1、 機加工企業精益生產改善（二）單元生產作業布局改善與作業標準化的規劃機加工企業精益生產改善（二）單元生產作業布局改善與作業標準化的規劃 精益管理顧問 宋文強 （原創） 在設備從機群式到單元式布局大體規劃完成之后，還要進行機加工設備周邊操作布局的規劃，以便于提升作業效率。 第一，確定設備產能和生產節拍第一，確定設備產能和生產節拍 前面在設備布局規劃時，已經進行過節拍計算，在新單元操作布局細致規劃之前，再進行一次節拍和產能確認。 設備布局改善過程中，設備的產能可能有變化，比如：技改，一臺大設備換成多臺小設備等。所以，要對這些設備的生產效率和生產能力進行再確認。這些數據也為馬上要進行的一人多機的人機

2、配合分析做準備。 第二，描述新布局下的作業具體步驟和大體的標準工時第二，描述新布局下的作業具體步驟和大體的標準工時 作業步驟盡可能細分，不僅包括各種拿取作業，還要包括走動等。 新布局、新作業流程下新的標準工時初定。這個標準工時只是根據經驗預測出的大概數，為馬上要進行的一人多機作業分配和操作布局改善做準備。盡可能準確，但不必浪費太多時間用于時間測量，因為操作布局改善并未完成，將來還要有變化。 第三，進行人機配合分析，實現一人多機操作第三，進行人機配合分析，實現一人多機操作 單元生產布局改善之后，每名員工操作的機加工設備數量可能增多。這需要進行人機配合分析。具體的分析內容包括：節拍時間、手工時間、

3、機加工時間、走動時間等。 china kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizen通過人機配合分析圖，找到員工與設備是否都對時間進行了充分利用。如果沒有，那就進行改善，改善的方向就是操作人員的原料準備、工件檢查與打磨、工件搬運等獨立操作盡可能在設備自動運轉的過程中進行，最大限度減少員工或設備的等待時間。 人機配合分析并不考慮節拍，所以，改善之后，要對照節拍，通過標準作業組合分析，確定每名員工能夠看管的機加工設備的最大數量。然后，確定本單元所需員工數。 第四，應

4、用動作經濟原則，改善操作區域布置第四，應用動作經濟原則，改善操作區域布置 每名操作人員負責的設備臺數和操作內容確定之后，就要根據動作經濟原則進行動作改善和操作區域布置改善，以提升作業效率。 “動作經濟原則”，是員工在作業時能以最少的動作投入，產生最大的作業效果的原則。 研究動作經濟原則的目的并不是要增加員工的辛苦，而是在員工辛苦程度不變的情況下增加產出，或者在員工辛苦程度降低的情況下保持產出不變。 動作經濟原則的應用主要體現在三方面：身體動作、工裝夾具和工作場所布置。 1，進行身體動作優化。減少多余的浪費動作，盡可能雙手操作。身體的動作幅度越小越好，能低頭就不彎腰，能彎腰就不走路，能動手就不動

5、腳。增加動作的節奏感，以一定的節奏進行機床操作。 動作優化可以應用 ecrs（取消、合并、重排、優化）法則 對于一些由操作人員進行質量檢驗，也要納入 ecrs 法則考慮之列。 比如：某短軸加工企業，在采用機群式加工時，一種短軸需要加工 4 次、搬運 3 次、存放 3 次、檢查 2 次；改善為單元生產方式之后，仍需要加工 4 次、檢查 2 次，但只搬運 1 次、暫放 1 次。 除了取消一些動作之外，動作的細節優化也有必要，比如：如果每次加工工件完成后都需要去除毛刺，去除毛刺的動作本身就要優化。另外需要考慮能否減少甚至取消去毛刺的操作。 2，刀具、工裝夾具的改善。刀具的改善可以提升切削加工速度，或

6、者多工件同時切削加工，或者工件連續加工；為了配合動作優化，適度開發或改善夾具來縮短工件裝與卸的時間；可以考慮利用工件的自重，在斜導槽、導軌平面及圓筒等輔助下，進行產品移動和傳遞。 3，要設計出便于拿取、便于搬動的存放臺、工件架。 設計出好的單元內設備旁物流工具，不僅提升搬運效率，還會為降低搬運批量打基礎，從而降低單元內在制品庫存數量。 為了提升動作效率，對工具、夾具、量具、刀具、工件、毛坯等放置位置、放置方法進行優化，便于高效拿取，并保證這些操作工具、檢驗工具和產品不容易變形不容易磕碰等。 這些常用工裝夾具和產品的位置要固定，便于記憶，形成習慣，不假思索盡可以拿取和放置。 放置的高度要適宜，越

7、是常用工具或常搬物品越放在不必走動、不必彎腰最佳位置。 上下游兩設備之間盡量緊密相連，便于縮短產品拿取距離和時間，并盡可能通過連接裝置直接相連，減少員工的手工操作，不僅降低員工工作量，可能還有助于看管更多設備。 第五，具體動作順序優化與標準工時確定第五，具體動作順序優化與標準工時確定 在確定了單元內工裝夾具改善和操作布置改善之后，新的動作要素就可以確定了。 根據這些優化了的動作要素，編寫新作業指導書初稿。 盡管這些布局只是模擬，操作還沒有真正落實到日常作業中，但仍要編寫出作業指導書，便于進行固化和員工培訓，為將來新布局下順利投產打基礎。 各項作業的動作優化和標準化之后，就要確定各項作業的標準工

8、時。 由于此時還不是在新的布局下進行實際操作，所以，這個標準工時在大多數情況下只是預定數據，只有很少的機加工企業可以做到準確的 pts 預定動作時間標準設定，所以，在制定這些標準工時時，ie 工程師要與現場主管一起討論，不斷模擬操作，得出最優動作標準和最可能的標準工時數據。當然，這些數據，未來進行實際生產時還會調整。 第六，確定標準在制品庫存，物流人員作業標準化第六，確定標準在制品庫存，物流人員作業標準化 單元內的在制品盡可能向單件流的方向靠攏，就是設備間的在制品庫存只有一個。如果做不到單件流，也要盡可能少，具體數量由設備穩定性、質量穩定性、設備間走動距離等決定。要注意在一人進行多機操作時，保

9、持少量的單元內在制品庫存可能是必須的，要在能滿足人機配合最優的前提下的最低化，在制品庫存的降低不能影響生產進度的最優化。有時，適度增加一點庫存有助于改善人機配合時人與設備的利用率。 如果單元內設備的產能不一致，存在瓶頸設備，產能達不到節拍要求，那就要進行瓶頸保護，在瓶頸前適度增加在制品庫存，減少瓶頸設備的意外停機，并且可能要通過加班來保證整個單元的節拍與進度。當然，比保護瓶頸更重要的是改善瓶頸、消除瓶頸。 單元之間的在制品庫存要比單元內設備間的在制品庫存多，可能需要設立在制品超市。超市里的在制品庫存主要由搬運頻次、搬運周期等決定。 為了控制住機加工工件的在制品庫存，必須有相對固定的產品拉動式搬

10、運原則：定期不定量或者定量不定期。如果是機加工工件體積小、數量多，可以采用定期不定量、巡回混載方式；如果機加工工件大，可以采用定量不定期、專門搬運或吊運方式。 利用看板拉動方式進行產品同步生產和在制品庫存控制，通過生產看板約束單元內的在制品庫存，利用領取看板限制單元之間的在制品庫存。 為了控制住單元間的在制品庫存和單元的原料/毛坯供應，可以將這些工作交給專門的物流人員，并且讓這些物流人員的作業標準化。 通過拉動生產和頻繁搬運等方式，單元生產方式可以大幅度降低在制品庫存。比如：前面提到的齒輪加工車間，布局改善前的在制品數量是 500 多個，改善為單元生產和拉動生產后，在制品數量減少到 80 多個，生產周期從六七天改善為不到一天。另外一家汽車制動器生產企業，在進行了布局調整后，機加工車間的在制品庫存從 1000 多件，降低到 30 多件。 第七，新的標準作業形成第七，新的標準作業形成 精益生產的標準作業管理中，是將每名操作人員新的作業范圍和作業要求用標準作業表來固化，以免出現反復。標準作業表中，主要包括：節拍、作業要素、作業順序、各工位標準在制品庫存、安全與質量要點等內容。 china kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizenchina kaizen