1、1、波特五種競爭力分析模型波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業的戰略制定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。·競爭對手·企業間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附

2、加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。·新進入者·企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。·購買者·當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的一個主要因素。決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方的數量、買方轉換

3、成本相對企業轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。·替代產品·在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產品。決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。·供應商·供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：投入

4、的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。S優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的優勢；W劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對于其他競爭對手的劣勢；O機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存

5、在的發展機會；T挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。這種方法的主觀性比較強。SWOT分析所涉及的結果是人的認識和理解。如果人們的理解和認識根植于事實，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對各種群體進行相應的分析，并且將分析進行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。因此在使用SWOT的模型過程中應該比較謹慎。在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業的內外狀況。3、戰略地位與行動評價矩陣戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）

6、主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟如下：1）選擇構成財務優勢（FS）、競爭優勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）的一組變量；2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；3）將各數軸所有變量的評分值相加

7、，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；6）自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業可以采取的戰略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。根據企業類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現金、流動資金等。向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業正處于一種絕佳的

8、地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。向量出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。當向量出現在防御象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。當向量出現在競爭象限時，表明企業應該采取競爭性戰略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及組建合資企業等。4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、perfo

9、rmance）模型，分析在行業或者企業收到表面沖擊時，可能的戰略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。5、戰略鐘“戰略鐘”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。戰略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，企業實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業經營行為

10、。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業的失敗。低價低值戰略：采用途徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。企業采用這種戰略是在降低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格。低價戰略：采用途徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即在降低產品或服務的價格的同時，包裝產品或服務的質量。但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領

11、先戰略。差別化戰略：采用途徑3的企業以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。企業可以通過采取有形差異化戰略，如產品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優勢。混合戰略：采用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。集中差別化戰略：采用途徑5的企業可以采用高品質高價格策略在行業中競爭，即以特別高的價格

12、為用戶提供更高的產品和服務的附加值。但是采用這樣的競爭策略意味著企業只能在特定的細分市場中參與經營和競爭。高價撇脂戰略：采用途徑6、7、8的企業一般都是處在壟斷經營地位，完全不考慮產品的成本和產品或服務隊 附加值。企業采用這種經營戰略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業的地位。6、波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處于根本不同的現金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣

13、就引申出公司如何尋求其總體業務組合。金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用于向其他方面提供資金，發展業務。瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。波士頓矩陣有助于對各公司的業務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。通過波

14、士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營情況，通過擠“現金牛”的奶來資助“企業的明星”，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”。但是這個矩陣的假設基礎是經驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產者。這個矩陣模型過于簡單，企業實際的經營情況要復雜得多。7、GE行業吸引力矩陣這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業務單位所采取的策略。對于市場吸引力，

15、需要考慮的因素主要有：行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。對于業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數。1選擇性/收益2重組/收割2有風險/退出2再投資/領導地位5投資/增長6目標增長通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰略可

16、能是：1）投資建立地位；2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地位；3）放棄并退出市場。企業通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。8、三四矩陣三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業的競爭地位。在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝者一般是指市場占有率在15以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；參與者一般是指市場占有率介于515之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的

17、有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小于5。在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三個，而在這三個企業之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：1）在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經驗性結論。2）市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關系中推斷出來。通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨

18、其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。“三四規則”只是從經驗中得出的一種假設，它并沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要，那就是：在經驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價后，各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價后，企業的成本和產量

19、都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其后。經過幾次的降價后，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。9、價值鏈模型價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動。企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限

20、分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。外部后勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，

21、如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。技術開發：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力

22、資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。對于企業價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變；3）是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；4）更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。下圖為復印機生

23、產企業的價值鏈。價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。10、ROS/RMS矩陣ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業務單元或

24、產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。如下圖，企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。什么是管理學魚塘模型面對逐步稀缺的自然資源，面對逐漸流失的市場資源，管理學魚塘模型以四個模式演變來模擬企業管理中存在的潛在威脅，以及對應的組織結構變化。“魚塘”模型：有一個魚塘，塘里有一定數量的魚。魚塘邊上站著幾個正在撒網捕魚的人。編輯管理學魚塘模型的四個

25、模式編輯管理學魚塘模型的第一模式這個魚塘突然出現了一個決口，塘里的魚正在源源不斷地從這個決口流失掉。那么那幾個正在撒網捕魚的人，是先去堵這個決口漏洞，還是趕緊搶著捕自己的魚？選擇一般有兩個。一個是捕魚的人們團結起來去堵這個漏洞。等這個決口漏洞補上了，再一起重新開始各自撒網捕魚。當然這是非常理想的情況，比如捕魚者之間先有相應的預防契約。另一個選擇是撒網捕魚的人各自為陣，爭取個人利益最大化，無視這個漏洞的存在，趕緊為自己搶著撈塘里的魚。如果把第一個結論引入到企業管理學中，就會發現一個非常類似的現象。比如公司高層股東間的利益分配不均等，也就是常說的“高層不合”，那么當公司出現業務流失（被競爭對手侵占

26、）時，公司的高層不是團結起來堵住這個漏洞，而是各自趕緊撈取公司利益，甚至不擇手段的撈取公司最后的利益。原因很簡單，每個人都在追求個人利益最大化。如果有某個撒網捕魚的人放下自己的捕撈工作，放棄自己即得利益，而主動去補決口漏洞時，他是非常吃虧的魚塘的魚在流失中，修補漏洞需要時間，導致他捕的魚會比別人更少，但勞動量并不比別人低。假設漏洞補好了，并不意味著其余的捕魚者會向他提供相應的損失補償。填補漏洞的成功與否暫且不言，無論怎樣，誰去主動補漏洞決口，誰就會遭遇相應的損失，而且很可能吃力不討好。所以，最常見的情景是沒有人去補漏洞，都在趕緊撈自己的魚。最后塘里的魚全部流失，撒網捕魚的人撈足了自己的資本，然

27、后再找下一個魚塘，再重復上演同樣的結局。編輯管理學魚塘模型的第二模式在第一模式存在的威脅下（決口漏洞一直存在），但為了盡快的為自己捕撈更多的魚，撒網捕魚的人打算以個人名義雇傭一些外來勞動力加快捕魚效率。條件一是只允許這些雇傭勞動力在魚塘中用釣竿釣魚（而不是魚網），條件二是這些雇傭勞動力不管用什么途徑獲得的魚，都必須將一定比例上繳給他的雇主。那么，接下來又會出現什么局面？因為信息交流不對等，這些雇傭勞動力者看不到正在決口的漏洞、看不到魚群正在大量流失，他們抱著靠出賣勞動力換取長期獲魚的（生存）機會，拼命的為雇主苦干。雖然釣竿比撒網捕魚效率低下，而且還要大量的上繳。但為了糊口，雇傭者還是愿意選擇這

28、樣的勞動力交易。然后，在決口流失、魚塘中的魚越來越少的趨勢下，撒網者與雇傭者共存的平衡局面最終被打破，而且肯定是“雇傭關系”的制定者（撒網的人）首先打破該局面。眼看塘中剩下的魚已經不多，自己捕獲的魚還不能滿足的貪婪驅動下，撒網者會逐步提高雇傭者的上繳比例，甚至莫須有地扣押雇傭者的份額。尤其是在最后的時刻，撒網者徹底否定甚至隱瞞“雇傭關系”，將雇傭者的份額全部占有，一走了之。通過第二模式，可以找到了公司基層員工的生存之道，也找到了公司高層同基層的博弈關系。在第二模式中，貌似公司以招募新人的方式在壯大，貌似業績也更好看（因為捕魚總量提高了），但公司高層（撒網者）對決口漏洞漠然無視、公司基層（雇傭者

29、）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和諧的狀態下運營。最后，當生意越來越難做，高層領導就越是壓榨底層員工的份額 對于“雇傭關系”的制定者來說，既然已經沒多少可撈了，殺雞取卵才會帶來最后的暴利。比如大量的 “公司破產，法人攜款潛逃”事件就是極端案例。編輯管理學魚塘模型的第三模式在魚群大量從決口漏洞流失的同時，因為“雇傭關系”的出現，撒網者之間的獲魚量（因為地位/能力/雇傭效率等造成的差異）越來越不平均，雇傭者所受雇主的待遇（上繳比例）逐漸懸殊化。以上條件的共同驅動，會逐漸爆發出“圈地運動”，以維持下一段管理平衡。接下來的局面就是：撒網者會互相簽訂圈地契約，依據自己的能力和權威，從魚塘中劃定一塊自

30、己的勢力范圍。在這個范圍圈內，不論還剩多少魚，在個人領地不受侵犯的情況下，自己也承諾不主動侵犯他人的漁業。圈地完成之后緊接著就是對內部雇傭者的整風運動，留住苦干的勞工，肅清反對的勞工，挖奪對方的高效員工。經歷整風之后的這個雇傭利益團隊，依靠著多次整風沉淀下來，達到分配上的默契和平衡。雖然，這樣的團隊不是最“干凈”的，但往往是最堅實的、有共享利益的、最有工作效率的團隊。因此，按照“魚塘”模型這樣一步一步的發展， “圈地運動”就成了必然，“整風運動”也成為每個團隊的必須。而且，這樣的平衡局面出現以后，公司中無論是忠臣還是奸賊都能找到自己的利益空間，并自覺地組合成高效利益團體，開始圈地捕魚。從某種道