提前3周）各二級子公司/職能部門經營計劃和財務預算。（提前1周）按修改要點和規定時間表進行修改，戰略投資部跟蹤進度，總裁審核， 由董事局最終審批。經營計劃和預算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等集團季度/年度業績監控/考核會戰略投資部負責人介紹上一季度經營計劃與預算完成情況，總結分析差 距；對各二級子公司的計劃和預算完成情況進行匯報，揭示問題，責成解決； 總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標。總裁、副總裁、集團總部各職能部門總經理季度會議四、七、十月中旬年度

24、會議一月卜旬1-2天對前一季度各單位計劃完成情況進行考核，及時發現和解決經營中潛在 的問題。戰略投資部總裁戰略投資部在每月初完成季度計劃完成情況表；戰略投資部在會前3天對木季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑各單位提前1周作出對口己的計劃完成情況的羌距分析和解決的擬用舉措。戰略投資部負責人總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人;戰略投資部跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關部門通報；人力資源部統計、記錄考核結果。季度經營計劃會討論確定季度經營計劃。同上每季度末確定下一季度經營計劃同上同上戰略投資部提前1周下達公司季度經營計劃;各單位提前3天提交本單位計劃。各單位落實實施月度經營計劃會討

25、論制定月度經營計劃總裁、副總裁、戰略投資部、財務管理部負責人 每個月底確定刀度經營計劃同上同上戰略投資部提前3天提交月度經營計劃 確定經營計劃，各單位落實計劃。專題會議討論公司經營中遇到的問題列席集團總裁、副總裁、戰略投資部、財務管理部負責人、有關部門負責人不定期總裁總裁注:1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括口常經營過程中的溝通協調會議；2、3、6、9刀度計劃會可以與季度計劃會合并；3、二級了公司參照集團計劃管理會議的耍求作出相應安排。附件三：集團經營分析報告模版刖b經營計劃分析是天漢控股二級子公司實現年度經營計劃、貫徹落實公司核心 價值，從而最終實現公司戰略目標的重要手段。經營目標

26、設定后，定期的經營計 劃分析冇利于及時發現口j能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營業績受控 及口標的最終實現。集團的績效監控由戰略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司捉供數據 輸入和專業分析。經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，并針對出現問題提出改善建議 及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。木報告主要提供給公司領導層決策分析用。關于填寫經營分析報告的總體要求經營分析報告是服務于集團經營目標監控fl的，結合公司實際經營情況進 行。因此分析報告不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據、 職能部門/二級子公司完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才 是分析報告

27、關注的重點。戰略投資部需耍加強對各職能部門/二級了公司分析報告的理解和研究，加 強與各部門/二級子公司的溝通并結合相關建議得出綜合結論。經營分析報告中應加強對影響公司運作的關鍵問題歸納及解決方案建議的 捉出。分析報告必須形成明確結論，分析與建議舉措z間必須具備關聯性。問題 的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應綜合各職能部門/ 二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領導層決策參考。經營分析報告的內容前后必須口徑統一、具備邏輯性。集團主要指標完成情況1、財務指標（財務管理部負責填寫）（單位：萬元）指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比

28、重當期 累計 年度 當期 累計 當期 累計 當期 累計 當期 累計 累計2、管理費用（曲財務管理部負責填寫）單位：萬元序號項目預算實際計劃完成率 實際完成率 偏差率13、英他指標仙相關部門捉供）指標名稱單位計劃值實際完成值與計劃值偏弟去年同期二、非正常指標：指超出指標偏差允許度的指標非止常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比（）三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常 的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進i步說明指標名稱特殊情況說明備注四、指標差界的原因分析及解決方案五、集團總體經營情況說明六、下期指標完成情況預測七、其它需要分析的事項八、集團月度重點工

29、作回顧（行政管理部負責填寫）：其來源是年度計劃確 定的每月工作重點事項，分析過程屮除說明月度工作重點事項有無完成外，還需 要進一步說明其完成的質量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只 需簡要描述，若需展開，則附在表格后而類別重點工作事項完成或偏差情況偏差原因九、下一步行動計劃（根據公罰經營指標完成情況的分析，得到各職能部門/二級了公司對完成這些指標的下階段重點舉措建議）行動計劃事項責任部門所需資源（人/時間/資金等）配合部門期限附件四：二級子公司刀度經營統計分析報表企業名稱：一、經營指標完成情況1經營指標完成進度 指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差占年度計劃比重當期 累計 年度 累

30、計 當期 累計 當期 累計2、與往年相比指標的變化情況指標名稱去年同期與去年同比增長率當期 累計 當期 累計二、偏差指標說明1、非正常指標：指超岀指標偏差允許度的指標非正常指標名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數百分比（）2、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個止常 的范圍內，但具背后冇特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注3、指標差異的原因分析三、木月經營及管理情況概述產詁與服務市場分析經營中面臨的問題和困難企業內部管理動態（大事記）四、下月經營管理工作計劃工作計劃的內容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）完成計劃的相丿應措施或方法希望集團及職能部門捉供

31、哪些方而的支持與服務五、其他需要說明的事項企業經營負責人填報人時間填報要求：1、木表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團戰略投資部；2、經營分析報表不能重“數量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數據 以及完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關注的 重點。二級了公司經營統計分析管理辦法第一章總則為進一步規范xx集團對二級子公司的經營管理行為，冇效地、科學地開展 統計分析工作，保證統計分析資料的準確性、全面性、與報送的及時性，提高管 理水平，制定本辦法。統計分析工作的基本任務是對企業的生產經營活動情況進行統計調查，分 析，捉供統計資料，實現對經營計劃的監督。二級子公司實行按

32、業務部門歸口負責的原則，由集團戰略投資部負責組織領 導和協調二級子公司經營統計分析工作。二級子公司根據統計分析工作的需要以及統計業務的繁簡程度，應指定專職 或兼職統計分析員。企業統計分析人員應保持相對的穩定，統計分析人員調動工 作時，事前必須征求戰略投資部的意見，并要冇適合的人員接替其工作。涉及二級子公司日常運營管理的審批文件和文件資料統一上報到集團戰略 投資部，由戰略投資部根據需要，會簽冇關部門和主管領導審批后，下發二級子 公司執行。統計分析文件要求定期上報，于每月5日之前向集團戰略投資部上報上月二 級子公司經營統計分析報表。本管理辦法包括但不限于：二級了公司定期上報的經營統計分析報表、口常

33、 經營管理審批文件及戰略投資部要求提交的其他報表。第二章統計分析報表的管理與分工由戰略投資部制訂經營統計報表的格式，各二級了公司按報表要求，定期向 集團報送。集因內統計報表如有個別項目需要修改時，由戰略投資部直接通知填報單 位，并將修改后的式樣備案。為確保統計報表數字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領導和總經理應對 上報報表進行認真審查，方可向集團正式報送。未經二級子公司總經理簽字的報 表，集團可視為無效報表。第三章 統計資料的提供、積累和保管集團所需要的統計數字，應由二級子公司專職或兼職統計人員負責提供，以 便克服使用統計數字的混亂現彖。集團卜屈各二級了公司應由統計人員將木單位的統計資料，采

34、用卡片或臺帳 形式，按月、季、年進行整理分類。集團不定期對二級子公司統計資料管理情況 進行檢查。各二級子公司編制的統計臺帳和加工整理后的統計資料，必須妥善保管，不 得損壞和遺失。對已經過時的統計資料，如認為確無保管價值，應呈請本單位主 管領導核準，并經戰略投資部會簽后，方可銷毀。第四章 統計數字差錯的訂正統計資料發出后，如發出錯誤，必須立即訂止。集團發現數字錯誤時，應立 即通知填報單位訂正，填報單位不得推諉或拖延。二級子公司內部刀報表發生數字錯誤時，應及時用電話或口頭查詢訂正，隔口發現茅錯時，應當在月報表上說明，以防謀用。第五章文字說明與分析報告文字說明與分析報告是統計報表的重要組成部分。分析

35、報告須將當期統計結 果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業先進企業做橫向比較, 分析問題產生的原因。文字說明是統計分析的基礎形式，必須根據統計報表中各項主要指標反映的 問題，說明產生的原因、影響及其后果。第六章統計分析紀律下屬各二級子公司從事統計工作的人員，必須嚴格按照統計制度規定提供統 計資料，不準虛報、瞞報、遲報和拒報。屬于保密性質的統計資料，必須嚴格保密，嚴防丟失，提供時應按公司保密 制度的規定執行。集團每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現一次虛報、瞞報、 遲報和拒報情況的，集團將做出相應的處罰。第七章附則經營統計分析報告模板格式見xx集團經營計劃管理制度附件四

36、。本辦法經集團總裁批準后發布執行，集團戰略投資部負責制訂、修改并解釋。 此前有關集團對二級子公司管理的規定，凡與木辦法有抵觸的，均依照木辦法執 行。木辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和集團的有關規定。木辦法從下發之日起執行。二級了公司經營責任書管理辦法第一章總則目的為保證戰略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵 的經營決策上，以責任書的方式體現業績考核的嚴肅性，特制定木辦法。經營責任書適用范圍經營責任書簽訂對象（受約人）主要是對集團及各二級子公司整體經營業績 負有直接責任的管理人員，包括集團總裁、各二級子公司總經理。下屬人員可由 經營責任書受約人按自身的經營責任書分解成

37、不同職責分工人員的關鍵業績指 標以督促、考核下屈人員。經營責任書的期限經營責任書的有效期為一年，具體簽訂日期根據公司的經營周期、會計核算 等特點確定，通常情況下經營責任書的有效期可以設為毎年一月一日至十二刀三 十一日止。在冇效期結束前，通過新一輪業績目標談判簽訂下一年的經營責任書。經營責任書的效力經營責任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如白然災害或外部環境的巨大改變），經雙方協商，集團董事局批準，可以酌情予以調整。笫二章經營責任書的制定經營責任書的作用經營責任書作為績效管理的有效手段，有助于：捉高公司內部管理的透明度，冇利于對業績進

38、行監督和及時反饋；將個人對業績負責的做法制度化。經營責任書的設計原則以價值為驅動：連接股東回報與公司經營業績，建立以價值創造為核心的企業文化；以崗位職責為基礎：全面體現各崗位關鍵業績成果，充分反映崗位特色；與戰略密切結合：充分體現公司發展戰略方向和目標，業績指標及其權重的設定以公司戰略為依據。公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對經營責任書產生認同。經營責任書核心內容經營責任書主要由四個組成部分:關鍵業績指標類別關鍵業績指標指標權重指標量化0標關鍵業績指標類別考核指標分成兩大類：定量指標：統計指標是指可以通過數據收集來計算的定量指標；定性指標：評議指標是指無法通過數據收集來計算、只能進行人

39、為判斷的定 性指標。統計指標包含四個維度：財務類：包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉率客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發率、重要客戶滿意度內部運營類：包括年新產品推出數量、訂單按時完成率、退換貨率、存貨周 轉率、年度安全事故數學習成氏類：包插人才流失率、員工滿意度、企業文化建設情況、技術創新 能力關鍵業績指標的設定關鍵業績指標的界定范圍關鍵業績指標是對公司戰略冃標的分解，隨公司戰略的演化而被調整、修止;關鍵業績指標是能有效反映關鍵業績驅動因素變化的衡量參數；關鍵業績指標是對重點經營行動的反映，而不是對所冇操作過程的反映。關鍵業績指標的作用使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營運作的情

40、況；使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動；有力推動公司戰略的執行；為業績管理和上下級的交流溝通捉供客觀基礎；使經營管理者集中精力于對業績冇最大驅動力的經營方面。關鍵業績指標的選擇原則指標應衡量重要驅動因素，并與有關單位的使命/活動的戰略方向一致；指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；受約人應冇能力彩響指標，并改進業績；指標必須冇明確的計算方法和數據來源；盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關鍵業績指標。關鍵業績指標的權重對關鍵業績指標權重的設計有以下要求：對公司戰略重要性高的指標權重大；對受約人影響直接且顯著的指標權重大；每一項指標的權重一般不小于5%,否則對綜合業績的影響太微弱

41、；為體現 各指標的輕重緩急不同，指標z間的權重差異最好控制在5%以上。關鍵業績指標的目標值確定關鍵業績指標的目標值，應遵循以下原則：具有足夠的挑戰性；綜合考察多方面的信息依據，如歷史業績、對未來發展的預測、對二級子公 司的控制要求、同行業競爭對手的業績等；發約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時， 發約人具冇最終的決定權；目標一經設定，原則上不再輕易改變。第三章經營責任書的簽訂每年十二月上旬，戰略投資部根據公司下年度經營計劃，對公司整體口標進 行分解，提出關鍵業績指標的目標建議值和權重;每年十二月中旬，戰略投資部、各二級了公司對目標建議值確認、修正并進 行反饋；每年十二

42、刀下旬，戰略投資部根據反饋意見進行修改，擬定經營責任書初步 樣本，報集團董事局審核，形成經營責任書樣板；每年十二月下旬，財務管理部提供經營預算，戰略投資部依據經營預算編制 經營責任書初稿（詳見附件）；每年十二月下旬，董事局捉出業績考核辦法，并組織實施；每年一月份，經營責任書雙方進行討論，董事長（發約人）與集團總裁（受 約人）就經營責任書條款進行面對面協商，達成共識并簽署責任書；由集團董事 局秘書負責存檔。集團總裁（發約人）與二級了公司總經理（受約人）就經營責任書條款進行面 對面協商，達成共識并簽署責任書，曲人力資源部負責存檔。第四章經營責任書過程控制階段業績匯報階段業績匯報冇利于經營責任書雙方

43、總結和回顧責任書目標完成情況，提出 改進措施；每季度結束后，集團總裁向集團董事局匯報上半年經營責任書完成情況；階段業績匯報的詳細規定見xx集團高管人員述職報告制度。業績指標目標值的調整當階段實際業績明顯高于或低于責任書預期目標時，經營責任書受約人需詳 細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環境的重大變化或自然災害等不可抗力原 因，戰略投資部在進行充分調查的基礎上，預測外部環境變化的趨勢，及吋提出 業績目標的調整意見，報董事局/總裁。發約人聽取受約人的匯報后，分析導致偏羌的原因，審議業績fi標調整意見, 經董事局批準后，調整受約人的業績目標，簽約雙方重新簽訂經營責任書附件并 備案。業績改進計劃當階段實

44、際業績低于預期目標，不屬于外部原因時，發約人與受約人共同分 析產生偏差的原因，協商提出業績改進計劃和具體實施方案。發約人聽取匯報后，審批業績改進計劃和具體實施方案。發約人指導、跟蹤受約人業績改進計劃的落實情況，監督業績改進效果。第五章績效評定辦法公司每年一月上旬對經營責任書進行考核，比較全年實際業績與全年經營責 任書目標差異，經營責任書總分作為受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據。經營責任書數據收集集團財務管理部負責收集、核實全年財務數據（投資回報率、利潤、現金流 量、銷售收入、成本、管理費用等）；集團戰略投資部負責收集、核實全年非財 務報表數據（重要經營活動，計劃執行情況和重大事故）；集團人力

45、資源部負責 收集、核實全年員工滿意度、人才結構等人力資源數據。經營責任書分值計算計算各項關鍵業績指標得分，累加即可得到經營責任書分值。業績考核每年元月份進行年度業績考核會，確認年度考核成績。當受約人在責任書有效期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間的實際 業績與其在任期間的責任書目標進行衡量比較。當實際業績超過責任書目標時，實際業績不會自動成為下一年度的業績目 標，以確保受約人繼續保持良好的進取動力。第六章業績考核后續管理工作業績考核結果的反饋發約人通過面談形式，把業績考核結果以及考核的評定內容與過程告訴受約 人，指岀過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和發展 的要點，以

46、及相應的期待、目標等。業績考核結果的應用董事局/人力資源部根據薪酬計算方法，參考經營責任書總分計算受約人個 人年度獎勵年薪。董事局/總裁依據經營責任書分值，決定對受約人的非物質獎懲，如職務任 免、晉升、培訓等。業績考核結杲的保管業績考核結果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據，以及其他人力 資源管理依據。第七章附則經營責任書關鍵考核指標、指標權重、營運類計算方法由集團戰略投資部負 責解釋。財務類計算方法由集團財務管理部負責解釋。經營責任書綜合分值及操作流程由集團戰略投資部負責解釋。本辦法經螢事局批準后發布執行，集團戰略投資部負責制訂、修改并解釋。 此前有關集團對二級了公司管理的規定，凡與木

47、辦法有抵觸的，均依照木辦法執 行。本辦法從下發之日起執行。附件：xx集團經營責任書責任書編號:發約人姓名:職位：受約人姓名：職位：經營責任書。業績指標如下:關鍵業績指標權匣單位年度目標財務類a%客戶類a%營運類a%學習成長類a發約人將依據木經營責任書對受約人年度經營業績進行考核，年實際完成數以經審計的年度公司財務決算為準。發約人根據責任書完成情況，按相應的規定給予獎罰。受約人簽名： 發約人簽名：簽署時間：年刀日經營責任書（編號：）附件:經營責任書執行跟蹤表關鍵業績權重單位口標實際期末得分一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度財務類%客戶類%營運類學習成長類%總分（加權平

48、均）說明：1. 填寫本跟蹤表的目的是為了加強對經營責任書的過程控制。2. 本附件與責任書具有同等效力。3 各階段目標為年度目標的分解。4.經每階段業績考核確認后責任雙方將有關數據填入該表。二級了公司年度經營責任合同模板說明本經營責任合同建議作為集團總裁經營班子考核二級子公司的參考依據，具 體實施時可根據二級了公司的具體經營情況，由二級了公司總經理上報經營計劃 目標，集團總裁辦公會質詢，雙方商討最終確定。xx集團二級了公司年度經營責任合同為引導 公司以市場競爭為導向，強化經營管理，提升服務質量，同時 促進管理效率的提高，創造良好的經濟效益和社會效益，集團總裁與 二級 了公司總經理簽訂木經營責任合

49、同。經營責任期限本期經營期限從年月日起，至年月h止，共 個月。二級子公司經營責任目標二級子公司財務量化指標，占總權重占75%,具體參見附表一：二級子公 司年度財務量化指標考核表。二級了公司非財務評議指標，占總權重占15%,貝體參見附表二：二級了 公司年度非財務評議指標考核表。二級子公司重大專項工作評議指標，占總權重占10%,具體參見附表三：二 級子公司年度重大專項工作評議指標考核表。二級子公司通用調節指標，此項屬于附加項，具體參見附表四：二級子公 司年度通用調節指標考核表。二級子公司總經理的主要職責二級子公司總經理的主要職責：二級子公司必須正確執行集團戰略，完成子公司年度經營指標;二級了公司必

50、須在經營管理活動中，搞好民主管理，保證企業行為符合國家 利益和宏觀控制的要求；管好、用好二級子公司的全部財產，二級子公司的全部財產必須進行社會保 險。各種專項資金只能用于專項用途，不得挪作他用；二級子公司經營期間必須接受集團的檢查和考核，二級子公司高層須進行季 度述職報告，匯報經營業績完成情況；二級子公司經營期間發生的債權、債務，由公司清理、結清，呆帳損失和收 益按財務制度規定辦理；二級子公司經營期間，應該接受集i才i審計稽核部的各種審計。獎罰規定集團在二級子公司合同履行結束后組織考核，本著獎優罰劣的原則，根據考 核結果，調整二級子公司的年終獎金總額，具體調節辦法如下：考核結果130-1119

51、1-11071-9051-7050及以下獎金調節系數1.31.10.90.8 0.5合同指標變更二級子公司年度經營業績口標值以簽定合同附件為準。經營業績口標值i經 簽定，原則上不允許隨意更改。如遇不可抗拒因素影響、工作調動等原因導致公 司經營的考核指標數據發生變化的，集團組織專人或部門調研論證后，可以根據 具體情況變更經營目標責任狀的相關內容。附則本合同附件共四份，即附表一：二級了公司年度財務量化指標考核表。附表二：二級子公司年度非財務評議指標考核表。附表三：二級子公司年度重大專項工作評議指標考核表。附表四：二級子公司年度通用調節指標考核表。合同正本及附件集i才i總裁與二級子公司總經理雙方各一

52、份，合同副本若干。 本合同及其附件自簽訂z日起生效，經營期滿，自行終止。本合同出集團行政管理部負責解釋、實施。本合同未盡事宜，由雙方協商解 決，并根據需要另立專項協議作為補充。xx集團公司二級了公司總裁（簽名）:總經理（簽名）:口期:口期:附表三xx集團*二級了公司年度經營責任合同重大專項工作評議指標考核表考評內容考核得分年度重大專項工作計劃分解權重自評總部的總裁經營班子評分e (0)d (60%)c (80%)b (100%)a (120%)衡量標準沒有完成工作目標，工作成績甚微，常處于落后狀態?；旧贤瓿梢幎跇耍ぷ鞒煽兤匠?，起色不大。規定目標完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務。

53、比規定目標完成的多，工作成績較大，處于領先地位。比規定目標完成的既多又好，工作成績人，能開創新局面。專項工作任務1專項工作任務2專項工作任務3臨時專項工作任務1臨時專項工作任務2總分附表三2：xx集團*-級子公司年度經營責任合同重大專項工作評議指標考核表評 分意見說明（說明：木表格由集團總裁經營班子填寫，主要是對上述附表三1的評分 結果的補充說明，要求有理有據，便于對被考核對彖的工作指導）專項工作清單針對該項工作任務的完成情況，提出具體的主要問題與評價意見 對被考核對象有何重點改進意見專項工作任務1專項工作任務2專項工作任務5臨時專項工作任務1臨吋專項工作任務2xx集團*二級了公司年度經營責任

54、合同通用調節指標考核表 考評內容集團總裁經營班子考核評分集團總裁經營班子具體評分說明與指導意見附加通用調節指標考核部分年度考核周期加分項（10分）創新或增長本年度實現2項重大創新或工作改進合理化建議本年度捉出2條以上的合理化建議并被采納年度考核周期扣分項（10 分）損害公司利益或其他考核屮未包括z冇害言行影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經濟損失的過失以及嚴重損害公司內部安定團結的言行，重大事故造成10000元以上損失，或工傷造成4000元以上損失（最高扣減不超過10分超過則轉入否決項口）年度考核周期否決項公司發生惡性責任事故，嚴重工傷因工作嚴重差錯造成公司品牌、經濟損失、內部團結而產生嚴重后果（含 人身、設備、交通、火災、媒體曝光、“六害”事件等），受到集團或上級通報, 重大事故造成50000元以上損失，或工傷造成20000元以上損失（此項扣分無上 限）總分對外投資管理辦法第一章總則為規范xx集團公司（以下簡稱“xx集團”或“集團”）的對外股權投資和 股權處置行為，促進集團資源的整體優化配置，依據國家相關法律法規