1、論國有企業管理層激勵機制的構建【摘要】本文運用經典激勵理論和實際經驗數據對我國國有企業管理層激勵的現狀進行了分析，認為國有企業管理層存在整體激勵不足、激勵方式單一的問題。本文認為為了推動國有企業的改革進 程，應該進一步解放思想，運用多種激勵方式構建國有企業管理層激 勵機制體系。國有企業 管理層 激勵機制一、引言企業的內部資源如何得到有效配置？企業成員的活動如何得到 有效的監督？這是兩個直接影響企業效率的重要問題。企業管理者是 擔負上述兩項重要職責的關鍵人物，如何激勵他們努力工作是所有企 業必須重視的問題。就整個激勵體系而言，企業所有權是一個極為有效的激勵機制。 擁有所有權就意味著能夠獲取企業的

2、剩余收益，剩余索取權將促使管 理者最大可能地付出努力去管理企業和監督企業的其他成員。然而， 能讓所有權激勵機制充分發揮效力的僅限于古典企業，即企業的所有 者和管理者是同一人的企業。隨著現代企業制度的出現，企業所有權 和控制權產生分離，管理者和所有者不再是一個人，所有者因承擔剩 余風險而獲得剩余收益，而管理者將無法受到剩余收益的激勵。企業 管理者成為所有者的代理人，他們的價值目標是個人利益的最大化而 不再是企業剩余價值的最大化。同時，因為管理層的“努力”是一個 極難觀察的投入要素，所有者很難以固定的報酬換取管理層的“努 力”。由于信息不對稱的存在，所有者要想激勵管理層努力工作必須 付出更多的代價

3、，這部分代價在激勵理論中被稱作“信息租金”。由 此可以看出，只要管理層并非企業所有者本身，所有者要想獲得管理 者的努力就要承擔“信息租金”，這是一個無論私有企業還是國有企 業都必定面臨的問題。不管是私有企業所有者還是國有企業的所有 者，其激勵的目標都是以最低的“信息租金”換取管理層最大的“努 力”。因此，從本質上看，管理層的激勵并不存在企業所有制的差異。 本文認為，清楚地認識到這一點，是進一步解放思想、運用多種激勵 方式構建有效率的國有企業管理層激勵機制的重要立足點。二、企業管理層激勵理論1、基于信息經濟學的契約激勵理論契約激勵理論認為由于所有者和管理者之間存在信息差距，管理 者知道的關于企業

4、運營的信息多于所有者，這種信息不對稱在根本上 影響了雙方之間契約關系。為了實現企業效率，需要針對信息不對稱 的問題設計出能夠揭示管理層私人信息的契約，而這種契約只能通過 給予管理層某種好處來實現，這對所有者是一種成本。一個好的激勵 契約就是能夠在所有者承擔一定成本的條件下最大可能地激勵管理 層，或者說，能在激勵管理層的同時讓所有者承擔最小的信息成本。 一般來說，這樣的激勵契約必須滿足兩個約束，一個是參與約束；一 個是激勵相容約束。簡單地說，就是既要保證契約的可行性又要保證 契約的有效性。企業現行的許多對于管理層的激勵方式都是依據上述 原理，如獎金制度、股票激勵制度，股票期權計劃等等。2、控制權

5、激勵理論控制權激勵理論認為：當無法通過所有權直接激勵管理層的時 候，對所有權進行分割、授權會成為一種間接的控制權激勵機制。企 業控制權是一項有價值的企業資產，它在一定程度上代表企業資源的 配置權，擁有了控制權也就意味著擁有了參與企業剩余收益分配的能 力。正如哈特(1988)所指出的：“在許多情形下，剩余控制權的持 有者也擁有重要的剩余索取權，剩余控制權和剩余索取權是髙度互補 的。”很多理論研究在不同角度上論證了控制權對于管理層的激勵作 用。jensen和meckling( 1992)在論述專有知識和組織結構時指出： 由于專有知識的交易存在很高的交易成本，所有者無法通過價格機 制直接交易獲得管理

6、者的知識和才能，因此，通常將企業的經營控 制權下放給管理者并以此獲得專用知識的產出效率。aghion和 tirole( 1997)從不完全合同角度分析了企業中實際權力和正式權 力的區別，認為擁有優先信息的人可以在行使實際權力中獲得好處， 這種來自于權力的好處可以看做關系專用性投資的補償。企業控制權 下放構成了對管理者的激勵機制。3、資本結構激勵理論企業價值會受到管理層行為的影響，當管理層并非完全的企業所 有者時，就會犧牲企業價值獲取個人的額外津貼。債務融資對于管理 層這種代理行為會產生激勵約束作用，因此合理的資本結構可以形成 有效的管理層激勵機制(jensen和meckling, 1976)。

7、這是公司金 融關于激勵問題的討論中很有影響力的一個觀點。哈特從不完全契約 的角度闡述了資本結構對于管理層的激勵約束作用，認為股東和債權 人對于企業管理層的約束機制存在差異，資本結構一定程度上反映了 股東和債權人對管理者實施約束的契約安排。適度的資本結構的安排 可以對管理層產生有效的激勵約束作用。三、我國國有企業管理層激勵狀況1、有企業管理層激勵方式較單一，缺乏長期激勵我們收集了 1999-2006年上市公司的企業管理層激勵數據，通過 國有企業和非國有企業之間的比較發現：我國國有企業管理層激勵主 要依靠薪酬激勵，激勵方式單一，缺乏長期激勵機制。在管理者的激 勵體系中，報酬機制是其中最基礎的一種。

8、只有在合理的報酬水平上, 控制權、資本結構等其他機制才會相應的發揮作用。隨著國有企業改 革的逐步推進，我國國有企業管理層的報酬水平逐步提高，有些國有 企業管理層的薪酬比非國有企業還要高。同時，由于國有企業的管理 層面臨的風險相對較小，目前的薪酬水平可以滿足管理者的參與約 束，但相應的激勵作用卻未能充分發揮，尤其是對管理層的長期激勵。 這在一定程度上造成了國企管理者積極性不髙、企業活力不足的狀況。表11999-2006年國有與非國有平均水平比較指標國有企業非國有企業金額最高的前三名董事的報酬總額（元）427,702494,557金額最高的前三名高級管理人員的報酬總 額（元）430,239420,

9、471董事長持股數量（股）102,1551,582,553董事長持股比例（）0. 020. 96總經理持股數量（股）56,272568,175總經理持股比例（）0. 020. 38數據來源:ccer表1中列示了 1999-2006年有關國有企業和非國有企業管理層報 酬的指標，包括金額最高的前三名董事的報酬總額、金額最高的前三 名高級管理人員的報酬總額、董事長持股數量、董事長持股比例、總 經理持股數量和總經理持股比例等六個指標。圖1 圖4對國有企業 和非國有企業的激勵指標進行了逐年的比較，從圖1和圖2可以看出, 國有企業的薪酬激勵水平在逐步提高，在有的年份國有企業的管理層 報酬要髙于非國有企業。

10、t國有企業菲國有企業年份金額區髙的前三名髙級皆理人仍的悔酬總額t國有企業 t菲岡啟余業圖1董事長報酬年度變動比較圖比較圖圖2高管報酬年度變動從圖3和圖4的數據線中可以看出,相對于非國有企業來說，國有企業管理層持股數量要少很多。2000年以來，非國有企業股權激勵水平增長很快，而國有企業的股權激勵卻始終維持在一個較低的水平上。5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0總經理持股數呈-4e有企業t菲國有企業e有企業 t非國有企業圖3董事長持股數量年度變動比較圖 圖4總經理持股數量年度

11、變動比較圖股權激勵是一種有效的管理層激勵機制，能在一定程度上解決管 理者與所有者價值目標偏離的問題，將管理者的目標統一到企業價值 最大化上來。不僅可以使管理者分享企業價值提升的好處，同時令管 理者分擔了企業價值降低的風險。這種契約設計有利于所有者在激勵 與風險分擔之間作出權衡。1980年代以來，股權激勵迅速成為現代 企業管理層的主要激勵方式之一。多樣化的股權激勵充分的運用了資 本市場的價值評價功能和流動性功能，極大的調動了管理層價值創造 的積極性，在許多國家得以應用。1999年，美國通用汽車公司、可 口可樂公司和英特爾三家公司的ceo的股票期權收入分別是0. 32億、 1.08億和1. 49億

12、美元，分別為工資和現金獎勵的4倍、27倍和16 倍。1998年，英國smthklnebeecham公司的總裁持有超過價值總額 達3600萬英鎊的股票期權，而在1996年，他持有的期權價值總額才 不過870萬英鎊。據統計，從1993年到1997年英國管理人員薪酬的 增長大部分來自于其持有的股票期權價值的增長，5年期間，期權薪 酬的價值總額增長了近140%,明顯超過了其他薪酬組成部分的增長 速度。按照2000年6月30日的股票指數，法國40種主要工商企業 股票中，股票期權持有者手中的股票價格高達837億法郎，一年之中 上漲了 84.5%。威望迪、歐萊雅和法國電視一臺等企業的期權股票持 有者，平均身

13、價都超過了 1億法郎，個別可能超過了 10億法郎。盡 管股權激勵得到了廣泛的應用，但是對于這種激勵機制的爭議依然存 在。一個主要的原因是股權激勵在形成正面激勵的同時不可避免的形 成了強烈的負面激勵，即管理層操縱公司股票價格，利用股權激勵機 制竊取企業價值，安然事件即是一例。1999年，中國證監會曾經批準上海貝嶺和中興通訊開展股票期 權試點，之后，股權激勵在企業中的應用有了較大的發展，不同行業、 不同類型和處于不同發展階段的許多上市公司都開始嘗試這一制度， 岀現了一些新的股權激勵模式。到2002年底，我國上市公司已經實 施的股權激勵模式有近10種，主要包括業績股票、經理層購股、虛 擬股票、股票增

14、值權、mb0、延期支付計劃、股票期權和混合模式等。 但是這些股權激勵方式在國有企業的應用卻相對較少，我們對形成這 種情況的原因進行了深入分析，認為主要原因有以下幾點：首先，股權激勵制度是以市場競爭和市場定價為基礎的管理層報 酬機制。這種機制的一個主要特點就是管理層貢獻與企業績效密切相 關。而我國國有企業管理層的任免還未引入市場競爭機制，主要是行 政性的任免制。行政任免必然對應著以行政工資為主的定價體系。在 某種程度上說，行政性的任免制和對應的行政性工資制度形成了股權 激勵在制度上的制約。其次，國有股權轉讓在制度及觀念方面的限制形成了股權激勵在 操作層面上的困難。以股票期權計劃為例，管理層行權的

15、股票來源一 是企業回購市場上的流通股票，二是企業現有股票的轉讓。我國公 司法第一百四十九條明確規定“公司不能收購本公司的股票，但為 減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時 除外。”因此，企業不能根據需要自行決定是否發行新股或回購股份。 而國有股權的轉讓又存在制度及觀念等方面的限制，這造成了股票來 源上的障礙。第三、國有企業和私有企業面臨不同的稅收利得。2000年7月，鑒于越來越多的上市公司實施了或準備實施股權激 勵，證監會對股權激勵的財務處理方式作出了規定，從2001年開始, 上市公司的股權激勵成本不再作為利潤分配處理，而統一計入公司的 成本費用，股權激勵成本的避稅效應是促

16、進了這一制度的在非國有企 業推行的主要動力之一。但是，國有控股股東并沒有很強的避稅需求。2、國有企業管理層激勵存在地區差異我們通過對比北京、上海、深圳和廣州四個城市國有上市公司管 理層激勵狀況，發現廣州的國有企業股權激勵水平相對比較低，發展 速度較慢。從“金額最髙的前三名董事的報酬總額”和“金額最高的 前三名髙級管理人員的報酬總額”兩個指標看（見圖5、圖6）,廣州 的薪酬激勵水平略高于北京和上海，但從“董事長持股數量”和“總 經理持股數量”兩個指標看，廣東地區的水平明顯低于北京和深圳兩 地（見圖7、圖8）。尤其是2003年以后，其他三個城市的股權激勵 水平都有不同程度的提高，相對而言，廣州股權

17、激勵水平卻沒有相應 的提髙。金額最高的前三名董事的報酬總額口北京 上海 深圳 oh2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006金額最高的前三名高級管理人員的報si總額口北京 上海 深圳 廣州圖6高管報酬圖5董事報酬比較圖比較圖董事長持號量口北京 上海 oi 口廣州總經理持股數量北京上海深圳廣州700,000600,000500,000400,000300,000200,000100,00002000 2001 2002 2003 2004 2005 2006圖7董事長持股數量比較圖圖8總經理持股數量比較圖我們認為，形成國有企業股權激勵制度發展差異的主要原因是當地 地方政

18、府對于企業制度創新的支持力度不同。國有企業實施股權激勵與 地方政府對企業制度創新的大力支持是分不開的。上海市是我國最早由 地方政府或主管部門明文支持企業進行股權激勵探索的城市之一。1999 年初上海市委組織部即出臺了對國有企業經營者實行期股激勵的征求 意見稿，上海市經委和工業黨委又于2000年3月底出臺了國有企業 經營者分配制度改革的試行意見。隨后，北京市體改委、市委組織部、 市經委、市財政局、市國資局、市勞動與社會保障局、市審計局和市工 商局于1999年7月聯合簽發了關于對國有企業經營者實施期股激勵 試點的指導意見，這些政策的出臺為為本地區實施股權激勵制度提供 了法律保障，極大地促進了本地區

19、股權激勵制度的建立和發展。3、控制權缺乏長期激勵效應控制權是一項有價值的企業資產，擁有控制權不僅意味著擁有分配 企業剩余利益的能力，還意味著擁有企業配置資源的權利，這些權利會 給管理者帶來社會資源、榮譽及個人成就感等個人收益，我們將這些由 控制權產生的利益稱作“控制權利益”。控制權利益的激勵作用在于， 企業管理者要想在較長的一段時期內維持控制權利益，就必須付出努力 去創造企業價值以獲得企業所有者的滿意，所有者的滿意度越高，管理 者維持控制權利益的可能性越大，其預期收益就會越高。這在一定程度 上統一了所有者和管理者的價值目標。“黨管干部”是國有企業人員管理的基本管理制度，國有企業管理 層的任免基

20、本上是一種行政程序而非市場程序，這種任免機制加大了企 業管理層預期的不確定性。當企業管理者無法預期是否可以在一段較長 的時期內擁有控制權時，往往會采取一些短期行為獲取控制權利益，比 如說增加在職消費，增加個人關系投資，通過關聯交易轉移企業資產等 等。這些短期行為會造成企業價值下降，使所有者蒙受損失。同時，行 政任免程序削弱的競爭對管理層的激勵約束作用，管理層獲得任用后， 缺乏相應的動力和壓力去搞好企業，控制權無法起到有效的激勵作用。4、債務機制約束力不足銀行等金融中介的中長期信貸市場是國有企業的主要融資渠道。但 是由于國家通過行政參與和干預，使得債務融資依然存在“軟約束”的 問題，由此產生的結

21、果就是企業的高負債與低績效并存。資本結構的激 勵機制得不到有效發揮。從上面的分析可以看出，國有企業管理層激勵存在多層面的問題, 缺乏一個完備的激勵約束體系，這會直接影響到國有企業的效率和發展。因此，構建一個完整有效的國有企業管理層激勵體系是十分必要的。四、我國國有企業管理層激勵機制的構建國有企業管理層的激勵不是一項或幾項單一激勵措施的實施，而是 一個整體激勵體系的構建。這其中既要包括激勵機制的構建還要包括約 束機制的構建，同時涉及其他相關制度體系的完善。激勵機制應當是一 個完備的體系，不僅需要多種激勵機制相互配合，而且需要制度環境和 企業自身特點相適應。針對上文對國有企業管理層激勵的現狀分析，

22、我 們提出以下幾方面關于國有企業管理層激勵機制構建的原則和相應的 建議。1、激勵機制的構建原則第一、激勵機制和約束機制的一體化建設原則從某種程度上說，激勵機制和約束機制是相輔相成的，沒有約束的 激勵會加劇管理層的代理問題；而沒有激勵的約束又會降低管理層的努 力程度。只有將激勵機制和約束機制有機地納入一個完整的體系之中， 才能有效發揮激勵的作用。這里尤其要強調的是競爭機制，高水平的報 酬激勵應該對應著高強度的競爭。一方面，髙的報酬激勵可以刺激管理 層的競爭，使企業獲得優秀的管理人才；另一方面，從長遠看，競爭機 制可以降低所有者的激勵成本。因此，國有企業在提高報酬激勵的同時, 應該培育相應的競爭機

23、制。包括產品市場競爭、資本市場競爭以及職業 經理人市場的競爭等多種競爭機制的構建，下圖為激勵機制一體化建設 的示意圖。; 市場+資本市場+;圖9激勵體系圖第二、激勵模式的適當性原則企業因為性質、行業特點和發展階段的不同，激勵的目標和激勵 對象存在差異，因此，激勵模式也應有所不同。應該結合企業特點，建 立與企業所在行業的特點、企業自身特點和企業發展階段相適宜的激勵 模式。第三、激勵的公平性原則相對于非上市公司而言，上市公司能夠利用資本市場的價值評價體 系，同時內部治理相對完善，所以更具備實施股權激勵的條件。但是， 這也造成了非上市公司與上市公司之間激勵的差異。我國很多大型國有 企業集團中既有上市

24、公司也有非上市公司，激勵的不平衡會造成很多集 團管理的困難。因此，兼顧非上市公司激勵機制的建設是國有企業激勵 機制構建的一個重要方面。第四、激勵的創新性原則我國資本市場日趨完善，股權分置改革解除了股權流動性約束, 企業具備了實施股權激勵的基本制度條件。但是，不可否認，國有企業 管理層股權激勵還存在不同層面的限制。首先，國有企業的內部治理結 構不完善，削弱了股票期權方案的激勵作用。國有企業的股東大會和董 事會缺乏對經理人員的有效約束，存在較為嚴重的內部人控制問題。董 事會成員和總經理的聘任都是由國有股東或原主管部門指定，多數情況 下董事長兼任總經理。實行股票激勵就會出現股權的授予主體和接受主 體

25、合一，容易引發管理層的投機行為。其次，我國股票市場的非理性因 素還大量存在，股價一定程度上偏離公司的實際業績。因此，在借鑒和 引入多種激勵制度的同時，應該注意制度的創新，使之更加符合我國國 有企業的實際情況。2、激勵機制構建的建議1、根據企業的自身特點選擇適宜的激勵模式企業因為企業性質、行業特點和發展階段的不同，激勵的目標和 激勵對象存在差異，因此，應該結合企業特點，建立以某種激勵形式為 主導的多元激勵模式。首先，國有企業中既有壟斷性國有企業也有競爭性企業，這兩種企 業的目標存在差異。一般競爭性企業的目標是企業利潤，而壟斷性國有 企業除了利潤目標之外還要兼顧國家戰略目標。因此，對于壟斷性國有

26、企業的管理層不能僅僅用與企業業績掛鉤的激勵機制，同時要注重非物 質的激勵機制，如控制權激勵、政治前途、聲譽和社會影響力等。其次，從行業角度看，傳統企業和高新技術企業存在差異。傳統 企業發展的可預期性強，風險低，市場價值波動不大。因此，以市場價 值為參考的股權激勵機制的效力是有限的。管理層的貢獻更多的體現在 每期的企業績效之中，對于這類企業，應當更加側重以效益工資為主的 薪酬激勵，適當加入股權激勵。而高新技術企業則恰恰相反，風險大， 企業價值依賴于市場預期，價值波動大。管理層的貢獻與企業市場價值 相關度高，更適于建設以股權激勵為主導的激勵機制。另外，人力資本 是高新技術企業重要的企業資本，因此激

27、勵對象不能只限于管理層，應 該擴大激勵覆蓋面。第三、企業在不同的發展階段有不同的激勵目標。創業階段，企業 價值依賴于管理者的開拓創新能力，風險高，市場價值預期增長空間大, 股票期權激勵可以發揮很強的激勵作用。進入成熟階段后，企業發展的 可預期性逐漸增強，市場價值增長空間有限，此時應以薪酬激勵為主。表2對不同企業的激勵模式選擇進行了概括。2、建立和完善企業內部治理結構和外部競爭機制對所有權進行分割授權是所有者通過控制權激勵管理者一種重要 的形式，通過控制權獲得的利益是管理者除報酬之外的主要利益源，控 制權利益不僅包括物質利益而且包括社會地位、榮譽、威信等精神方面 的收益。從現代企業的發展過程中可

28、以看出，控制權激勵機制的作用是 巨大的，從某種意義上說，它推動了企業內部金融資本和企業家人力資 本的專業化分工，是現代企業制度形成的基礎之一。然而，控制權激勵 也會引發管理層利用權利損害所有者利益的代理行為。控制權激勵作用 的有效發揮需要有相應的約束機制。管理者的控制權受到的約束主要來 自兩方面，一是企業組織內部所有者通過法人治理結構對企業家的監督 約束；二是來自經理人市場的競爭約束。我國國有企業改革初期，放權 讓利的激勵政策取得了很好的成效，但是，相伴而生的是日益嚴重的“內 部人”控制問題。國有企業由于缺乏相應的約束機制，企業控制權在激 勵管理者努力工作的同時也引發了管理者的短期投機行為。因

29、此構建國 有企業控制權激勵機制的關鍵在于在通過放權激勵管理者的同時構建 相應的約束機制。這包括完善國有企業法人治理結構；培育職業經理人 市場，將競爭機制引入到國有企業管理層的任免程序中來。表2不同性質和階段企業的激勵機制激勵式企業類毎薪酬激勵股權激勵控制權激勵行政晉升、聲譽激易壟斷性企業+競爭性企業+傳統企業+高新技術企業+創業型企業+成熟型企業+注：“+”代表主導激勵方式，“+”表示輔助激勵方式。3、通過資本結構調整、破產機制強化債務資本的激勵約束機制相對于股權來說，債權可以形成管理者的“硬”約束。一般來說， 對于處于傳統產業的企業或者進入成熟階段的企業而言，股權的激勵作 用相對較低，債權的激勵約束作用相對較高。對于這些企業，應當適當 的調高債務融資比例，強化債務對于管理層的“硬約束”。就國有企業 而言，債務的激勵作用還要依賴國有銀行市場化改革的程度。4、激勵機制創新我國國有企業發展股權激勵尚存在一些制度方面的阻力。為構建與 我國制度背景相適應的股權激勵機制，應當在借鑒