1、化工企業(yè)管理復(fù)習(xí)提綱1、名詞解釋1） 企業(yè)2） 公司制企業(yè)3） 股份有限公司4） 責(zé)任制有限公司5） 系統(tǒng)原理6） 效益原理7） 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃8） 生產(chǎn)管理9） 供應(yīng)鏈10） 市場(chǎng)細(xì)分11） 計(jì)劃12） 控制13） 職權(quán)分配14） 激勵(lì)15） 領(lǐng)導(dǎo)16） 溝通2、簡(jiǎn)答題(1) 簡(jiǎn)述企業(yè)管理發(fā)展的幾個(gè)階段，其特點(diǎn)，及列舉出每個(gè)階段兩個(gè)代表性的人物及其主要觀點(diǎn)或理論。(2) 簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征并對(duì)其加以闡述。(3) 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的新趨勢(shì)(4) 簡(jiǎn)述企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(5) 簡(jiǎn)述生產(chǎn)能力的含義及其種類(6) 簡(jiǎn)述化工現(xiàn)場(chǎng)管理中“5S”活動(dòng)的含義及其內(nèi)容。(7) 簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)的營銷策略及其優(yōu)缺點(diǎn)

2、。(8) 簡(jiǎn)述分銷渠道設(shè)計(jì)的定義及其影響因素。(9) 簡(jiǎn)述品牌與注冊(cè)商標(biāo)的區(qū)別。(10) 某肥皂生產(chǎn)廠年總產(chǎn)量為40000塊，每批肥皂的設(shè)備調(diào)整費(fèi)用為100元，每塊肥皂年平均保管費(fèi)用為0.02元，求經(jīng)濟(jì)批量。1） 某廠購置了一臺(tái)反應(yīng)釜，設(shè)備的原值為20萬元，其各年度使用費(fèi)及殘值如下表，求球磨機(jī)最佳更新年限。年限12345678910年使用費(fèi)（萬元）0.71.42.13.03.64.156.17.48.6殘值（萬元）16131198.38 7654（11） 某化工廠生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品已知生產(chǎn)甲種產(chǎn)品1t，需耗A種原料10t、B種原料5t、煤4t；生產(chǎn)乙種產(chǎn)品1t 需耗A種原料石4t、B種原料4t

3、、煤9t每1t 甲種產(chǎn)品的利潤是600元，每1t 乙種產(chǎn)品的利潤是1000元工廠在生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品的計(jì)劃中要求消耗A種原料不超過300t，B種原料不超過200t，煤不超過360t甲、乙兩種產(chǎn)品應(yīng)各生產(chǎn)多少(精確到0.1t)，能使利潤總額達(dá)到最大? （12） 某一化工企業(yè)購置一臺(tái)設(shè)備，購置費(fèi)為16 000元，使用年限為10年，設(shè)備的殘值為6000元，第一年運(yùn)行費(fèi)用為1000元，以后每年遞增400元。求設(shè)備經(jīng)濟(jì)壽命（13） 什么是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)中的關(guān)鍵線路，指出下圖1中那一條是關(guān)鍵線路。圖1 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)答： 14）、什么是管理幅度，指出下圖2中主管人員A、B、C、D的管理幅度是多少？ 答：15）、什

4、么是管理控制？如何理解管理控制？答16）、試簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的含義？圖3所示為某化工企業(yè)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖,據(jù)此簡(jiǎn)述該類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)及其適用場(chǎng)合。圖3 某化工企業(yè)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖答：17）、根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，我們?cè)诨て髽I(yè)管理的實(shí)際工作中應(yīng)注意那幾個(gè)方面的問題？答：18）、根據(jù)圖4所示的組織正式溝通渠道的類型，簡(jiǎn)述什么是上行溝通、下行溝通、橫向溝通和斜向溝通，并給出上行溝通、下行溝通的實(shí)例。圖4 組織正式溝通渠道的類型答：3、案例分析1.A公司是一家著名民營化工企業(yè)，公司老總一直對(duì)該公司在行業(yè)中頗具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水平引以為豪。他認(rèn)為優(yōu)厚的薪水必然會(huì)吸引和留住人才并激發(fā)

5、他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢(shì)促進(jìn)公司快速發(fā)展。但是仍然有十余名技術(shù)骨干員工的集體跳槽。如果你是公司的老總，請(qǐng)你給出挽留人才的具體措施。2. 某一化工企業(yè)生產(chǎn)A、B 、C 、D 、E、F、G7個(gè)系列的產(chǎn)品，公司可用資金50萬。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)：1.A、B系列業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個(gè)系列的利潤占到總利潤的75%，在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)系列是經(jīng)營了幾年的老產(chǎn)品，從去年開始市場(chǎng)銷售增長率已成下降趨勢(shì)，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2.C、D、E三個(gè)系列是新開辟的新系列。其中C、D兩個(gè)系列前半年表現(xiàn)搶眼，C系列銷售增長了 20%，D系列增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家

6、經(jīng)營。E系列是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈，該系列其它兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G兩個(gè)系列市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重，有被C、D系列替代的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。請(qǐng)用波士頓矩陣原理分析該企業(yè)的產(chǎn)品組合和投資策略。案例3經(jīng)理李先生幾天來一直在等秘書小劉的季度報(bào)告。總裁在上個(gè)星期就說明了這份報(bào)告的重要性，他終于忍不住了，怒氣沖沖地沖到了秘書的辦公室里。“你干什么了?知道我一直在等你的那份業(yè)績報(bào)告嗎?”“慢著”，小劉打斷李先生的話，也同樣生氣地說道：“我在兩天前就把報(bào)告做好并交給總部了。你難道沒有拿到那一份

7、嗎?”“我沒有拿到!我從來沒有告訴過你可以不通過我直接把報(bào)告交給總裁。你知道他對(duì)這份報(bào)告多重視嗎，他在董事會(huì)上要用的信息就是從這份報(bào)告中得到。現(xiàn)在你卻繞過我，把我不曾過目的東西交上去。你到底是誰的秘書?”李先生禁不住拍了一下桌子。現(xiàn)在小劉開始擔(dān)心了。他知道自己沒有按照李先生吩咐去做，但卻不清楚自己錯(cuò)在哪里。“李總，我以為我是按你的要求去做了，我以為你讓我做這份工作，具體地說，是為這份報(bào)告負(fù)責(zé)。如果你并不是這個(gè)意思，應(yīng)該跟我講清楚的。”問題：（1）錯(cuò)在哪里?（2）如何彌補(bǔ)錯(cuò)誤?（3）正確解決的辦法應(yīng)該是怎樣的?案例4小道消息斯塔福德航空公司是美國北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。 然而，最近在其總部發(fā)

8、生了一系列的傳聞：公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略方案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考的意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時(shí)比利碰到了另一位副經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對(duì)肯尼特悄悄地說：“我得到了一個(gè)極為轟動(dòng)的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說不會(huì)裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來，有所準(zhǔn)備啊”這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立

9、即把這消息告訴他的上司。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過辦公室的探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說：“我真不敢相信公司會(huì)做出這樣的事來，我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減職工呢”。這消息傳來傳去，三天后又傳回總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信件。人們紛紛職責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。思考題：1管理者應(yīng)如何對(duì)待企業(yè)中的非正式溝通？2總經(jīng)理波利怎樣才

10、是使問題澄清？3這個(gè)例子中發(fā)生的事是否具有一定的現(xiàn)實(shí)性？4、選擇題1 某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，由總經(jīng)理直接管理的營銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到100人，最近公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點(diǎn)散漫， 對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切原因。最大的可能是因?yàn)椋? )。A：營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的現(xiàn)象；B：總經(jīng)理投入不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法；C：總經(jīng)理的管理幅度太寬；D：營銷人員的管理層次太多。 2 例2：某酒店的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，越往上層，( )A、管理難度與幅度都越小B、管理難度越大，幅度越小C、管理難度越小，幅度越大D、管理難度與幅度都越大。3 .組織最重要的基礎(chǔ)工作是：( )。A.部門

11、劃分與結(jié)構(gòu)形成； B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C.管理人員的素質(zhì)和能力；D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析4 小王在工作中經(jīng)常接到上級(jí)兩個(gè)甚至沖突的命令。這一現(xiàn)象的根本原因可能是：( )A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)；B.該公司在組織運(yùn)做中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問題；C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多；D.該公司在組織運(yùn)行中有意或無意地違反了統(tǒng)一指揮的原則。5 管理控制也是一個(gè)（ ）。A、糾正偏差的過程 B、信息反饋的過程C、維持現(xiàn)狀的過程 D、打破現(xiàn)狀的過程6 在控制工作中，不僅可以找出產(chǎn)生問題的原因、消除問題，有時(shí)甚至可以把企業(yè)素質(zhì)提升到更高水平的工作是（ ）。A、擬定標(biāo)準(zhǔn) B、衡量標(biāo)準(zhǔn) C、糾正偏差 D、修正標(biāo)準(zhǔn)7

12、 能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的問題以達(dá)到目標(biāo)的決策是（ ）。A、程序化決策 B、非程序化決策C、確定型決策 D、風(fēng)險(xiǎn)型決策8 在企業(yè)職工自覺性差，自我管理能力不強(qiáng)時(shí)可采取（ ）的業(yè)績考評(píng)方式。A、自我考評(píng) B、上級(jí)考評(píng)C、同行考評(píng) D、下級(jí)考評(píng)9 當(dāng)一種價(jià)值觀被組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種粘合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，這是指組織文化的 （ ）。A、導(dǎo)向功能 B、凝聚功能C、激勵(lì)功能 D、輻射功能10 在科技發(fā)達(dá)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，領(lǐng)導(dǎo)力圖保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的途徑是創(chuàng)建 （ ） 組織。、生產(chǎn)型組織 、經(jīng)營型組織、學(xué)習(xí)型組織 、營銷型組織5、判斷題

13、1. 決策是管理過程的首要內(nèi)容。（ ）2. 決策者僅指高層管理者。（ ）3. 組織目標(biāo)是指組織欲達(dá)成的未來的一種狀態(tài)，一種結(jié)果。（ ）4. 目標(biāo)管理執(zhí)行過程中的目標(biāo)是可以改變的。（ ）5. 目標(biāo)管理實(shí)施的事先控制是建立績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（ ）6. 領(lǐng)導(dǎo)的影響力的大小很大程度上取決于其擁有專長能力的大小。（ ）7. 領(lǐng)導(dǎo)只要擁有了職權(quán)，權(quán)威自然而然就可以形成，因此有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)肯定有權(quán)威。（ ）8. 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。（ ）9. 領(lǐng)導(dǎo)方格論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效果要看實(shí)際工作的需要，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一成不變。（ ）10. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的權(quán)變理論定義領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)緯度是任務(wù)行為和關(guān)系行為。（ ）11. 領(lǐng)導(dǎo)與管理在理論和實(shí)踐中都是可以互相替代的。（ ）12. 、企業(yè)中只要有行之有效的管理，便能取得穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（ ）13. 管理給企業(yè)帶來秩序和效率，領(lǐng)導(dǎo)的主要是對(duì)環(huán)境的應(yīng)變并引導(dǎo)組織內(nèi)的變革。（ ）14. 激勵(lì)指激發(fā)、鼓勵(lì)，以利益來誘發(fā)之意。（ ）15. 激勵(lì)包含激發(fā)、鼓勵(lì)，以利益來誘發(fā)之意也包括以批評(píng)、斥責(zé)約束和歸化之義。（