1、× 1. 信息在供給鏈中只能向下流動，不能向上流動。 2. 現代供給鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。× 3. 在供給鏈管理中要關注核心客戶、核心供給商以與核心的3pls，也就意味著不需要關注其他有資格的供給商或者客戶。×4. 供給鏈管理是在知識經濟時代誕生的一種新型管理模式，它所面臨的管理環境與以往相比根本不變。 5. 供給鏈中各企業的管理理念、管理方法和企業文化均不一樣，所以供給鏈成員對供給鏈管理必然持不同態度，認識水平參差不齊。 6. 在未來的市場環境中，供給鏈之間的競爭將決定供給鏈企業的市場地位。 7. 供給鏈管理的根本理念是通過分享信息和共同計劃提

2、高效率。× 8. 供給鏈管理是物流一體化的另外一種說法。× 9. 供給鏈管理就是指對供給環節的全面管理。× 10. 傳統的企業管理方法重物流、輕信息，重過程分解、輕系統優化，供給鏈管理也存在這種問題。 11. 上、下游企業之間的信息互通是供給鏈有效運作的保證之一。 12. 供給鏈不僅是一條連接供給商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。 13. 供給鏈管理的實質就是對于供給鏈整個作業流程的優化，以實現供給鏈有效性的管理。 14. 供給鏈管理必須站在一個戰略的高度來對供給鏈中的核心能力和資源進展集成。× 15. 供給鏈管理呈現出一元化特征和超常

3、的性質。 16. 物流一體化管理產生于物流效率背反現象，其后上升為供給鏈管理。 17. 供給鏈管理把供給鏈中所有節點企業看做一個整體，供給鏈管理涵蓋整個物流從供給商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。×18. 并不是任何一個企業都處于一些有形和無形的供給鏈中，有些企業是可以例外的。 19. 供給鏈再造的目的在于合理設計供給鏈，簡化物流渠道，使物流更加通暢。× 20. 供給鏈在經過磨合期后，就可以運行完好，不需要對其關注和維護。 21. 供給鏈戰略聯盟是企業為共同利益所形成的聯合體，利用各方協作能實現任何一方無法實現的目標。× 22. 隨著產業結構的變

4、化，物流服務的需求由質量型需求向數量型需求轉化。 23. 供給鏈管理的核心理念是每個企業都專注于自己的核心業務。× 24. 電子商務時代實現了電子訂貨系統，供給商管理變得不重要了。 25. 拉式市場的供給鏈系統比推式市場的供給鏈系統對需求信息的把握更加準確與與時。× 1. 產品的最初來源是自然界，經過供給商、 制造商和分銷商三級傳遞，最終去向是供給商。10 /10 2. 子網模型很適合于描述企業集團的組織結構。× 3. 不同的行業，不同的企業，其供給鏈形態一般一樣。× 4. 設計和運行一個有效的供給鏈對于局部制造企業都是至關重要的。 5. 設計好一個高效

5、精簡的供給鏈之后，如果經過檢驗沒有什么問題，就可以進展具體的實施了。6. 供給鏈設計的目標就是獲得高客戶服務水平和低庫存投資、低單位本錢兩個目標之間的平衡。 7. 供給鏈的構成由其成員決定，當成員與相互商業關系發生變化后，原來的供給鏈就會發生變化。 8. 在供給鏈設計階段，要以供給鏈的根本結構和功能要素為根底，并結合企業或行業的特點，設計構建符合企業自身運營特點的供給鏈網絡。 9. 采用供給鏈管理后，企業面臨的競爭環境發生了巨大的變化。× 10. 自上而下的設計方法是從局部的功能實現走向全局的功能集成的設計方法。× 11. 功能型產品具有高邊際利潤、不穩定需求的特點，因此它

6、要求的供給鏈完全不同于具有低邊際利潤、有穩定需求的功能型產品。× 12. 選擇供給商，是供給鏈控制的根底。 13. 供給鏈的節點企業可能分布在本國的不同地方，也可能分布在世界各地。 14. 基于多代理集成供給鏈的建模方法主要有基于信息流的建模方法、基于過程優化的建模方法、基于案例分析的建模方法與基于商業規那么的建模方法。 15. 供給鏈業績的好壞直接取決于供給鏈合作伙伴關系是否和諧，取決于供給鏈動態連接合作伙伴的柔性程度，只有和諧而協調的系統才能發揮最正確的效能。×1. 供給鏈合作伙伴關系是合作伙伴關系和供給鏈管理結合的產物，合作伙伴關系早期研究主要集中在分銷環節。 2.

7、供給鏈管理強調的不只是供給環節，而是產品整個生命周期的所有環節。3. 供給鏈合作伙伴關系超越了早期的合作伙伴關系相對狹窄的研究領域，具有更廣闊的研究前景。 4. 實施供給鏈合作關系就意味著新產品/ 技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。× 5. 供給商與制造商的交換就是進展物質上的交換。6. 早期的外部集成階段主要關注于企業部供給鏈與供給商的集成，現在那么已經是供給商、部供給鏈、顧客之間完全集成為合作伙伴關系。× 7. 合作伙伴關系會提高來自合作雙方的機會主義行為。×8. 合作伙伴關系有可能受到團隊中強勢群體的操控，但這并不影響弱勢伙伴潛能的發

8、揮。 9. 在新的競爭環境下，供給鏈合作關系強調直接的、長期的合作，強調相互之間的信任與合作。× 10. 供給鏈合作就意味著只能使用單一供給源。11. 對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可。× 12. 合作伙伴之間兼容就意味著沒有摩擦和沖突。 13. 總體來講，大局部公司都要求他們的合作伙伴有能夠對合作關系投入互補性資源的能力。 14. 選擇合作伙伴的方法較多，一般要根據供給零部件和供給商單位的多少、對供給商的了解程度以與對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。 15. 供給鏈合作伙伴關系的風險在于：一個伙伴的失敗或不合作可能導致整個供給鏈處于非有

9、效運作狀態，形成巨大的損失。 1. 供給鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。× 2. 應用 qr的初衷是為了對抗進口商品，最后也證明了這種方法在對抗進口商品上是很有效的。×3. 我國對 qr的定義是： 物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲藏了產品， 而是準備了零部件。4. 企業不能局限于依靠本企業獨自的力量來提高經營效率，要樹立通過與供給鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經營效率的現代經營意識。× 5. 目前在歐美， qr的開展已經跨入第二個階段，即聯合計劃、預測與補貨階段。 6. 傳統的 ecr在實施后，只對局部企業有利，而不能達到“共贏。

10、 7.qr 和 ecr都重視供給鏈的核心業務，對業務進展重新設計，以消除資源的浪費。 8. 從本質上來說，ecr是 qr的第二階段，是qr在食品行業中的創新。 9. 商品分類管理是ecr的核心組成局部。× 10. 原那么上，在對商品進展分類時，要以是否方便企業來進展。× 11. 國外的 mrpii 軟件不適合中國的國情和廠情。 12. 隨著改革開放的不斷深化，我國的經濟體制已經從計劃經濟向市場經濟轉變，不少老牌的mrpii 用戶在啟動了國家863 的 cims 重點工程后，都先后獲得了可喜的收益。13. 企業在實施erp項目時，必須把業務流程的優化重組與實施erp有效地結合

11、起來。 14.erp 應用成功意味著企業的業務流程已趨于合理化了。× 15. 任何 erp軟件都不能做到既功能完整又易學易用。× 16. 非生產型、公益事業的企業不能應用erp系統進展資源計劃和管理。 17.erp 作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。× 18. 在市場經濟時代，企業關注的焦點逐漸由過去關注客戶轉移到關注產品上來。 19. 企業在引進erp軟件時關注的不僅僅是軟件本身的功用性和信息技術的特性，尤其要注重軟件所表達的管理思想、置的應用模型和業務流程。 2

12、0.erp 系統可以實現企業數據的全局共享，但它必須在準確、完整的數據根底上運行才能發揮實際作用。× 1. 一個企業的生產計劃與庫存優化控制只需要考慮企業部的業務流程就可以了。 2. 當一個企業的生產計劃發生改變時，需要其他企業的計劃也作出相應的改變，這樣供給鏈才能獲得同步的響應。× 3. 供給鏈管理環境下企業信息的傳遞模式是一種鏈式反應機制。× 4. 供給鏈管理環境下企業信息的傳遞模式和傳統企業的信息傳遞模式根本一樣。×5. 供給鏈管理環境下的生產計劃是在穩定的運行環境下進展的，因此要求生產計劃與控制系統具有更高的柔性和敏捷性。6. 在供給鏈管理環境下

13、，企業的生產計劃編制過程具有縱向和橫向的信息集成過程的特點。× 7. 供給鏈管理模式不是層級管理，也不是矩陣管理，而是科學化管理。× 8. 庫存在應付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費，應該無條件地實施零庫存。 9. 在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產量的一個標準。10. 在供給鏈管理環境下，并不強調提前期的固定與否，重要的是交貨期， 準時交貨。 11.mrpii 系統中一般把提前期作為一個靜態的固定值來對待。 12. 傳統的 mrpii 系統中雖然有本錢核算模塊，是用于事后結算和分析，起到本錢計劃與控制的作用。 13. 面向對象的生產作業控

14、制模式從訂單概念的形成開始，就考慮了物流系統各目標之間的關系，形成面向訂單對象的控制系統。×14. 供給鏈企業在生產系統中使用跟蹤機制的根本目的是保證對上游企業的服務質量。 15. 下游企業的訂單并非一成不變，從訂單到達時起，供方和需方的外環境就一直不斷變化著，最終的供給時間實際上是雙方不斷協調的結果。× 16. 在供給鏈管理環境下，采購部門的主要工作是將生產計劃系統的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給下游企業。 17. 要實現供給鏈的同步化運作，需要建立一種供給鏈的協調機制。× 18. 供給鏈環境下的生產計劃信息具有靜態的特性，是市場經濟開展的必然。

15、 19. 為了做到供給鏈的同步化運作，供給鏈企業之間信息的交互頻率也比傳統企業信息傳遞的頻率大得多。 20. 使用跟蹤機制的作用在于對子訂單的生產實施控制，保證對客戶的服務質量。× 1. 運用傳統的庫存控制系統不能解決庫存控制策略的制定問題。 2. 供給鏈是一個整體，需要協調各方活動才能取得最正確的整體績效。3. 無論是生產性企業還是物流企業，庫存控制的目的都是為了保證企業生產運作的連續性和應付不確定性的需求。× 4. 供給鏈環境下的庫存問題與傳統的庫存問題沒有多少差異。 5. 理論上講，供給鏈的層次可以是無限的。× 6. 現實的供給鏈層次是越多越好，因此實際供給

16、鏈的層次都很長。 7. 多級庫存控制策略可以分為中心化控制策略和非中心化控制策略。8. 運用遺傳算法處理供給鏈庫存優化問題時，其求解的速度和質量都比常規算法要好。 9. 供給商管理庫存是指供給商在用戶的允許下來管理用戶的庫存。× 10. 聯合庫存管理是建立在供給商一體化根底之上的一種風險分擔的庫存管理模式。 11. 降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。 12. 在集成的供給鏈系統中，每個供給鏈企業都能夠共享顧客的需求信息，信息不再是線性的傳遞過程而是網絡的傳遞過程和多信息源的反應過程。× 13. 供給鏈中的不同成員存在著不同的相互沖突的目標，因此無法達到供給鏈整體的最優

17、。 14. 從傳統的以物流控制為目的的庫存管理向以過程控制為目的的庫存管理轉變是庫存管理思維的變革。× 15. 隨著市場變化，市場競爭已從傳統的、簡單的本錢優先的競爭模式轉為質量優先的競爭模式。× 16. 由于這種需求放大效應的影響，下游供給商往往維持比上游供給商更高的庫存水平。 17. 分批訂貨在企業中普遍存在，mrp系統是分批訂貨，drp也是如此。× 18. 當需求小于供給量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供給量。 19. 由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。20. 由于資源的限制， 沒有哪一個公司可以自

18、給自足成為一個業務上面面俱到的專家。 1. 供給鏈上的所有組織都是戰略合作伙伴關系，也是供給鏈系統不可分割的一局部。 2. 一定要引導和要求供方正確地降低本錢，絕不能只逼著供方一味地降低價格。× 3. 訂貨本錢是供給鏈中的核心本錢之一，它只要下降幾個百分點，就能夠急劇地提高整條供給鏈的利潤。 4. 再訂貨點是用來明確啟動補給訂貨策略時的貨品單位數。 5. 庫存補給策略有兩種，即連續檢查補給策略和周期檢查補給策略。× 6. 連續檢查補給策略是指每隔一定時期檢查一次庫存，并發出一次訂貨。 7. 周期檢查補給庫存策略是按周期檢查庫存，按周期訂貨， 把現有庫存保持到最正確庫存水平。

19、× 8. 訂貨本錢主要由缺貨本錢決定。 9. 缺貨本錢是指發生缺貨時所帶來的銷售額損失與顧客的良好愿望損失, 它是在一個訂貨完成周期的預期缺貨量與單位缺貨本錢與年訂貨次數的乘積。× 10. 物流系統中的材料搬運是集中并圍繞在運輸設施這個方面進展的。× 11. 在以顧客為中心的供給鏈管理中，顧客需求對整條供給鏈起到“推動作用。12. 在供給鏈管理中， 處于核心地位的本錢管理是分析企業運作績效的最正確突破口。× 13. 周期存貨是在訂貨過程中必須持有的平均存貨，它可用訂貨批量的一倍僅考慮訂貨批量來描述。× 14. 物流一體化是指上游供給商與現有客戶

20、之間在所有權上的縱向合并，以加強供給鏈核心企業對于原材料采購、加工、生產、作業、銷售、售后服務等全過程的控制。 15. 物流一體化策略實質就是創造最適合的物流運行結構，消除阻礙物流有效運行的因素，降低供給鏈運行本錢。 16. 物流與時化策略可以趨于實現零庫存。 17. 供給鏈成根源自供給鏈成員企業為了維持供給鏈的運作而消耗在供給鏈系統中的物流、信息流、資金流與商務流上的所有本錢。× 18. 現有存貨代表著正在轉移或等待轉移的、儲藏在運輸工具中的存貨。 19. 與傳統本錢管理方法相比，目標本錢法不是局限于供給鏈企業部來計算本錢。× 20. 供給鏈成員企業間的合作關系不同，但所

21、選擇的目標本錢法根本一樣。1. 傳統的供給鏈中，各個成員一般沒有意愿和其他的合作伙伴分享自己的商業信息和運營信息。× 2.rfid 技術的優點是不局限于視線，但識別距離比光學系統近。× 3. 地理信息系統是20 世紀 80 年代開始迅速開展起來的地理學研究新成果。 4. 全球定位系統是美國從20 世紀 70 年代開始研制的。 5. 在供給鏈管理中利用gps實現貨物的遠程跟蹤管理。 6. 商業零售業是條碼應用最成熟的領域。 7. 通信技術的最根本的利益并不是降低本錢，而是改善顧客服務。× 8. 信息共享是信息集成的高級形式。 9. 信息集成和信息共享之間是有聯系和區

22、別的。 10. 在信息社會中，企業能否在激烈的市場競爭中生存和開展，關鍵是要看企業能不能與時有效地獲得生產經營管理中所需要的各種信息。 11. 信息共享是實現供給鏈管理的根底。× 12. 射頻技術的根本原理是電工理論。× 13. gis系統中的車輛路線模型用于解決一個起始點、一個終點的貨物運輸中。 14.edi 技術是將商業或行政事務處理按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或報文數據格式。 15. 與時的信息交流是供給鏈同步化運作的必要條件。× 16. 在供給鏈管理模式下，需求和供給信息是逐級傳遞的。× 17. 為了實現供給鏈的同步化運作，供給鏈成員

23、間的信息往來不可能保持秘密。× 18. 防火墻是防止火災蔓延的圍墻。 19. 語音和簽名是屬于動態生物特征。 20. 安全意識是最好的防火墻。× 21.erp 在業務管理上具有比scm更好、更多的功能。× 22. 博安 baan軟件創建于1988 年的 i2 公司總部設在美國達拉斯，是供給鏈管理市場的創造者與領先者，致力于為全球領先的企業提供供給鏈管理解決方案。 23.baaniv 是專為滿足如離散型工業、流程型工業、項目型工業等重點行業市場的需求而設計的。× 24. 快速供給鏈應用商業軟件包由總賬、報表、現金流量表、存貨核算系統組成。 25. 供給鏈管

24、理源于交易伙伴和擴展的合作伙伴，共同協作達到競爭性優勢。 1. 供給鏈是一種注重圍繞核心企業的網鏈關系，即核心企業與供給商、供給商的供給商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶與一切后向的關系，形成為一個網鏈結構。× 2. 公司部不存在客戶關系。 3. 客戶不一定在公司之外，部客戶日益引起重視，它使企業的服務無縫連接起來。× 4. 一般客戶構成公司的最主要客戶群體。5. 任何一個企業的資源都是有限的，因此不可能為所有客戶提供同等的滿意的產品和服務。 6. 現代市場學的開展歷程已由傳統的生產導向、產品導向、 銷售導向過渡到市場導向和社會導向的商業模式。 7. 在現代客戶管理

25、中，客戶關系管理只有分號，沒有句號。 8. 傳統的理念認為，“客戶就是上帝，而現代客戶關系管理的理念認為，“客戶并非都是上帝。 9. 客戶關系管理是把客戶，尤其是潛在客戶和現有客戶作為管理的中心，將企業的運營圍繞著客戶來進展。× 10. 客戶價值是客戶的一種感受和體驗, 是可以準確計算的。 11. 顧客可以由任何人或機構來提供服務, 而客戶那么主要由專門的人員來提供服務。× 12. 客戶價值是指整體客戶價值與整體客戶本錢之和局部。13. 客戶關系管理的核心思想是以“客戶為中心， 提高客戶滿意度，改善客戶關系， 從而提高企業的競爭力。 14. 供給鏈管理環境下的上、下游關系是

26、一種戰略性合作關系，提倡一種“雙贏機制。× 15. 客戶關系管理是對供給鏈上的企業與其上游廣義的客戶之間的嚴密業務聯系的管理。 16. 供給商評估是供給商關系管理中的一個核心應用模塊。 17. 不同行業、不同企業、不同產品需求、不同環境下的供給商衡量應是不一樣的， 保持一定的靈活操作性。× 18. 在供給商選擇的過程中，安排對供給商的實地考察一般可以忽略。 19. 在互聯網和電子商務的支持下，供給鏈的運作和管理將企業諸如設計、購置、計劃、銷售、履行和服務等業務過程，都擴展到企業的圍墻之外。 20. 選擇供給商的總原那么是：全面、具體、客觀，即建立和使用一個全面的供給商綜合衡

27、量指標體系，對供給商作出全面、具體、客觀的衡量。 1. 一般情況下， 流程是由一系列單獨的任務組成的，使一個輸入經流程變成輸出的全過程。 2.bpr 要求的績效提升不是5%或 10%，而是 70%80%，甚至是 10 倍以上的效率， 這是bpr與全面質量管理等現代管理技術的最大不同。× 3.bpr 等于自動化，它關注的是如何利用信息技術實現全新的目標，完成從未做過的工作。× 4.bpr 以傳統的勞動分工理論的思想體系為根本出發點。× 5.jit與 bpr兩者追求的目標是一樣的。 6.bpr 與 tqm在實施方式上是不同的，bpr是自上而下，tqm那么是自下而上的實

28、施過程。 7. 從 am和 bpr兩者的作用對象來看，bpr強調對一個企業部流程的再造，而am模式強調對企業之間關系的再造。 8. 敏捷制造模式在企業之間創建動態聯盟的關系，快速響應顧客需求。 9. “科層制管理下的企業員工，被局限于各自所屬部門的職能圍，評價他們工作好壞的標準是在一定邊界圍辦事的準確度如何。× 10. 在傳統的業務流程中，信息往往在一個部門進展存貯、加工和管理，重復性勞動很少。 11. 供給鏈管理的戰略目標是建立一個無縫供給鏈，無縫供給鏈要求整個供給鏈要像一個獨立實體一樣運作，從而能有效地滿足最終消費者的需求。× 12. 決策權力下放，必然壓縮管理層次，減

29、少不必要的控制監視人員，也意味著管理人員無事可做。× 13. 企業活動的集成就是把所有的工作都集成在一起，集成的活動越多越好。 14. 供給鏈管理是一種集成化管理模式，它追求的最終目標是整體結構優化下最大限度地滿足客戶需要。 15. 供給鏈描述了一種聯盟結構，采購企業聯盟生產企業聯盟銷售企業聯盟，這是一種增值能力更強的價值鏈。× 16. 基于本錢的業務流程分析就是將企業增值能力低、耗時的活動，從整個業務流程中突出出來，在增值能力和時間消耗方面尋求平衡，進一步消除或簡化這些流程。17. 在重組供給鏈業務流程過程中，不能一味地追求本錢的降低，防止在降低本錢時，損失企業的經濟效益

30、增長點和盈利根底。× 18. 以價格為根底的策略性本錢管理和以本錢為根底的戰略性本錢管理的作用是一樣的。 19. 以績效為目標的業務流程重組，就是依據分析、比擬獲得的重組前后的績效變化來決定進一步的行為方式。20. 無論績效評估的結果是過低還是過高，其結果都會導致業務流程重組本錢的增加。 1. 在績效體系建立的過程中，最重要的就是評價指標的選取問題。 ×2. 傳統的供給鏈績效評價體系已經能夠完全適應供給鏈管理的需要。 3. 績效評價指標體系應該隨著組織結構的改變而改變。 4. 現代績效評價指標的特征，綜合反映了一個多維的、動態的、 具有創新的價值模型。5. 供給鏈績效評價指

31、標對企業能夠起到激勵作用，這種激勵作用就是指核心企業對節點企業的激勵。 6. 相對于企業績效評價體系而言，供給鏈的績效評價體系更加復雜。 × 7. 目前對企業績效評價的研究相比照擬完整和系統，因此可以把企業的績效評價指標體系直接移植到供給鏈的績效評價中。 8. 供給鏈績效評價指標主要反映供給鏈的整體運營狀況以與上下節點企業之間的運營關系。 9. 供給鏈績效評價指標體系不是孤立地評價某一個節點企業的運營情況。 10. 供給鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。 × 11. 供給鏈節點企業產需率指標越接近于1，說明上、下層節點企業之間的供需關系不協調，準時交貨率低。 12

32、. “完美訂貨是物流運作質量的最終評價標準，完美訂貨關注的是總體的物流績效 , 并非單一功能。13. 供給鏈績效報告的容應該是正面的、建設性的表達方式，而非批評式的。 14. 供給鏈產品產出循環期一般是指節點企業混流生產線上同一種產品的產出間隔期。 × 15. 供給鏈績效評價只有定量指標，沒有定性指標。 16. 產銷率指的是在一定時間已經銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值。 × 17. 產需率指在一定時間，節點企業已生產的產品數量與其下層節點企業或用戶對該產品的需求量的比值。 × 18. 績效報告是一種管理手段，也是供給鏈管理的最終目的。 × 19. 企業績效評價是對傳統財務管理的自然升級。 20.scpr的推出，能夠協